ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ СОТРУДНИКА И ОРГАНИЗАЦИИ
Компании не умеют ставить цели для сотрудников. Большинство организаций течет по течению и не выделяет необходимые компетенции для каждой должности. Даже если цели зафиксированы у топ менеджеров, то это не значит, что до рядовых сотрудников их донесут в том же виде. Когда управленческий персонал не выполняют задачу по постановке целей, то HR будут придумывать цели самостоятельно. Часто в этот момент зарождается бред по тестированию и подбору персонала в компанию. Со стороны бизнеса нет четких критериев какой сотрудник нужен, а с другой стороны HR только что прочитал очередную книгу Светланы Ивановой и внедряет новый метод интервьюирования.
Взаимодействие людей делится на 6 граней.
ИЕРАРХИЯ
Формальная структура организации определяет требования к характеру работы. Статусные роли, регламент отношений и информационные потоки.
БАЗИС
Требования к профессиональной деятельности. Сюда входят должностные инструкции, правила взаимодействия и т.д. Это уровень описания рабочей деятельности:
• Кто поставил задачу?
• Что нужно делать?
• Какой результат нужно получить?
ПЕРСПЕКТИВА
Перспективы профессионального и карьерного роста. Описывает какие правила продвижения по карьерной лестнице существуют внутри организации. Обучать сотрудников важно для роста грамотных специалистов. Когда компания не вкладывает в обучение, то сотрудники, либо увольняются, либо остаются на том же уровне, что и 10 лет назад.
Со стороны работника возможность постоянно учиться и развиваться за счет компании является сильным критерием при выборе.
Выделяют 2 типа вакансий:
• Вакансия развития – вводная должность для дальнейшего развития внутри компании. Это студенты и сотрудники с минимальным трудовым опытом, которые будут развиваться внутри компании
• Вакансия стабилизации – сотрудник уже умеет решать задачи. В идеальном мире не будет рваться к новым вызовам на работе.
Одни ожидают, что в компании будут постоянно развиваться и продвигаться вверх для достижения амбициозных целей. Другие будут работать ежедневной работой. В тот момент, когда происходит рассинхронизация работника и должности – создается напряжение. Ему становится не комфортно и он уходит из компании.
Поиск и привлечение нового сотрудника стоит дороже, чем удержание и перевод существующего сотрудника на другую позицию.
КОНТРОЛЬ
Определяем четкие границы того как и кто будет выполнять контроль сотрудников:
• Кто производит контроль?
• По каким параметрам и критериям происходит оценка?
• В каком виде фиксируется результат и как он влияет на финансовое вознаграждение?
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ
Использовать только финансовые методы неправильно. Мы используем доски почета, награждения, грамоты или просто похвалу. Размер вознаграждения тесно связан с системой контроля. Награждаем успешных сотрудников и стимулируем отстающих.
ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ
Это психологический климат между людьми и правила корпоративной культуры. Описывает не столько что, а сколько как происходит взаимодействие. Руководитель должен четко знать большое количество методов управления и контроля сотрудников.
Найти корпоративную культуру стараются все передовые компании. Ее сложно изменить и оценить, а еще сложнее воспроизвести. Amazon покупают Zappos за $1 млрд для того, что бы понять и изучить секрет клиентоцентричности.
На практике компания может делать акцент на одной стороне:
• Сильный акцент на соблюдении правил и контроля – получаем конвейер
• Смещаем акцент на взаимодействие и получаем динамически компанию, которая способна развиваться и модернизироваться
Чем больше граней совпадают, тем лучше сотруднику внутри компании. Довольный сотрудник = продуктивный сотрудник.
https://bakanov.pro/human-and-organization
#mba
Компании не умеют ставить цели для сотрудников. Большинство организаций течет по течению и не выделяет необходимые компетенции для каждой должности. Даже если цели зафиксированы у топ менеджеров, то это не значит, что до рядовых сотрудников их донесут в том же виде. Когда управленческий персонал не выполняют задачу по постановке целей, то HR будут придумывать цели самостоятельно. Часто в этот момент зарождается бред по тестированию и подбору персонала в компанию. Со стороны бизнеса нет четких критериев какой сотрудник нужен, а с другой стороны HR только что прочитал очередную книгу Светланы Ивановой и внедряет новый метод интервьюирования.
Взаимодействие людей делится на 6 граней.
ИЕРАРХИЯ
Формальная структура организации определяет требования к характеру работы. Статусные роли, регламент отношений и информационные потоки.
БАЗИС
Требования к профессиональной деятельности. Сюда входят должностные инструкции, правила взаимодействия и т.д. Это уровень описания рабочей деятельности:
• Кто поставил задачу?
• Что нужно делать?
• Какой результат нужно получить?
ПЕРСПЕКТИВА
Перспективы профессионального и карьерного роста. Описывает какие правила продвижения по карьерной лестнице существуют внутри организации. Обучать сотрудников важно для роста грамотных специалистов. Когда компания не вкладывает в обучение, то сотрудники, либо увольняются, либо остаются на том же уровне, что и 10 лет назад.
Со стороны работника возможность постоянно учиться и развиваться за счет компании является сильным критерием при выборе.
Выделяют 2 типа вакансий:
• Вакансия развития – вводная должность для дальнейшего развития внутри компании. Это студенты и сотрудники с минимальным трудовым опытом, которые будут развиваться внутри компании
• Вакансия стабилизации – сотрудник уже умеет решать задачи. В идеальном мире не будет рваться к новым вызовам на работе.
Одни ожидают, что в компании будут постоянно развиваться и продвигаться вверх для достижения амбициозных целей. Другие будут работать ежедневной работой. В тот момент, когда происходит рассинхронизация работника и должности – создается напряжение. Ему становится не комфортно и он уходит из компании.
