Часто мы не понимаем как оценивать идеи с точки зрения стартапа, наличие MVP на этом этапе не важно. Главное, что нужно иметь - это четкую идею проекта и энергию основателя. Если ваша компания планирует расти быстро и привлекать много пользователей - это стартап.

Стартап - это лишь гипотеза о том, что такой продукт реально кому-то на рынке нужен. Важно донести почему именно этот проект начнет расти и какие инструменты будут использованы для этого.


ИДЕЯ ДЕЛИТСЯ НА НЕСКОЛЬКО ЧАСТЕЙ

• Проблема - это входное условие почему нужна компания. Если ваш продукт закрывает хотя бы один критерий - круто. А лучше когда сразу несколько
– Популярная. Чем больше людей ее имеет, тем больше шансов быстро конвертировать пользователей в платящих.
– Срочная - для пользователя важно решить проблему срочно
– Дорогая - клиент должен быть готов платить за решение своей проблемы
– Решить - мы должны предлагать решение, которое закроет проблему у пользователя
– Частая - проблема должна возникать как можно чаще и на переодичной основе. Чем чаще пользователь приходит за решением его проблемы, тем проще его конвертировать в платежеспособного, который будет приносить нам деньги.

• Решение - определяемся с тем, какое именно решение проблемы мы предоставляем
НЕ НАЧИНАТЬ С ЭТОГО ЭТАПА! Никогда не делать решение, продукт или MVP до того момента, когда у нас не появляется четкое представление о проблеме и способе ее решить.
– Не начинать с технологии. Например, сейчас моден блокчейн или реакт - давайте сделаем продукт на этом стеке.
– Сначала нужно найти проблему у клиента и только потом искать\предлагать ее решение

• вывод - почему ваш проект будет успешным?
– Почему это решение будет популярно и пользователи будут пользоваться этим решением среди других?
– Почему вы будете расти быстрый других?


ИДЕАЛЬНЫЕ УСЛОВИЯ ДЛЯ СТАРТАПА

• Объем рынка от 1 млн пользователей
• Рост рынка 20% в год
• Миллиарды прибыли в год
• Возможность изменить законы потребления продуктов, создав новый продукт и забрав клиентов у других продуктов.
• Использовать продукт несколько часов в день. Идеально от 2-х часов.


НЕСПРАВЕДЛИВОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

У вас должно быть несправедливое преимущество почему именно ваш стартап полетит. Нужно хотя бы одно, но лучше сразу несколько.

• Основатель. От 1 до 10. Сколько людей в мире готов решить в мире эту проблему? У вас есть докторская степень по биотехнологии ? Отлично. А если вы простой администратор в мелкой компании - нет.

• Рынок. Если растет по 20% в год - отлично. Попасть в такой рынок легко. Если рынок стагнирует - это приведет к долгосрочным возвратам инвестиций. Будет высокая конкурентная война между схожими решениями.

• Продукт. Если ваш продукт в 10 раз лучше конкурента - топ. Когда клиенты отзываются: "Это ПО лучше всего что я видел до этого". Это может быть вашем преимуществом.

• Привлечение клиентов. Полагаетесь только на платное решение по привлечению клиентов? Плохо. Прийдет кто-то другой и так же начнет платить за привлечение аудитории. Нужно расчитывать на естественный прирост пользователей без мощной рекламы.

• Монополия. При росте вашей доли вы на рынке будете становиться сильнее?


УБЕЖДЕНИЯ

• Может ли ваша команда сделать прям сейчас продукт? Не важно
• Можете ли вы презентовать, продавать и заинтересовать вашим продуктом? Важно

https://bakanov.pro/how-to-evaluate-startup-ideas

#product

В сфере управления людьми есть огромное количество инструментов и подходов, но не все они приводят к чему-то полезному. Часто мы видим, что в одной компании решение может работать супер эффективно, а в другой не работает совсем. В отдельных случаях может даже стать хуже, чем было изначально. Разные копании по разному подходят к управлению своим персоналом и применяют различные инструменты.

Еще в начале прошлого века был открыт Хоторнский эффект. Во время проведения экспериментов создаются такие условия, в которых повышенное внимание к нововведению приводят к искажённому результату. Участники эксперимента действуют иначе, часто более усердно, чем обычно.

Управление персоналом (HR = Human Resource Management)- область знаний и практической деятельности, которая направленна на обеспечение вашей организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции при оптимальном его использовании.

Отдел кадров - это лишь представитель государства в вашей компании. Он смотрит на все возникающие вопросы через призму государственных законов. А одной из главных его целей это защита бизнеса от трудовой инспекции. При этому сотрудники должны получать все что им положено по закону: отпуск, премии, больничный и так далее.

Любая компания создается для достижения мощной и интересной цели ее основателя, а людей нанимают как раз для достижения этих целей. Если вы хороший руководитель и сотрудники выполняют поставленные задачи, то вам не нужно дополнительно заниматься управлением персонала. Ведь основная задача руководителя - ставить цели и делать так, что бы сотрудники их достигали. Иногда бывает, что один сотрудник выбивается среди всех кто качественно выполняют свою работу и достигает поставленных целей. Ответ очевиден - с таким сотрудником проще расстаться и найти ему замену. А вот что делать когда таких людей много? Тут уже нужно менять подход системно.

Одна из самых распространенных ошибок это начинать с обучения персонала. Сначала нужно определиться кто работает в компании и какими качествами он уже обладает. Правильно начинать с оценки по следующим критериям:
• Оценить знания
• Оценить ключевые компетенции
• Выявить его способности

Если у сотрудника проблемы только с его знаниями тогда все просто - переходим к инструментам обучения. Это будет действенно и эффективно, как для компании в целом, так и для сотрудника. Метод обучения знаниям подходит для людей, которые могут и способны обучаться. А что делать если человек не может? Нужно задуматься о том, что бы заменить\поменять его на другое место. На этом этапе приходит потребность ротировать людей. У разных людей разные подходы к работе и разные психологические профили. Одному будет комфортно работать в бухгалтерии, а другому общаясь весь день на конференциях. Очень часто сотрудники одного склада ума оказываются не на том месте по различным причинам (от простого "так сложилось" до "родители отправили в прикладной университет") и поэтому выполняют свою работу не на 100%.