Поиск и привлечение нового сотрудника стоит дороже, чем удержание и перевод существующего сотрудника на другую позицию.
КОНТРОЛЬ
Определяем четкие границы того как и кто будет выполнять контроль сотрудников:
• Кто производит контроль?
• По каким параметрам и критериям происходит оценка?
• В каком виде фиксируется результат и как он влияет на финансовое вознаграждение?
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ
Использовать только финансовые методы неправильно. Мы используем доски почета, награждения, грамоты или просто похвалу. Размер вознаграждения тесно связан с системой контроля. Награждаем успешных сотрудников и стимулируем отстающих.
ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ
Это психологический климат между людьми и правила корпоративной культуры. Описывает не столько что, а сколько как происходит взаимодействие. Руководитель должен четко знать большое количество методов управления и контроля сотрудников.
Найти корпоративную культуру стараются все передовые компании. Ее сложно изменить и оценить, а еще сложнее воспроизвести. Amazon покупают Zappos за $1 млрд для того, что бы понять и изучить секрет клиентоцентричности.
На практике компания может делать акцент на одной стороне:
• Сильный акцент на соблюдении правил и контроля – получаем конвейер
• Смещаем акцент на взаимодействие и получаем динамически компанию, которая способна развиваться и модернизироваться
Чем больше граней совпадают, тем лучше сотруднику внутри компании. Довольный сотрудник = продуктивный сотрудник.
https://bakanov.pro/human-and-organization
#mba
Тезисы из статьи How To Build Your Company Vision – Harvard Business Review 1996 года. Оригинал статьи платный, но доступны альтернативные варианты в публичном доступе. Меня очень зацепил материал, который у других растянут на целую книгу.
Walt Disnay, Merk, Sony, 3M десятилетия поддерживают свой успех и зафиксировали ключевые цели и ценности. Бизнес стратегии и практики ведения бизнеса обновляются, а цели и ценности остаются неизменными в постоянно меняющемся окружающем мире. Симбиоз гибкого и статичного подхода помогает компаниям адаптироваться и постоянно обновлять самих себя. Такие компании понимают, что следует менять, а что нет. Постоянное изменение требует наличия четкого видения в будущее.
Выделяют два направления:
• Основная идеология (Core Ideology)
• Предполагаемое будущее (Envisioned Future).
ОСНОВНАЯ ИДЕОЛОГИЯ
Основная идеология представляет из себя клей для компании в моменты увеличения, децентрализации и диверсификации. Другими словами удерживает компанию единой сквозь время.
Идеология компании похожа на религию или мафию. Человек в любой части света принадлежит своей "секте".
Представление будущего опирается на
• Главные ценности (Core Values)
• Основные цели (Core Purpose)
Идеология отвечает на вопрос: зачем мы собрались вместе и что нас двигает вперед? Определяет ради чего мы собрались вместе.
ГЛАВНЫЕ ЦЕННОСТИ
Представляют из себя устойчивые к изменению принципы, которые важны только для сотрудников внутри организации. Ценности определяют для чего люди собрались вместе и что будут делать. Нельзя подобрать набор универсальных ценностей для всех компаний. Они должны резонировать, как с компанией, так и сотрудником.
Только 3-5 ценностей будут истинными и останутся неизменными. Вопросы для определения ценности:
• Ради чего приходите на работу каждый день?
• Если завтра у меня будет много денег – как изменятся ценности?
• Собираетесь лететь на Марс. Какие ценности хотели видеть в команде?
• Какие ценности хотите передать своему ребенку?
• Зачем компания существует и продолжает работать?
ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ
Основные цели – вторая половина идеологии. То ради чего компания существуют. Цели компании резонируют с сотрудниками. Описание продукта и как он изменит мир - это не главная цель для компании. Продукт изменится или будет новый, а цель останется неизменной.
Цели – это душа организации, которая лежит глубже зарабатывания денег. Хотя, деньги важны, но если углубиться, мы увидим зачем люди объединились. Только сообща достигаются большие победы, которые не доступны самостоятельно. Цель как горизонт – его видного каждому, но достичь не возможно. Это путеводная звезда для сотрудников внутри в компании.
• Цель компании 3М не создание новых липких материалов
• McKinsey не делает целью написание бизнес отчетов
Действенный метод найти и проверить причину – задать 5 раз вопрос почему это важно? Уже после 2-3 ответов произойдет погружение и ответы будут содержать истинную причину.
Почему важно предоставлять лучший бизнес отчет? Он поможет клиенту детальней понимать состояние рынка. Сам отчет не цель. Копаем глубже и отвечаем на вопрос что важного в этом отчете для компании? Помощь другой компании быть впереди конкурентов и предоставлять лучший сервис – вот истинная цель. Отчет – инструмент.
Полная версия с картинками
https://bakanov.pro/how-to-build-your-company-vision/
#links
Walt Disnay, Merk, Sony, 3M десятилетия поддерживают свой успех и зафиксировали ключевые цели и ценности. Бизнес стратегии и практики ведения бизнеса обновляются, а цели и ценности остаются неизменными в постоянно меняющемся окружающем мире. Симбиоз гибкого и статичного подхода помогает компаниям адаптироваться и постоянно обновлять самих себя. Такие компании понимают, что следует менять, а что нет. Постоянное изменение требует наличия четкого видения в будущее.
Выделяют два направления:
• Основная идеология (Core Ideology)
• Предполагаемое будущее (Envisioned Future).
ОСНОВНАЯ ИДЕОЛОГИЯ
Основная идеология представляет из себя клей для компании в моменты увеличения, децентрализации и диверсификации. Другими словами удерживает компанию единой сквозь время.
Идеология компании похожа на религию или мафию. Человек в любой части света принадлежит своей "секте".
Представление будущего опирается на
• Главные ценности (Core Values)
• Основные цели (Core Purpose)
Идеология отвечает на вопрос: зачем мы собрались вместе и что нас двигает вперед? Определяет ради чего мы собрались вместе.
ГЛАВНЫЕ ЦЕННОСТИ
Представляют из себя устойчивые к изменению принципы, которые важны только для сотрудников внутри организации. Ценности определяют для чего люди собрались вместе и что будут делать. Нельзя подобрать набор универсальных ценностей для всех компаний. Они должны резонировать, как с компанией, так и сотрудником.
Только 3-5 ценностей будут истинными и останутся неизменными. Вопросы для определения ценности:
• Ради чего приходите на работу каждый день?
• Если завтра у меня будет много денег – как изменятся ценности?
• Собираетесь лететь на Марс. Какие ценности хотели видеть в команде?
• Какие ценности хотите передать своему ребенку?
• Зачем компания существует и продолжает работать?
ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ
Основные цели – вторая половина идеологии. То ради чего компания существуют. Цели компании резонируют с сотрудниками. Описание продукта и как он изменит мир - это не главная цель для компании. Продукт изменится или будет новый, а цель останется неизменной.
Цели – это душа организации, которая лежит глубже зарабатывания денег. Хотя, деньги важны, но если углубиться, мы увидим зачем люди объединились. Только сообща достигаются большие победы, которые не доступны самостоятельно. Цель как горизонт – его видного каждому, но достичь не возможно. Это путеводная звезда для сотрудников внутри в компании.
• Цель компании 3М не создание новых липких материалов
• McKinsey не делает целью написание бизнес отчетов
Действенный метод найти и проверить причину – задать 5 раз вопрос почему это важно? Уже после 2-3 ответов произойдет погружение и ответы будут содержать истинную причину.
Почему важно предоставлять лучший бизнес отчет? Он поможет клиенту детальней понимать состояние рынка. Сам отчет не цель. Копаем глубже и отвечаем на вопрос что важного в этом отчете для компании? Помощь другой компании быть впереди конкурентов и предоставлять лучший сервис – вот истинная цель. Отчет – инструмент.
Полная версия с картинками
https://bakanov.pro/how-to-build-your-company-vision/
#links
Продолжение тезисов из How To Build Your Company Vision – Harvard Business Review.
В ПОИСКАХ ОСНОВНОЙ ИДЕОЛОГИИ
Идеологию не придумывают, ее ищут внутри организации. Это подлинная вещь и ее нельзя подделать. Дух идеологии пронизывает компанию от низа до самого верха. Ошибочно придумывать качества, которых нет – это видно окружающим.
Идеология скрепляет людей внутри организации, а не за пределами. Может быть маяком для людей вне компании, которые будут приходить и разделять идентичные взгляды. Не нужно тратить силы, что бы изменить ценности людей. Ищем людей, которые их разделяют. Это основная задача для бизнеса. Не меняем людей (!), а ищем тех, с кем комфортно.
ПРЕДПОЛАГАЕМОЕ БУДУЩЕЕ
Это второй компонент, который делится на
• Цели на 10-30 лет вперед
• Яркие описания будущего
С одной стороны при описании будущего концентрируемся на видимом, ярком и реальном. А с другой стороны на мечтах, надеждах и воображении.
BHAG
BHAG (Big, Hairly, Audacious, Goals) цели работают, как точки фокуса, для направления в единый поток. Такие цели берут за руку и вытаскивают на поверхность для достижения идеи. Они, как оптические линзы, которые направляет свет в одну точку.
Цели на 10-30 лет вынуждают думать за пределами текущих возможностей. BHAG цель выполнима на лишь 50-70%, при этом сотрудники верят в достижимость на 100%. Достижение таких целей подразумевают экстраординарную работу и немного везения.
ЯРКОЕ ОПИСАНИЕ
Увлекает и стимулирует людей. Описывает каким будет будущее при достижении. Думайте яркими образами в головах людей.
• Целью Генри Форда было создать народной автомобиль, на который мог заработать простой сотрудник.
• В 1930 года Merck поставила цель измениться из фармацевтической компании в крупнейшего изготовителя во всем мире.
Желание, эмоции и убежденность – необходимые части при описания будущего. Наверное, каждый второй менеджер чувствуют себя некомфортно при выражении эмоций. Говорите больше о своих мечтах. Это мотивирует других!
Ключевая цель и BHAG похожи, но имеют различие. Ключевая цель – это о звезда на горизонте, за которой можно гнаться бесконечно. BHAG – это покорение Эвереста. Достиг и поставил новую цель.
Определение идеологии это процесс поиска, а предполагаемое будущее это процесс воображения. Иногда проще начать с яркого описания будущего и затем вернуться к BHAG. Такой подход вынуждает задавать вопросы в перспективе 20 лет:
• Как эта компания выглядит?
• Как она ощущается для сотрудников ?
• Чего компания должна достичь?
Нет смысла анализировать на сколько представляемое будущее правильное или нет. Адекватные люди не оценивают на сколько правильно Бетховен создал 9 симфонию? На сколько Шекспир правильно написал Гамлета?
Представляемое будущее остается проводником, даже когда основатель уходит. Посмотрите на Apple, City Bank и Hewlett-Packard. На президента Кеннеди, который создал миссию достижения Луны, но умер за годы до ее достижения.
Для создания представляемого будущего приходится опираться на необоснованную уверенность и обязательства. Держите в уме, что BHAG это не просто цель. Это Большая, Волосатая и Дерзкая цель. Не было никакой нужды ставить цель стать могущественной международной экономической компанией с лучшим сервисом для мелкого регионального банка. Но City Bank сделал это в 1915 году.
И наконец, стоит опасаться синдрома достижения цели:
• NASA пострадала от него после достижения Луны. А что делать дальше?
• Ford сделал автомобиль общедоступным. А что дальше? Отсутствие следующей цели позволило General Motor обойти его в 1930.