• Мотивация - это внутреннее побуждение
• Стимуляция - это внешний пинок

Внутренние мотивы могут лежать в плоскости развития человека и тогда такой сотрудник будет сильно мотивирован на самостоятельную работу. А могут не лежать в плоскости его развития и тогда ему нужно внешнее стимулирование для придания толчка и вектора развития.

После того как мы оценили, обучили и мотивировали сотрудника - он должен попасть в нужный нам вектор для достижения целей. Если все получилось - ГУД, мы качественно произвели стимуляцию. Если система в общем заработала, но некоторые люди не попали в нее, то лучше от таких людей начинать избавляться. Увольняем их, а на их место нанимаем новых уже с правильным психологическим портретом для этой должности.

Наш подбор персонала должен быть структурированным. Мы должны четко понимать каки людей и на какой позиции мы хотим видеть внутри компании.

https://bakanov.pro/human-resource-management/

#mba

Тезисы из книги “Богатый папа, Бедный папа” Роберта Кийосаки. Деньги это не цель, а лишь еще один инструмент для их увеличения.


БОГАТЫЕ НЕ РАБОТАЮТ ЗА ДЕНЬГИ

• В жизни постоянно окружают проблемы и ошибки. Мы лучше всего учимся на своем опыте. Всегда продолжать действовать в любо
м случае и никогда не останавливаться
• Не винить других людей или события в своих неудачах
• Бедняки работают за деньги, богатые заставляют деньги работать на них
• Люди невероятно сильно боятся быть бедными. А заработав состояние, боятся еще сильней его потерять
• Порочный круг: ходишь на работу и получаешь ЗП, снова ходить на работу в ожидании новой ЗП для оплаты по счетам и кредитам
• Важно понять для себя как и где зарабатывать, не работая на других
• Работа за ЗП - это кратковременное решение долговременной проблемы
• Ловушка ослика и морковки: нужно смотреть шире на свою работу и деньги
• Мы не учимся у истории, лишь запоминаем даты и имена
• Важно замечать моменты когда можно делать деньги, а не искать стабильный и постоянный доход


ЗАЧЕМ НУЖНА ФИНАНСОВАЯ ГРАМОТНОСТЬ

• Важно не то сколько заработаешь, а сколько сохранишь после всех трат
• Главное богатство - это образование. Постоянно вкладываться в свое обучение
• Важно покупать активы, а не пассивы. Сначала генерируем максимальное количество активов, а затем с доходов от них (недвижимость для сдачи) можно себе позволить купить пассивы (машину или квартиру)


ЗАНИМАЙТЕСЬ СОБСТВЕННЫМ БИЗНЕСОМ

• Богатые покупают активы, средний класс покупает пассивы и считает их активами, у бедных в основном только расходы
• Макдональд на самом деле накапливает активы в виде земли, а не рестораны.
• Свой бизнес будет приносить доход даже после выхода на пенсию
• Если в своем магазине нужно работать, то это не актив, а работа. Что бы это стал активом – нужно найти управляющего и не заниматься рутиной
• Актив должен генерировать прибыль без вмешательства
• Важно знать: бухгалтерский учет, инвестирование, понимание рынков, законодательство и налоги


РАБОТАЙТЕ НЕ ЗА ДЕНЬГИ, А РАДИ ОПЫТА

• Главное то, что мы знаем. Нужно увидеть хороший вариант, а деньги уже можно найти. Для этого важно понимать стоимость вещей на рынке
• Уметь продавать. Читать книги по психологии, маркетингу и продажам.
• Не углубляться сильно в одну тему, постоянно расширять свой кругозор в разных сферах жизни. Чем больше знаешь и понимаешь какие вещи происходят вокруг, тем больше возможностей появляется
• Работник работает ровно столько, что бы его не уволили, работодатель платит ровно столько, что сотрудник не уволился.
• Искать следует интересную работу, а не высокооплачиваемую. В долгосроке это даст мощный толчок
• Концентрировать свое внимание на отдаче своих знаний, а лишь затем на получения от других полезной информации для себя. Сначала отдавай, а лишь затем получай дивиденды
• Роль грамотного руководителя окружить себя людьми, которые умней тебя. Нужно постоянно им помогать делать их работу лучше.


ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ

• Основные причины затыков и проблем: страх, отсутствие веры, высокомерие, лень и плохие привычки
• Всегда есть страх потерять. Кто никогда не проигрывает, то не рискует.
• Наши сомнения постоянно тормозят нас
• Начать использовать залоговые средства\варианты для расширения портфеля
• Сомнения лишают людей возможность действовать и принимать решения
• Недвижимость - мощный инструмент
• Важно найти хорошого управляющего недвижимостью, на которого можно переложить подбор и управление
• Вместо слов я не могу себе это позволить нужно говорить как я могу это себе позволить?
• Делайте то, что в именно вы считаете правильным. Вас в любом случае будут критиковать
• Сначала платить себе, а лишь потом по долгам и налогам


С ЧЕГО НАЧАТЬ?

• Слушать намного важнее умения говорить
• Постоянно изучать как устроен и работает окружающий мир
• Уметь быстро обновлять свои знания и принимать чужое мнение
• Типы доходов:
– Трудовой доход. Работай и получай ЗП
– Портфельный доход. Доход от акций и облигаций
– Пассивный доход. Инвестиции например в недвижимость

Полная версия:
https://bakanov.pro/reach-dad-poor-dad/

#mba

КАК РАЗГОВАРИВАТЬ С КЛИЕНТАМИ

Лучшие основатели всегда поддерживают связь с своими клиентами на протяжении всей жизни компании. Часто посещают мысли, что для общения с клиентами можно нанять продакт-менеджеров, но основатель должен всегда разговаривать с конечными потребителями. Постоянно. Конечно, будет сильный страх в первое время. Но это очень важно!


ТРИ ОСНОВНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ОБЩЕНИИ

• Мы говорим о своей идее. Учимся не говорить о своем продукте, потребность в нем нужно найти у клиента.