Часто в интервью проскакивают слова, что компания потеряла драйв и уже нет такого задора работать. Организация забралась на Эверест и не знает что выбрать дальше.
Полная версия с картинками
https://bakanov.pro/how-to-build-your-company-vision/
#links
В ПОИСКАХ ОСНОВНОЙ ИДЕОЛОГИИ
Идеологию не придумывают, ее ищут внутри организации. Это подлинная вещь и ее нельзя подделать. Дух идеологии пронизывает компанию от низа до самого верха. Ошибочно придумывать качества, которых нет – это видно окружающим.
Идеология скрепляет людей внутри организации, а не за пределами. Может быть маяком для людей вне компании, которые будут приходить и разделять идентичные взгляды. Не нужно тратить силы, что бы изменить ценности людей. Ищем людей, которые их разделяют. Это основная задача для бизнеса. Не меняем людей (!), а ищем тех, с кем комфортно.
ПРЕДПОЛАГАЕМОЕ БУДУЩЕЕ
Это второй компонент, который делится на
• Цели на 10-30 лет вперед
• Яркие описания будущего
С одной стороны при описании будущего концентрируемся на видимом, ярком и реальном. А с другой стороны на мечтах, надеждах и воображении.
BHAG
BHAG (Big, Hairly, Audacious, Goals) цели работают, как точки фокуса, для направления в единый поток. Такие цели берут за руку и вытаскивают на поверхность для достижения идеи. Они, как оптические линзы, которые направляет свет в одну точку.
Цели на 10-30 лет вынуждают думать за пределами текущих возможностей. BHAG цель выполнима на лишь 50-70%, при этом сотрудники верят в достижимость на 100%. Достижение таких целей подразумевают экстраординарную работу и немного везения.
ЯРКОЕ ОПИСАНИЕ
Увлекает и стимулирует людей. Описывает каким будет будущее при достижении. Думайте яркими образами в головах людей.
• Целью Генри Форда было создать народной автомобиль, на который мог заработать простой сотрудник.
• В 1930 года Merck поставила цель измениться из фармацевтической компании в крупнейшего изготовителя во всем мире.
Желание, эмоции и убежденность – необходимые части при описания будущего. Наверное, каждый второй менеджер чувствуют себя некомфортно при выражении эмоций. Говорите больше о своих мечтах. Это мотивирует других!
Ключевая цель и BHAG похожи, но имеют различие. Ключевая цель – это о звезда на горизонте, за которой можно гнаться бесконечно. BHAG – это покорение Эвереста. Достиг и поставил новую цель.
Определение идеологии это процесс поиска, а предполагаемое будущее это процесс воображения. Иногда проще начать с яркого описания будущего и затем вернуться к BHAG. Такой подход вынуждает задавать вопросы в перспективе 20 лет:
• Как эта компания выглядит?
• Как она ощущается для сотрудников ?
• Чего компания должна достичь?
Нет смысла анализировать на сколько представляемое будущее правильное или нет. Адекватные люди не оценивают на сколько правильно Бетховен создал 9 симфонию? На сколько Шекспир правильно написал Гамлета?
Представляемое будущее остается проводником, даже когда основатель уходит. Посмотрите на Apple, City Bank и Hewlett-Packard. На президента Кеннеди, который создал миссию достижения Луны, но умер за годы до ее достижения.
Для создания представляемого будущего приходится опираться на необоснованную уверенность и обязательства. Держите в уме, что BHAG это не просто цель. Это Большая, Волосатая и Дерзкая цель. Не было никакой нужды ставить цель стать могущественной международной экономической компанией с лучшим сервисом для мелкого регионального банка. Но City Bank сделал это в 1915 году.
И наконец, стоит опасаться синдрома достижения цели:
• NASA пострадала от него после достижения Луны. А что делать дальше?
• Ford сделал автомобиль общедоступным. А что дальше? Отсутствие следующей цели позволило General Motor обойти его в 1930.
Часто в интервью проскакивают слова, что компания потеряла драйв и уже нет такого задора работать. Организация забралась на Эверест и не знает что выбрать дальше.
Полная версия с картинками
https://bakanov.pro/how-to-build-your-company-vision/
#links
ЧТО ТАКОЕ ЗАДАЧА КЛИЕНТА?
Теория задач к исполнению (Jobs To Be Done) начинается с того, что люди постоянно хотят улучшить свою жизнь. Homo sapiens думает о том, что возможно изменить уже завтра. Например, я читаю этот пост, что бы узнать новое и изменить будущее.
Мир крутится вокруг рекламы и она продает надежду и улучшение самих себя. Купи эту помаду и будешь такая же красивая, как модель. Купи новый внедорожник и будешь покорять новые вершины Подмосковья.
Человек хочет преобразить ситуацию, в которой пребывает сейчас, в предпочтительную. Но сделать этого не может. Ему нужно решение, продукт или услуга. И тут приходит наш продукт, который закрывает боль. Теперь он конвертируется в клиента и использует продукт для решения проблемы или боли.
Задача к исполнению – комфортно смотреть телевизор на диване. А купить перфоратор и сделать отверстие в стене под ТВ – это конечные задачи. Клиентом не движет желание делать дырки в стене.
Компании крадут клиентов у конкурентов. А само понятие конкуренции будем рассматривать шире. Чем заняться сегодня вечером? Смотреть ТВ или Youtube. Это очевидные конкуренты. А еще можно пойти в театр или на квест. Задачу нескучно провести вечер каждое предложенное решение закрывает. Важно докапываться до глубинной причины почему Клиент А делает действие Б.
Тесное взаимодействие клиента и производителя важно. На этом знание построены социальные сети. Facebook собирают огромное количество информации о каждом. Раньше для составления рейтинга передач на ТВ использовали сложные и не точные телефонные опросы. Сейчас приложения собирает сотни или тысячи поведенческих метрик. Полученные данные используются для создания гипотез поведения человека и точного таргетирования услуги каждому.