• Говорить конкретно, а не гипотезами. Мы часто говорим как мы видим свой продукт. Например, если мы сделаем эту фичу - вы купите мой продукт ? Это неправильный путь. Стараемся задавать вопросы шире самой проблемы, что бы извлечь ключевую суть.

• Слушать, а не говорить. Сдвигаем акцент с говорить\презентовать продукт на слушать потребность. Записывать всю полученную информацию максимально детально. Уже потом можно ее интерпретировать.


5 КЛЮЧЕВЫХ ВОПРОСОВ НА КАЖДОЕ ИНТЕРВЬЮ

• Назовите самую сложную часть того, что вы делаете? Самый лучший стартап - когда пользователи постоянно сталкиваются с проблемой и она сильно у них болит. Например, представь себя основателем dropbox в 2005:
– Что самое сложное в совместной работе группы людей когда тебе нужно обмениваться файлами?
– Как обмениваться файлами с другими?

• Расскажите историю, когда вы в последний раз столкнулись с этой проблемой? Нужно понять и извлечь максимальное количество информации из потенциального пользователя:
– Где ты был в это время?
– Что ты делал в это время?
– С кем ты был?

• Почему это было сложно? Разные пользователи будут по разному отвечать о своих причинах и проблемах. Преимущество этого вопроса в том, что нужно узнать что именно конкретный человек пытается решить. Из примера Dropbox: синхронизация файлов через облако не важна сама по себе. Важно, что она помогает студентам работать совместно над одним проектом.

• Делали ли вы что-то для решения этой проблемы? Если клиент еще не делал попыток найти решение своей проблемы, то она не достаточно мощная для него. Две основные причины зачем спрашивать:
– Понять какую именно проблему вы решаете?
– Какие другие продукты решают эту проблему?

• Что вам не нравится в тех продуктах, которыми вы пробовали решить свою проблему? Это не вопрос какие фичи вы бы хотели! Этот вопрос нацелен на другой продукт, который использовался. Какие у него проблемы есть?


ЗАЧЕМ ОБЩАТЬСЯ С КЛИЕНТАМИ?

• Появилась идея? Ищем первых потенциальных клиентов (часто лучший клиент - это ты сам):
– Друзья, коворкеры, команда
– На конференциях или евентах

• Уже есть MVP продукта? Ищем сегмент аудитории на которою планируем запускаться. На этом этапе важно понять кто ваш клиент:
– Сколько стоит решение данной проблемы сейчас?
– Как часто данная проблема возникает? Чем чаще проблема, тем проще пользователи будут покупать антидот.
– На сколько большой бюджет у них есть для решения этой проблемы? Возможно у них нет денег для покупки этого решения.

• Запустились? Постоянно находимся в поиске продукта для рынка через интерации.


СОВЕТЫ

• Общайтесь лично! Никто не хочет общаться по телефону и вы не сможете установить эмоциональный контакт с человеком. При этом люди очень любят поговорить на свои больные темы. Встречаемся лично или соглашаемся на видеозвонок.
• Записывать максимально много, много. Во время разговора почти всегда не понятно, что важно, а что нет.
• Научитесь вести себя непринужденно. Спустя 5-10 встреч получите огромное количество фидбэка о себе
• Спрашивать номер телефона на конференциях или на встречах для последующих контактов. Важно иметь прямой контакт с клиентом. На этом знании построены все социальные сети.
• Не делайте фичи по запросу клиентов. Любая новая фича должна проходить по циклу проверки гипотез.
• Не обращайте внимание на позитивные отзывы – они не сделают ваш продукт лучше.

Полная версия:
https://bakanov.pro/how-to-talk-with-users/

#product

КАК РАБОТАЕТ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МАШИНА

• Экономика – это сумма всех совершенных сделок
• Сделка – это обмен денег или кредита на товар\услугу

• Основные силы стимулирующие экономику
– Производительность труда
– Кратковременный кредитный цикл
– Долговременный кредитный цикл

• Крупнейший продавец и покупатель на рынке – правительство
– Центральное правительство собирает налоги и тратит деньги
– Центральный банк контролирует денежную массу и кредиты в экономике


КРЕДИТ

• Кредит – важнейшая часть рынка. Кредиторы хотят дать денег в долг и заработать, дебиторы на эти деньги что-то купить

• Дебиторы обещаются выплатить кредит + проценты. Низкий процент стимулирует дебиторов брать в долг

• Расходы одного – это доходы другого. Вот этот момент очень важный для экономики!

• Кредитоспособный заемщик имеет две ценности: возможность погасить долг и залоговое имущество

• Рост доходов приводит к росту займов, что приводит к росту трат. А как мы уже говорили раньше траты одного – это заработок другого. Это приводит к еще большему количеству займов и к экономическому росту

• В экономике без кредита единственный вариант больше тратить это больше зарабатывать, что требует большей производительности и труда

• Колебания происходят в 2 цикла. Малые – 5-10 лет. Большие – 75-100 лет

• Кредитные деньги позволяют купить нам что-то сейчас и мы как бы занимаем у себя самого в будущем. Появится момент в будущем когда нужно будет тратить меньше, чем зарабатываешь для того что бы выплачивать кредит. Это и создает циклы.


ПРИМЕР ЭКОНОМИКИ С КРЕДИТНОЙ КАРТОЙ В 10%

• Пусть ЗП = 100 000 и есть кредитная карта на 10 000. Можно потратить 110 000

• Кто-то другой значит зарабатывает 110 000

• У него так же есть кредитная карта 10% = 11 000 и может уже потратить 121 000

• Таким образом разгоняется экономика, но займы создают циклы и если есть рост, то будет и падение


КРАТКОСРОЧНЫЙ КРЕДИТНЫЙ ЦИКЛ

• Рост цен – это инфляция

• Центральному банку не выгодна большая инфляция, т.к. из-за нее возникают проблемы в экономике

• С ростом цен начинают увеличиваться процентные ставки и уменьшаться количество желающих взять в долг

• Чем больше мы начинаем платить по кредитам, тем меньше остается свободных средств. Мы начинаем покупать меньше и общий объем сделок уменьшается

• Когда цены падают – это дефляция. Приходит рецессия и экономика тормозит.