Если клиент не доволен продуктом – тихо уйдет к конкуренту и купит другой продукт. Постоянное улучшение продукта важно, но этого не достаточно. Нужно постоянно задаваться вопросом какие новые продукты или услуги помогут нашим клиентам? Этот процесс не останавливается. Лучшие основатели компаний до последнего стараются держать близкий контакт с клиентам.
ПРИНЦИПЫ
Клиенту часто не важен продукт, важно что он делает и какую проблему решает. У людей есть проблемы и задачи, а у вещей их нет. Часы, химчистка или телефон – это решение конкретной задачи.
Когда клиенты начинают использовать решение, которое закрывает боль, они перестают пользоваться другим решением. Редко кому нужно 2 похожих решения одной задачи. У кого стоит 2 ТВ в одной гостиной? У кого есть два ноутбука, но нет телефона и планшета?
Клиентам важно чувствовать себя нужными в каждый момент. Попасть мячом в ворота не главная цель, быть лучшим нападающим – вот цель.
Прогресс определяет ценность, контраст раскрывает ценность. Сложно понять ценность продукта без контекста. Что лучше пицца или стейк? Для ответа на вопрос важен контекст где. На дне рождения, первом свидании или перед ТВ? При добавлении контекста в вопрос Когда стейк лучше пиццы? Ответить стало проще. Сам стейк или пицца не меняются, меняется контекст. Контекст использования продукта важен!
Решение задач дают ценность не только во время использования. Машина во дворе дома дает возможность в любой момент покинуть дом. Эту задачу тк же закрывает каршериг и такси. Но у них порог вхождения и использования сложнее.
Потребители и производители составляют единую часть экосистемы. Только вместе можно достичь цели. Производитель мангалов делает не металические мангалы. Он продает клиентам возможность становиться хорошими кулинарами. Когда понимаешь корневую потребность, то дополнить продукт легко: добавить обучающее видео, бесплатную горячую линию для советов.
Полная версия
https://bakanov.pro/when-product-solves-problems/
#product
Теория задач к исполнению (Jobs To Be Done) начинается с того, что люди постоянно хотят улучшить свою жизнь. Homo sapiens думает о том, что возможно изменить уже завтра. Например, я читаю этот пост, что бы узнать новое и изменить будущее.
Мир крутится вокруг рекламы и она продает надежду и улучшение самих себя. Купи эту помаду и будешь такая же красивая, как модель. Купи новый внедорожник и будешь покорять новые вершины Подмосковья.
Человек хочет преобразить ситуацию, в которой пребывает сейчас, в предпочтительную. Но сделать этого не может. Ему нужно решение, продукт или услуга. И тут приходит наш продукт, который закрывает боль. Теперь он конвертируется в клиента и использует продукт для решения проблемы или боли.
Задача к исполнению – комфортно смотреть телевизор на диване. А купить перфоратор и сделать отверстие в стене под ТВ – это конечные задачи. Клиентом не движет желание делать дырки в стене.
Компании крадут клиентов у конкурентов. А само понятие конкуренции будем рассматривать шире. Чем заняться сегодня вечером? Смотреть ТВ или Youtube. Это очевидные конкуренты. А еще можно пойти в театр или на квест. Задачу нескучно провести вечер каждое предложенное решение закрывает. Важно докапываться до глубинной причины почему Клиент А делает действие Б.
Тесное взаимодействие клиента и производителя важно. На этом знание построены социальные сети. Facebook собирают огромное количество информации о каждом. Раньше для составления рейтинга передач на ТВ использовали сложные и не точные телефонные опросы. Сейчас приложения собирает сотни или тысячи поведенческих метрик. Полученные данные используются для создания гипотез поведения человека и точного таргетирования услуги каждому.
Если клиент не доволен продуктом – тихо уйдет к конкуренту и купит другой продукт. Постоянное улучшение продукта важно, но этого не достаточно. Нужно постоянно задаваться вопросом какие новые продукты или услуги помогут нашим клиентам? Этот процесс не останавливается. Лучшие основатели компаний до последнего стараются держать близкий контакт с клиентам.
ПРИНЦИПЫ
Клиенту часто не важен продукт, важно что он делает и какую проблему решает. У людей есть проблемы и задачи, а у вещей их нет. Часы, химчистка или телефон – это решение конкретной задачи.
Когда клиенты начинают использовать решение, которое закрывает боль, они перестают пользоваться другим решением. Редко кому нужно 2 похожих решения одной задачи. У кого стоит 2 ТВ в одной гостиной? У кого есть два ноутбука, но нет телефона и планшета?
Клиентам важно чувствовать себя нужными в каждый момент. Попасть мячом в ворота не главная цель, быть лучшим нападающим – вот цель.
Прогресс определяет ценность, контраст раскрывает ценность. Сложно понять ценность продукта без контекста. Что лучше пицца или стейк? Для ответа на вопрос важен контекст где. На дне рождения, первом свидании или перед ТВ? При добавлении контекста в вопрос Когда стейк лучше пиццы? Ответить стало проще. Сам стейк или пицца не меняются, меняется контекст. Контекст использования продукта важен!
Решение задач дают ценность не только во время использования. Машина во дворе дома дает возможность в любой момент покинуть дом. Эту задачу тк же закрывает каршериг и такси. Но у них порог вхождения и использования сложнее.
Потребители и производители составляют единую часть экосистемы. Только вместе можно достичь цели. Производитель мангалов делает не металические мангалы. Он продает клиентам возможность становиться хорошими кулинарами. Когда понимаешь корневую потребность, то дополнить продукт легко: добавить обучающее видео, бесплатную горячую линию для советов.
Полная версия
https://bakanov.pro/when-product-solves-problems/
#product
Читаю книгу «Пиши, сокращай». Максим доходчиво пишет почему наши тексты получаются серыми и полны штампов. А читать их скучно. С первой главы идут примеры как выражать мысль нужно и как не нужно. Он называет такой подход информационным стилем. Такой стиль сохраняет силы читателя и быстрей доносит идею. Книга научит писать рабочие email, посты в телеграм или текст к презентации без воды и стоп-слов.
После 50 страниц понял, что в школе не учат доносить мысль. Меня учили растягивать мысль минимум на 4 страницы о судьбе Евгения Онегина без понимания сути.
Я в восторге, книга топ!
#books
После 50 страниц понял, что в школе не учат доносить мысль. Меня учили растягивать мысль минимум на 4 страницы о судьбе Евгения Онегина без понимания сути.
Я в восторге, книга топ!
#books
ТЕЛИКИ ИЛИ ПАРАТЕЛИКИ?
После такого вопроса преподавателя – подумал: что за дичь? Эзотерики вы где, давайте их сюда.
Последний год много читаю книг по психологии, но такого разделения еще не встречал. Эти мета-программы описывают наше восприятие окружающего мира:
• Парателики – ориентируются на процесс. Для них важно контролировать и детализировать сам процесс. Когда за А следует Б – они будут довольны, ведь процесс идет по плану.
• Телики – ориентируются на результат. Для них важно достижение цели, а сам процесс второстепенный.
Другим принципом сегментирования личностей:
• Концентрация на себя в центре внимания
• Концентрация на помощи остальным
• Концентрация на общение и взаимодействие
Идентичное мнение писал Ицхак Адизес в книге "Идеальный руководитель". Он выделил 4 типа личности: производитель, предприниматель, администратор и генератор идей. Тезисы из книги опубликую отдельно.
У руководителя фокус контроля настроен внутреннее видение. С одной стороны это плюс, т.к. его видение ведет за собой других. А с другой стороны это минус – до него сложно достучаться и изменить мнение. Когда понимаешь стиль руководителя – проще оценивать его поступки. Подчиненные говорят, что руководитель их не ценит. Подчиненные не доносят идеи. Руководитель часто не слышит. Это проблема восприятия: руководитель мыслит будущим и замечания воспринимает как окружающий шум. При этом наемный консультант говорит то же самое и к мнению прислушиваются. Его приглашают за деньги, что бы сказал умные вещи. К нему подход другой.
ЗАЧЕМ ПОНИМАТЬ ТИПЫ ЛИЧНОСТЕЙ?
Когда понимаешь с каким человеком общаешься – взаимодействовать проще. Варианты общения сокращается до прямого диалога. Для одного человека да – это категоричное да, за которым будет борьба до последних сил. А для другого да – это обтекаемое и не постоянное. Один генерирует по 5 идей за 10 минут и крутые, а другому нужно час на комплексный анализ для комплексной оценки.
Руководитель использует максимальное количество инструментов влияния и воздействия над сотрудниками для управления командой. Чем больше в приемов, тем лучше. Менеджер, как инженер-специалист, настраивает и постоянно подкручивает взаимодействие внутри команды, что бы люди общались и слушали друг друга.
Нужно учится отдавать контроль над исполнением задач. Синдром руководителя начального уровня – контролировать каждое действие подчиненных. В самом начале кажется, что подчиненные будут ошибаться. Да, так и будет. Но это сделает команду сильной в будущем. Они будут ошибаться и набираться собственного опыта. Еще никому микроменеджмент не помогал в долгосрочной перспективе. При таком подходе руководитель становится узким горлышком и не достигает целей. Он слишком сильно погружается в детали всех процессе, а его подчиненные ждут одобрения на каждое действие.
Понимание других людей начинается с изучения самого себя. С каждой новой книгой по психологии понимаю, что командообразование это на 90% психология.
https://bakanov.pro/personality-types/
#mba
После такого вопроса преподавателя – подумал: что за дичь? Эзотерики вы где, давайте их сюда.
Последний год много читаю книг по психологии, но такого разделения еще не встречал. Эти мета-программы описывают наше восприятие окружающего мира:
• Парателики – ориентируются на процесс. Для них важно контролировать и детализировать сам процесс. Когда за А следует Б – они будут довольны, ведь процесс идет по плану.
• Телики – ориентируются на результат. Для них важно достижение цели, а сам процесс второстепенный.
Другим принципом сегментирования личностей:
• Концентрация на себя в центре внимания
• Концентрация на помощи остальным
• Концентрация на общение и взаимодействие
Идентичное мнение писал Ицхак Адизес в книге "Идеальный руководитель". Он выделил 4 типа личности: производитель, предприниматель, администратор и генератор идей. Тезисы из книги опубликую отдельно.
У руководителя фокус контроля настроен внутреннее видение. С одной стороны это плюс, т.к. его видение ведет за собой других. А с другой стороны это минус – до него сложно достучаться и изменить мнение. Когда понимаешь стиль руководителя – проще оценивать его поступки. Подчиненные говорят, что руководитель их не ценит. Подчиненные не доносят идеи. Руководитель часто не слышит. Это проблема восприятия: руководитель мыслит будущим и замечания воспринимает как окружающий шум. При этом наемный консультант говорит то же самое и к мнению прислушиваются. Его приглашают за деньги, что бы сказал умные вещи. К нему подход другой.
ЗАЧЕМ ПОНИМАТЬ ТИПЫ ЛИЧНОСТЕЙ?
Когда понимаешь с каким человеком общаешься – взаимодействовать проще. Варианты общения сокращается до прямого диалога. Для одного человека да – это категоричное да, за которым будет борьба до последних сил. А для другого да – это обтекаемое и не постоянное. Один генерирует по 5 идей за 10 минут и крутые, а другому нужно час на комплексный анализ для комплексной оценки.