• Правительство понижает ключевую процентную ставку, что бы цикл начал снова набирать свои обороты

• В краткосрочном периоде траты ограничиваются только желанием кредиторов и дебиторов брать и давать деньги в кредит. Получить легко – подъем, сложно – падение.

• Краткосрочные циклы продолжается 5-8 лет и приводят к долгосрочному подъему экономики.


ДОЛГОСРОЧНЫЙ КРЕДИТНЫЙ ЦИКЛ

• Хотя долги растут – у людей все хорошо и нет проблем. Все видят рост доходов и стоимости активов, происходит бум на рынке ценных бумаг, выгодно занимать деньги и вкладываться в акции

• Когда доходы растут - долговая нагрузка посильна и ее просто выплачивать

• Стоимость активов растет, люди занимают средства для покупки активов, что приводит к еще большему росту цен на них. Хотя размеры кредитов растут, но они компенсируются ростом стоимости залоговых активов

• В какой то момент долговые траты начинают доминировать над свободными деньгами и мы вынуждены ужиматься. Количество сделок уменьшается.

• Цикл меняет направление на спад.

• Делеверидж - люди тратят меньше, доходы падают, цена активов падает, фондовый рынок разворачивается и снижается

• Заемщикам приходится продавать свои активы за бесценок. Т.к. нет покупателей с деньгами, а по долгам платить нужно

• Кредиторы прекращают давать деньги, да и не кому их брать

• Экономика потеряла свою мощь.

• Пути выхода из ситуации
– Сокращение трат
– Сокращение долга с помощью дефолта и реструктуризации
– Перераспределение благ от имущих к не имущим
– Печать новых денег

Youtube: https://youtu.be/PHe0bXAIuk0

Полная версия с картинками
https://bakanov.pro/how-economic-machine-works/

#links

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ СОТРУДНИКА И ОРГАНИЗАЦИИ

Компании не умеют ставить цели для сотрудников. Большинство организаций течет по течению и не выделяет необходимые компетенции для каждой должности. Даже если цели зафиксированы у топ менеджеров, то это не значит, что до рядовых сотрудников их донесут в том же виде. Когда управленческий персонал не выполняют задачу по постановке целей, то HR будут придумывать цели самостоятельно. Часто в этот момент зарождается бред по тестированию и подбору персонала в компанию. Со стороны бизнеса нет четких критериев какой сотрудник нужен, а с другой стороны HR только что прочитал очередную книгу Светланы Ивановой и внедряет новый метод интервьюирования.

Взаимодействие людей делится на 6 граней.


ИЕРАРХИЯ

Формальная структура организации определяет требования к характеру работы. Статусные роли, регламент отношений и информационные потоки.


БАЗИС

Требования к профессиональной деятельности. Сюда входят должностные инструкции, правила взаимодействия и т.д. Это уровень описания рабочей деятельности:

• Кто поставил задачу?
• Что нужно делать?
• Какой результат нужно получить?


ПЕРСПЕКТИВА

Перспективы профессионального и карьерного роста. Описывает какие правила продвижения по карьерной лестнице существуют внутри организации. Обучать сотрудников важно для роста грамотных специалистов. Когда компания не вкладывает в обучение, то сотрудники, либо увольняются, либо остаются на том же уровне, что и 10 лет назад.

Со стороны работника возможность постоянно учиться и развиваться за счет компании является сильным критерием при выборе.

Выделяют 2 типа вакансий:
• Вакансия развития – вводная должность для дальнейшего развития внутри компании. Это студенты и сотрудники с минимальным трудовым опытом, которые будут развиваться внутри компании

• Вакансия стабилизации – сотрудник уже умеет решать задачи. В идеальном мире не будет рваться к новым вызовам на работе.

Одни ожидают, что в компании будут постоянно развиваться и продвигаться вверх для достижения амбициозных целей. Другие будут работать ежедневной работой. В тот момент, когда происходит рассинхронизация работника и должности – создается напряжение. Ему становится не комфортно и он уходит из компании.

Поиск и привлечение нового сотрудника стоит дороже, чем удержание и перевод существующего сотрудника на другую позицию.


КОНТРОЛЬ

Определяем четкие границы того как и кто будет выполнять контроль сотрудников:
• Кто производит контроль?
• По каким параметрам и критериям происходит оценка?
• В каком виде фиксируется результат и как он влияет на финансовое вознаграждение?


ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

Использовать только финансовые методы неправильно. Мы используем доски почета, награждения, грамоты или просто похвалу. Размер вознаграждения тесно связан с системой контроля. Награждаем успешных сотрудников и стимулируем отстающих.


ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ

Это психологический климат между людьми и правила корпоративной культуры. Описывает не столько что, а сколько как происходит взаимодействие. Руководитель должен четко знать большое количество методов управления и контроля сотрудников.

Найти корпоративную культуру стараются все передовые компании. Ее сложно изменить и оценить, а еще сложнее воспроизвести. Amazon покупают Zappos за $1 млрд для того, что бы понять и изучить секрет клиентоцентричности.

На практике компания может делать акцент на одной стороне:
• Сильный акцент на соблюдении правил и контроля – получаем конвейер

• Смещаем акцент на взаимодействие и получаем динамически компанию, которая способна развиваться и модернизироваться

Чем больше граней совпадают, тем лучше сотруднику внутри компании. Довольный сотрудник = продуктивный сотрудник.

https://bakanov.pro/human-and-organization

#mba

Тезисы из статьи How To Build Your Company Vision – Harvard Business Review 1996 года. Оригинал статьи платный, но доступны альтернативные варианты в публичном доступе. Меня очень зацепил материал, который у других растянут на целую книгу.

Walt Disnay, Merk, Sony, 3M десятилетия поддерживают свой успех и зафиксировали ключевые цели и ценности. Бизнес стратегии и практики ведения бизнеса обновляются, а цели и ценности остаются неизменными в постоянно меняющемся окружающем мире. Симбиоз гибкого и статичного подхода помогает компаниям адаптироваться и постоянно обновлять самих себя. Такие компании понимают, что следует менять, а что нет. Постоянное изменение требует наличия четкого видения в будущее.