Руководитель использует максимальное количество инструментов влияния и воздействия над сотрудниками для управления командой. Чем больше в приемов, тем лучше. Менеджер, как инженер-специалист, настраивает и постоянно подкручивает взаимодействие внутри команды, что бы люди общались и слушали друг друга.
Нужно учится отдавать контроль над исполнением задач. Синдром руководителя начального уровня – контролировать каждое действие подчиненных. В самом начале кажется, что подчиненные будут ошибаться. Да, так и будет. Но это сделает команду сильной в будущем. Они будут ошибаться и набираться собственного опыта. Еще никому микроменеджмент не помогал в долгосрочной перспективе. При таком подходе руководитель становится узким горлышком и не достигает целей. Он слишком сильно погружается в детали всех процессе, а его подчиненные ждут одобрения на каждое действие.
Понимание других людей начинается с изучения самого себя. С каждой новой книгой по психологии понимаю, что командообразование это на 90% психология.
https://bakanov.pro/personality-types/
#mba
САМОАНАЛИЗ – ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ
Анализ себе в прошлом, настоящем и будущем – сильный инструмент. Его активно используют коучи, беря суммы за каждое посещение. Если научиться задавать следующие вопросы и отвечать на них честно, то прокачаетесь без посторонней помощи. Не нужно часто задавать себе эти вопросы. В этом нет необходимости, главное следовать цели из прошлых ответов. Проводите самооценку раз 2–3 года.
ОПРЕДЕЛИТЬ ДЛЯ СЕБЯ ЗОЛОТОЙ ВОЗРАСТ
Это такое время, когда останавливаешься и смотришь на пройденный путь. Это не значит, что жизнь закончилась и дальше осталось только умирать. Это такой момент, когда есть на что посмотреть в прошлом. Определить что достигнуто, а что нет. Это возраст до которого будешь активно работать и вкладываться максимально. Определить такой возраст – сложная задача. Одно дело планировать работать до 60 лет, а совсем другое до 40.
ЧТО Я ТАМ ХОЧУ ПОЛУЧИТЬ?
Пытаемся представить в каком будущем хочется оказаться. Для получения детализированной картины делим картину мира на уровни:
• Физический
– Тело. Как чувствуешь и сколько весишь?
– Деньги. Все что конвертируется в деньги (квартиры, машины, яхты и т.д.)
• Эмоциональный. Большинство ценностей будут на этом уровне. Это альбом впечатлений – все, что случилось и что пережил. Кругосветка на воздушном шаре, фрирайд на сноуборде, покорении Эльбруса и достижения в бизнесе.
• Социальный. Кто рядом с тобой? Жена, дети или внуки. Сколько друзей? Одному комфортно с малым количество близких друзей, а для другого нужно минимум 10.
• Смысловой. Дает ощущение наполненности. Отвечаем на вопрос: зачем я жил? Открыл школу или вырастил много специалистов. Счастливая семья – это то же цель. Каким стал? Мы приходим в мир, что бы нарастить качества и умения. Что я вынес и какие компетенции накопил?
ШАГИ
Заключительный шаг, который определяет какие шаги предстоят для достижения поставленной цели. На этом этапе достижение мечт становится осязаемым. Конечные цели зафиксированы и прорабатываем шаги для их достижения.
На этом этапе часто приходит понимание, что прошлые мечты не такие уж и сильные. Хотели переехать жить в другую страну? Значит следующие шаги: выучить язык, сдать экзамены, найти новую работу, переехать и найти новых друзей. Когда понимаешь, что за желанием жить в другой стране стоит – оказывается, что в этой нет необходимости. Будьте честны с собой. Определились с целью – проверьте, что готовы вкладываться в нее. Если нет – не тратьте даже время и возвращайтесь на шаг 2.
https://bakanov.pro/introspection/
#mba
Анализ себе в прошлом, настоящем и будущем – сильный инструмент. Его активно используют коучи, беря суммы за каждое посещение. Если научиться задавать следующие вопросы и отвечать на них честно, то прокачаетесь без посторонней помощи. Не нужно часто задавать себе эти вопросы. В этом нет необходимости, главное следовать цели из прошлых ответов. Проводите самооценку раз 2–3 года.
ОПРЕДЕЛИТЬ ДЛЯ СЕБЯ ЗОЛОТОЙ ВОЗРАСТ
Это такое время, когда останавливаешься и смотришь на пройденный путь. Это не значит, что жизнь закончилась и дальше осталось только умирать. Это такой момент, когда есть на что посмотреть в прошлом. Определить что достигнуто, а что нет. Это возраст до которого будешь активно работать и вкладываться максимально. Определить такой возраст – сложная задача. Одно дело планировать работать до 60 лет, а совсем другое до 40.
ЧТО Я ТАМ ХОЧУ ПОЛУЧИТЬ?
Пытаемся представить в каком будущем хочется оказаться. Для получения детализированной картины делим картину мира на уровни:
• Физический
– Тело. Как чувствуешь и сколько весишь?
– Деньги. Все что конвертируется в деньги (квартиры, машины, яхты и т.д.)
• Эмоциональный. Большинство ценностей будут на этом уровне. Это альбом впечатлений – все, что случилось и что пережил. Кругосветка на воздушном шаре, фрирайд на сноуборде, покорении Эльбруса и достижения в бизнесе.
• Социальный. Кто рядом с тобой? Жена, дети или внуки. Сколько друзей? Одному комфортно с малым количество близких друзей, а для другого нужно минимум 10.
• Смысловой. Дает ощущение наполненности. Отвечаем на вопрос: зачем я жил? Открыл школу или вырастил много специалистов. Счастливая семья – это то же цель. Каким стал? Мы приходим в мир, что бы нарастить качества и умения. Что я вынес и какие компетенции накопил?