Выделяют два направления:
• Основная идеология (Core Ideology)
• Предполагаемое будущее (Envisioned Future).


ОСНОВНАЯ ИДЕОЛОГИЯ

Основная идеология представляет из себя клей для компании в моменты увеличения, децентрализации и диверсификации. Другими словами удерживает компанию единой сквозь время.

Идеология компании похожа на религию или мафию. Человек в любой части света принадлежит своей "секте".

Представление будущего опирается на
• Главные ценности (Core Values)
• Основные цели (Core Purpose)

Идеология отвечает на вопрос: зачем мы собрались вместе и что нас двигает вперед? Определяет ради чего мы собрались вместе.


ГЛАВНЫЕ ЦЕННОСТИ

Представляют из себя устойчивые к изменению принципы, которые важны только для сотрудников внутри организации. Ценности определяют для чего люди собрались вместе и что будут делать. Нельзя подобрать набор универсальных ценностей для всех компаний. Они должны резонировать, как с компанией, так и сотрудником.

Только 3-5 ценностей будут истинными и останутся неизменными. Вопросы для определения ценности:
• Ради чего приходите на работу каждый день?
• Если завтра у меня будет много денег – как изменятся ценности?
• Собираетесь лететь на Марс. Какие ценности хотели видеть в команде?
• Какие ценности хотите передать своему ребенку?
• Зачем компания существует и продолжает работать?


ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ

Основные цели – вторая половина идеологии. То ради чего компания существуют. Цели компании резонируют с сотрудниками. Описание продукта и как он изменит мир - это не главная цель для компании. Продукт изменится или будет новый, а цель останется неизменной.

Цели – это душа организации, которая лежит глубже зарабатывания денег. Хотя, деньги важны, но если углубиться, мы увидим зачем люди объединились. Только сообща достигаются большие победы, которые не доступны самостоятельно. Цель как горизонт – его видного каждому, но достичь не возможно. Это путеводная звезда для сотрудников внутри в компании.

• Цель компании 3М не создание новых липких материалов
• McKinsey не делает целью написание бизнес отчетов

Действенный метод найти и проверить причину – задать 5 раз вопрос почему это важно? Уже после 2-3 ответов произойдет погружение и ответы будут содержать истинную причину.

Почему важно предоставлять лучший бизнес отчет? Он поможет клиенту детальней понимать состояние рынка. Сам отчет не цель. Копаем глубже и отвечаем на вопрос что важного в этом отчете для компании? Помощь другой компании быть впереди конкурентов и предоставлять лучший сервис – вот истинная цель. Отчет – инструмент.

Полная версия с картинками
https://bakanov.pro/how-to-build-your-company-vision/

#links

Продолжение тезисов из How To Build Your Company Vision – Harvard Business Review.

В ПОИСКАХ ОСНОВНОЙ ИДЕОЛОГИИ

Идеологию не придумывают, ее ищут внутри организации. Это подлинная вещь и ее нельзя подделать. Дух идеологии пронизывает компанию от низа до самого верха. Ошибочно придумывать качества, которых нет – это видно окружающим.

Идеология скрепляет людей внутри организации, а не за пределами. Может быть маяком для людей вне компании, которые будут приходить и разделять идентичные взгляды. Не нужно тратить силы, что бы изменить ценности людей. Ищем людей, которые их разделяют. Это основная задача для бизнеса. Не меняем людей (!), а ищем тех, с кем комфортно.


ПРЕДПОЛАГАЕМОЕ БУДУЩЕЕ

Это второй компонент, который делится на
• Цели на 10-30 лет вперед
• Яркие описания будущего

С одной стороны при описании будущего концентрируемся на видимом, ярком и реальном. А с другой стороны на мечтах, надеждах и воображении.


BHAG

BHAG (Big, Hairly, Audacious, Goals) цели работают, как точки фокуса, для направления в единый поток. Такие цели берут за руку и вытаскивают на поверхность для достижения идеи. Они, как оптические линзы, которые направляет свет в одну точку.

Цели на 10-30 лет вынуждают думать за пределами текущих возможностей. BHAG цель выполнима на лишь 50-70%, при этом сотрудники верят в достижимость на 100%. Достижение таких целей подразумевают экстраординарную работу и немного везения.


ЯРКОЕ ОПИСАНИЕ

Увлекает и стимулирует людей. Описывает каким будет будущее при достижении. Думайте яркими образами в головах людей.

• Целью Генри Форда было создать народной автомобиль, на который мог заработать простой сотрудник.
• В 1930 года Merck поставила цель измениться из фармацевтической компании в крупнейшего изготовителя во всем мире.

Желание, эмоции и убежденность – необходимые части при описания будущего. Наверное, каждый второй менеджер чувствуют себя некомфортно при выражении эмоций. Говорите больше о своих мечтах. Это мотивирует других!

Ключевая цель и BHAG похожи, но имеют различие. Ключевая цель – это о звезда на горизонте, за которой можно гнаться бесконечно. BHAG – это покорение Эвереста. Достиг и поставил новую цель.

Определение идеологии это процесс поиска, а предполагаемое будущее это процесс воображения. Иногда проще начать с яркого описания будущего и затем вернуться к BHAG. Такой подход вынуждает задавать вопросы в перспективе 20 лет:

• Как эта компания выглядит?
• Как она ощущается для сотрудников ?
• Чего компания должна достичь?

Нет смысла анализировать на сколько представляемое будущее правильное или нет. Адекватные люди не оценивают на сколько правильно Бетховен создал 9 симфонию? На сколько Шекспир правильно написал Гамлета?

Представляемое будущее остается проводником, даже когда основатель уходит. Посмотрите на Apple, City Bank и Hewlett-Packard. На президента Кеннеди, который создал миссию достижения Луны, но умер за годы до ее достижения.

Для создания представляемого будущего приходится опираться на необоснованную уверенность и обязательства. Держите в уме, что BHAG это не просто цель. Это Большая, Волосатая и Дерзкая цель. Не было никакой нужды ставить цель стать могущественной международной экономической компанией с лучшим сервисом для мелкого регионального банка. Но City Bank сделал это в 1915 году.

И наконец, стоит опасаться синдрома достижения цели:
• NASA пострадала от него после достижения Луны. А что делать дальше?
• Ford сделал автомобиль общедоступным. А что дальше? Отсутствие следующей цели позволило General Motor обойти его в 1930.

Часто в интервью проскакивают слова, что компания потеряла драйв и уже нет такого задора работать. Организация забралась на Эверест и не знает что выбрать дальше.

Полная версия с картинками
https://bakanov.pro/how-to-build-your-company-vision/

#links

ЧТО ТАКОЕ ЗАДАЧА КЛИЕНТА?

Теория задач к исполнению (Jobs To Be Done) начинается с того, что люди постоянно хотят улучшить свою жизнь. Homo sapiens думает о том, что возможно изменить уже завтра. Например, я читаю этот пост, что бы узнать новое и изменить будущее.

Мир крутится вокруг рекламы и она продает надежду и улучшение самих себя. Купи эту помаду и будешь такая же красивая, как модель. Купи новый внедорожник и будешь покорять новые вершины Подмосковья.

Человек хочет преобразить ситуацию, в которой пребывает сейчас, в предпочтительную. Но сделать этого не может. Ему нужно решение, продукт или услуга. И тут приходит наш продукт, который закрывает боль. Теперь он конвертируется в клиента и использует продукт для решения проблемы или боли.

Задача к исполнению – комфортно смотреть телевизор на диване. А купить перфоратор и сделать отверстие в стене под ТВ – это конечные задачи. Клиентом не движет желание делать дырки в стене.

Компании крадут клиентов у конкурентов. А само понятие конкуренции будем рассматривать шире. Чем заняться сегодня вечером? Смотреть ТВ или Youtube. Это очевидные конкуренты. А еще можно пойти в театр или на квест. Задачу нескучно провести вечер каждое предложенное решение закрывает. Важно докапываться до глубинной причины почему Клиент А делает действие Б.

Тесное взаимодействие клиента и производителя важно. На этом знание построены социальные сети. Facebook собирают огромное количество информации о каждом. Раньше для составления рейтинга передач на ТВ использовали сложные и не точные телефонные опросы. Сейчас приложения собирает сотни или тысячи поведенческих метрик. Полученные данные используются для создания гипотез поведения человека и точного таргетирования услуги каждому.

Если клиент не доволен продуктом – тихо уйдет к конкуренту и купит другой продукт. Постоянное улучшение продукта важно, но этого не достаточно. Нужно постоянно задаваться вопросом какие новые продукты или услуги помогут нашим клиентам? Этот процесс не останавливается. Лучшие основатели компаний до последнего стараются держать близкий контакт с клиентам.


ПРИНЦИПЫ

Клиенту часто не важен продукт, важно что он делает и какую проблему решает. У людей есть проблемы и задачи, а у вещей их нет. Часы, химчистка или телефон – это решение конкретной задачи.

Когда клиенты начинают использовать решение, которое закрывает боль, они перестают пользоваться другим решением. Редко кому нужно 2 похожих решения одной задачи. У кого стоит 2 ТВ в одной гостиной? У кого есть два ноутбука, но нет телефона и планшета?

Клиентам важно чувствовать себя нужными в каждый момент. Попасть мячом в ворота не главная цель, быть лучшим нападающим – вот цель.

Прогресс определяет ценность, контраст раскрывает ценность. Сложно понять ценность продукта без контекста. Что лучше пицца или стейк? Для ответа на вопрос важен контекст где. На дне рождения, первом свидании или перед ТВ? При добавлении контекста в вопрос Когда стейк лучше пиццы? Ответить стало проще. Сам стейк или пицца не меняются, меняется контекст. Контекст использования продукта важен!

Решение задач дают ценность не только во время использования. Машина во дворе дома дает возможность в любой момент покинуть дом. Эту задачу тк же закрывает каршериг и такси. Но у них порог вхождения и использования сложнее.

Потребители и производители составляют единую часть экосистемы. Только вместе можно достичь цели. Производитель мангалов делает не металические мангалы. Он продает клиентам возможность становиться хорошими кулинарами. Когда понимаешь корневую потребность, то дополнить продукт легко: добавить обучающее видео, бесплатную горячую линию для советов.

Полная версия
https://bakanov.pro/when-product-solves-problems/

#product

Читаю книгу «Пиши, сокращай». Максим доходчиво пишет почему наши тексты получаются серыми и полны штампов. А читать их скучно. С первой главы идут примеры как выражать мысль нужно и как не нужно. Он называет такой подход информационным стилем. Такой стиль сохраняет силы читателя и быстрей доносит идею. Книга научит писать рабочие email, посты в телеграм или текст к презентации без воды и стоп-слов. 

После 50 страниц понял, что в школе не учат доносить мысль. Меня учили растягивать мысль минимум на 4 страницы о судьбе Евгения Онегина без понимания сути.

Я в восторге, книга топ!

#books

ТЕЛИКИ ИЛИ ПАРАТЕЛИКИ?

После такого вопроса преподавателя – подумал: что за дичь? Эзотерики вы где, давайте их сюда.

Последний год много читаю книг по психологии, но такого разделения еще не встречал. Эти мета-программы описывают наше восприятие окружающего мира:

• Парателики – ориентируются на процесс. Для них важно контролировать и детализировать сам процесс. Когда за А следует Б – они будут довольны, ведь процесс идет по плану.

• Телики – ориентируются на результат. Для них важно достижение цели, а сам процесс второстепенный.


Другим принципом сегментирования личностей:

• Концентрация на себя в центре внимания
• Концентрация на помощи остальным
• Концентрация на общение и взаимодействие

Идентичное мнение писал Ицхак Адизес в книге "Идеальный руководитель". Он выделил 4 типа личности: производитель, предприниматель, администратор и генератор идей. Тезисы из книги опубликую отдельно.

У руководителя фокус контроля настроен внутреннее видение. С одной стороны это плюс, т.к. его видение ведет за собой других. А с другой стороны это минус – до него сложно достучаться и изменить мнение. Когда понимаешь стиль руководителя – проще оценивать его поступки. Подчиненные говорят, что руководитель их не ценит. Подчиненные не доносят идеи. Руководитель часто не слышит. Это проблема восприятия: руководитель мыслит будущим и замечания воспринимает как окружающий шум. При этом наемный консультант говорит то же самое и к мнению прислушиваются. Его приглашают за деньги, что бы сказал умные вещи. К нему подход другой.


ЗАЧЕМ ПОНИМАТЬ ТИПЫ ЛИЧНОСТЕЙ?

Когда понимаешь с каким человеком общаешься – взаимодействовать проще. Варианты общения сокращается до прямого диалога. Для одного человека да – это категоричное да, за которым будет борьба до последних сил. А для другого да – это обтекаемое и не постоянное. Один генерирует по 5 идей за 10 минут и крутые, а другому нужно час на комплексный анализ для комплексной оценки.

Руководитель использует максимальное количество инструментов влияния и воздействия над сотрудниками для управления командой. Чем больше в приемов, тем лучше. Менеджер, как инженер-специалист, настраивает и постоянно подкручивает взаимодействие внутри команды, что бы люди общались и слушали друг друга.

Нужно учится отдавать контроль над исполнением задач. Синдром руководителя начального уровня – контролировать каждое действие подчиненных. В самом начале кажется, что подчиненные будут ошибаться. Да, так и будет. Но это сделает команду сильной в будущем. Они будут ошибаться и набираться собственного опыта. Еще никому микроменеджмент не помогал в долгосрочной перспективе. При таком подходе руководитель становится узким горлышком и не достигает целей. Он слишком сильно погружается в детали всех процессе, а его подчиненные ждут одобрения на каждое действие.

Понимание других людей начинается с изучения самого себя. С каждой новой книгой по психологии понимаю, что командообразование это на 90% психология.

https://bakanov.pro/personality-types/

#mba

САМОАНАЛИЗ – ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ

Анализ себе в прошлом, настоящем и будущем – сильный инструмент. Его активно используют коучи, беря суммы за каждое посещение. Если научиться задавать следующие вопросы и отвечать на них честно, то прокачаетесь без посторонней помощи. Не нужно часто задавать себе эти вопросы. В этом нет необходимости, главное следовать цели из прошлых ответов. Проводите самооценку раз 2–3 года.


ОПРЕДЕЛИТЬ ДЛЯ СЕБЯ ЗОЛОТОЙ ВОЗРАСТ

Это такое время, когда останавливаешься и смотришь на пройденный путь. Это не значит, что жизнь закончилась и дальше осталось только умирать. Это такой момент, когда есть на что посмотреть в прошлом. Определить что достигнуто, а что нет. Это возраст до которого будешь активно работать и вкладываться максимально. Определить такой возраст – сложная задача. Одно дело планировать работать до 60 лет, а совсем другое до 40.


ЧТО Я ТАМ ХОЧУ ПОЛУЧИТЬ?

Пытаемся представить в каком будущем хочется оказаться. Для получения детализированной картины делим картину мира на уровни:

• Физический
– Тело. Как чувствуешь и сколько весишь?
– Деньги. Все что конвертируется в деньги (квартиры, машины, яхты и т.д.)

• Эмоциональный. Большинство ценностей будут на этом уровне. Это альбом впечатлений – все, что случилось и что пережил. Кругосветка на воздушном шаре, фрирайд на сноуборде, покорении Эльбруса и достижения в бизнесе.

• Социальный. Кто рядом с тобой? Жена, дети или внуки. Сколько друзей? Одному комфортно с малым количество близких друзей, а для другого нужно минимум 10.

• Смысловой. Дает ощущение наполненности. Отвечаем на вопрос: зачем я жил? Открыл школу или вырастил много специалистов. Счастливая семья – это то же цель. Каким стал? Мы приходим в мир, что бы нарастить качества и умения. Что я вынес и какие компетенции накопил?


ШАГИ

Заключительный шаг, который определяет какие шаги предстоят для достижения поставленной цели. На этом этапе достижение мечт становится осязаемым. Конечные цели зафиксированы и прорабатываем шаги для их достижения.

На этом этапе часто приходит понимание, что прошлые мечты не такие уж и сильные. Хотели переехать жить в другую страну? Значит следующие шаги: выучить язык, сдать экзамены, найти новую работу, переехать и найти новых друзей. Когда понимаешь, что за желанием жить в другой стране стоит – оказывается, что в этой нет необходимости. Будьте честны с собой. Определились с целью – проверьте, что готовы вкладываться в нее. Если нет – не тратьте даже время и возвращайтесь на шаг 2.

https://bakanov.pro/introspection/

#mba

SAPIENS
Топовоая книга о эволюции человека. Расскажет откуда мы вышли и как человек стал таким. Зацепил крутой момент о вере. Люди постоянно верят. Рубль или доллар – это вера в то, что деньги обмениваются на товары в любой точке мира. Сотрудники Apple & Microsoft работают совместно и верят в создание лучшего продукта. 60 лет назад десятки миллионов людей трудились для отправки первого человека в космос. Вера шире религии и встречается на порядок чаще.

В книге много других идей: как эволюционировал человек и куда исчез неандерталец, зачем люди объединились и для чего доминируют на нашей планете.

Отдельно писать тезисы из книги не буду. Рекомендую к прочтению – 10/10.

#books

ОТ НУЛЯ К ЕДИНИЦЕ. КАК СОЗДАТЬ СТАРТАП, КОТОРЫЙ ИЗМЕНИТ БУДУЩЕЕ.

Тезисы из книги Peter Thiel, основателя PayPal. Мой рейтинг 8/10.

Движение от 1 к N– это путь копирования технологии или компании. Путь от 0 к 1 – это путь создания нового продукта. Горизонтальное масштабирование проходит легче, чем создание нового продукта.

Для создания нового продукта нужна небольшая группа людей, объединенных идеей. Их главная способность – мыслить по новому и тесный контакт.


ОГРАНИЧЕНИЯ СРЕДЫ БИЗНЕС СТАРТАПОВ

• Будьте осторожны с прогнозами. Двигайтесь поступательно
• Будьте гибкими. Пробуйте как можно больше гипотез за минимальное время.
• Развивайтесь в конкуренции. Сначала продвигайте продукт на существующем рынке
• Думайте о продукте, а не о продажах.


СВОЙСТВА МОНОПОЛИИ

• Собственная технология. Другие компании не могут повторить продукт.
• Эффект масштаба. Монополия становится сильнее с ростом масштаба
• Бренд. Бренд есть у любой компании, но строить бизнес на одном бренде – глупо
• Сетевой эффект. Бизнес с ориентацией на сетевой эффект стартует с максимально узкой аудитории.

Всегда начинайте с маленького рынка и становитесь там монополией. Только после этого расширяйтесь. Идеальная аудитория – узкий круг пользователей, который объединен по одному принципу. Выходя на смежные рынки, старайтесь меньше напрямую конкурировать с существующими компаниями. Дополняйте тем, что они еще не умеют делать.


СЕКРЕТЫ

То что знают все – не дает преимущества!

Мы постоянно учимся и развиваемся. Ошибаться – это нормально. Для того, что бы цена ошибки была минимальная делаем маленькие шаги проверки гипотез. Что бы сделать крупное открытие нужно постоянно стремиться к этому. Не возможно делать обычную работу и получить невероятный эффект.

Поставленные задачи выполнимы на 80%. Если кажется, что проект нереальный – вы даже не будете к нему приступать.

Большинство крупных компаний соединяют клиента и продавца на платформе: Uber, Google, Microsoft, Airbnb, Aviasales.


ФУНДАМЕНТ

Важно правильно выбрать партнера. В начале пути все оптимисты, а вот когда дела идут плохо – появляются проблемы между людьми.

Чем больше акционеров и людей в совете директоров, тем сложней принимать согласованные решения. Идеально от 3 до 5 акционеров.

Сотрудники нанимаются в постоянный штат. Люди, которые не создают ценности выпускаемого продукта, могут быть на аутсорсе или фрилансе.

При найме нового сотрудника нужно четко ответить ДА или НЕТ. Сомневаетесь – ищите другого.


ТАК ДЕЙСТВУЕТ МАФИЯ

Члены компании чувствуют себя в кругу друзей, а не на нелюбимой работе.Не стоит работать с не комфортными людьми. Вы будете тратить силы на постоянные конфликты. Устанавливайте дружеские отношения между сотрудниками.

Люди объединяются на основе цели и миссии. Если смогли подкупить сотрудника комплектом ДМС или печеньками, то высока вероятность, что его переманят другие.

Возлагайте на сотрудников ответственность на что-то одно. Они будут выкладываться на 150% за свой проект. Когда ответственность размазывается – не стоит ожидать достижений.


КАК ПРОДАТЬ ПРОДУКТ?

Важно уметь продавать, но это не должна быть основная цель компании. Даже если продукт среднего качества – хорошие продажи вытянут его. Усредненная чистая прибыль на человека должна быть выше цены его привлечения.

Маркетинг и реклама работают для недорогих товаров. Для тех сделок, которые нет возможности закрывать персональными продавцами.

Вирусное распространение работает только для продуктов с дешевым или бесплатным входом.

В продажах работает закон степеней: один канал продаж будет на порядок эффективней других каналов.

Для продвижения компании и продукта используйте конференции, Telegram каналы, YouTube и так далее. Полученная информация поможет клиенту понять преимущества продукта.

Полная версия
https://bakanov.pro/zero-to-one/

#books

ГРОЗОВАЯ ТУЧА

Грозовая туча – инструмент для осознания конфликта и поиска решения проблем. Его применяют для выявления причин повышенного уровня брака продукции, нарушения SLA или других проблем. Данный инструмент выявляет ошибочные предположения и разрешает конфликты на win-win условиях.

Этот логический инструмент пришел из теории ограничений. Для его применения используется логика и немного интуиции. Интуиция нужна для ускорения поиска конфликта.


Грозовая туча состоит из пяти элементов:

• Общей цели
• Двух условий достижения цели
• Двух методов достижения условий


Шаги применения методики:

• Построение логической тучи и вспомогательных элементов, что бы объяснить существование конфликта
• Нахождение решения исчезновения конфликта


ПРИМЕРЫ

Цель 1 – создание онлайн платформы. Как часто выпускать новый функционал и на сколько стабильный? Конфликт создается на противоречии методов достижения условий в каждой ветке.

• Разработчики ПО: выпускать максимально быстро новые фичи в ПО
• Поддержка ПО: выпускать только стабильные версии ПО


Цель 2 – выживание и процветание компании. Конфликт – расходы денежных средств. Вкладывать в развитие с неопределенной перспективой или сохранять деньги?

• Финансовый директор: сокращение расходов (KPI директора завязан соблюдение бюджета)
• Директор по маркетингу: увеличение расходов на рекламные комании (KPI директора завязан на рост продаж)

Грозовая туча создает напряженную ситуацию, когда люди тянут в свою сторону. У них есть собственные мотивации, которые и создают напряжение. Руководители могут специально создавать такие условия работы для сотрудников. Сотрудникам ставятся взаимно противоположные условия достижения премии. Работники вынуждены договариваться и вести переговоры для достижения целей, а руководитель наблюдает со стороны. Достижение цели – это баланс выполнения условия 1 и 2, используя метод 1 и 2.


РЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА

Для решения конфликта возвращаемся к исходной задаче и ищем исходную проблему. Почему задача решается именно так? Кто это решил?

Например, в задаче разработки ПО: программисты и поддержка индивидуально отвечают за свой сектор. Копаем глубже – почему это разные команды? Создаем многофункциональные команды, в которые будут входить, и разработчики, и поддержка. В такой ситуации обе стороны заинтересованы выпускать только качестве релизы. Повышается вовлеченность и ответственность для сотрудников. Снимая напряжение – достигаем win-win.

https://bakanov.pro/evaporating-cloud/

#mba