ШАГИ
Заключительный шаг, который определяет какие шаги предстоят для достижения поставленной цели. На этом этапе достижение мечт становится осязаемым. Конечные цели зафиксированы и прорабатываем шаги для их достижения.
На этом этапе часто приходит понимание, что прошлые мечты не такие уж и сильные. Хотели переехать жить в другую страну? Значит следующие шаги: выучить язык, сдать экзамены, найти новую работу, переехать и найти новых друзей. Когда понимаешь, что за желанием жить в другой стране стоит – оказывается, что в этой нет необходимости. Будьте честны с собой. Определились с целью – проверьте, что готовы вкладываться в нее. Если нет – не тратьте даже время и возвращайтесь на шаг 2.
https://bakanov.pro/introspection/
#mba
SAPIENS
Топовоая книга о эволюции человека. Расскажет откуда мы вышли и как человек стал таким. Зацепил крутой момент о вере. Люди постоянно верят. Рубль или доллар – это вера в то, что деньги обмениваются на товары в любой точке мира. Сотрудники Apple & Microsoft работают совместно и верят в создание лучшего продукта. 60 лет назад десятки миллионов людей трудились для отправки первого человека в космос. Вера шире религии и встречается на порядок чаще.
В книге много других идей: как эволюционировал человек и куда исчез неандерталец, зачем люди объединились и для чего доминируют на нашей планете.
Отдельно писать тезисы из книги не буду. Рекомендую к прочтению – 10/10.
#books
Топовоая книга о эволюции человека. Расскажет откуда мы вышли и как человек стал таким. Зацепил крутой момент о вере. Люди постоянно верят. Рубль или доллар – это вера в то, что деньги обмениваются на товары в любой точке мира. Сотрудники Apple & Microsoft работают совместно и верят в создание лучшего продукта. 60 лет назад десятки миллионов людей трудились для отправки первого человека в космос. Вера шире религии и встречается на порядок чаще.
В книге много других идей: как эволюционировал человек и куда исчез неандерталец, зачем люди объединились и для чего доминируют на нашей планете.
Отдельно писать тезисы из книги не буду. Рекомендую к прочтению – 10/10.
#books
ОТ НУЛЯ К ЕДИНИЦЕ. КАК СОЗДАТЬ СТАРТАП, КОТОРЫЙ ИЗМЕНИТ БУДУЩЕЕ.
Тезисы из книги Peter Thiel, основателя PayPal. Мой рейтинг 8/10.
Движение от 1 к N– это путь копирования технологии или компании. Путь от 0 к 1 – это путь создания нового продукта. Горизонтальное масштабирование проходит легче, чем создание нового продукта.
Для создания нового продукта нужна небольшая группа людей, объединенных идеей. Их главная способность – мыслить по новому и тесный контакт.
ОГРАНИЧЕНИЯ СРЕДЫ БИЗНЕС СТАРТАПОВ
• Будьте осторожны с прогнозами. Двигайтесь поступательно
• Будьте гибкими. Пробуйте как можно больше гипотез за минимальное время.
• Развивайтесь в конкуренции. Сначала продвигайте продукт на существующем рынке
• Думайте о продукте, а не о продажах.
СВОЙСТВА МОНОПОЛИИ
• Собственная технология. Другие компании не могут повторить продукт.
• Эффект масштаба. Монополия становится сильнее с ростом масштаба
• Бренд. Бренд есть у любой компании, но строить бизнес на одном бренде – глупо
• Сетевой эффект. Бизнес с ориентацией на сетевой эффект стартует с максимально узкой аудитории.
Всегда начинайте с маленького рынка и становитесь там монополией. Только после этого расширяйтесь. Идеальная аудитория – узкий круг пользователей, который объединен по одному принципу. Выходя на смежные рынки, старайтесь меньше напрямую конкурировать с существующими компаниями. Дополняйте тем, что они еще не умеют делать.
СЕКРЕТЫ
То что знают все – не дает преимущества!
Мы постоянно учимся и развиваемся. Ошибаться – это нормально. Для того, что бы цена ошибки была минимальная делаем маленькие шаги проверки гипотез. Что бы сделать крупное открытие нужно постоянно стремиться к этому. Не возможно делать обычную работу и получить невероятный эффект.
Поставленные задачи выполнимы на 80%. Если кажется, что проект нереальный – вы даже не будете к нему приступать.
Большинство крупных компаний соединяют клиента и продавца на платформе: Uber, Google, Microsoft, Airbnb, Aviasales.
ФУНДАМЕНТ
Важно правильно выбрать партнера. В начале пути все оптимисты, а вот когда дела идут плохо – появляются проблемы между людьми.
Чем больше акционеров и людей в совете директоров, тем сложней принимать согласованные решения. Идеально от 3 до 5 акционеров.
Сотрудники нанимаются в постоянный штат. Люди, которые не создают ценности выпускаемого продукта, могут быть на аутсорсе или фрилансе.
При найме нового сотрудника нужно четко ответить ДА или НЕТ. Сомневаетесь – ищите другого.
ТАК ДЕЙСТВУЕТ МАФИЯ
Члены компании чувствуют себя в кругу друзей, а не на нелюбимой работе.Не стоит работать с не комфортными людьми. Вы будете тратить силы на постоянные конфликты. Устанавливайте дружеские отношения между сотрудниками.
Люди объединяются на основе цели и миссии. Если смогли подкупить сотрудника комплектом ДМС или печеньками, то высока вероятность, что его переманят другие.
Возлагайте на сотрудников ответственность на что-то одно. Они будут выкладываться на 150% за свой проект. Когда ответственность размазывается – не стоит ожидать достижений.
КАК ПРОДАТЬ ПРОДУКТ?
Важно уметь продавать, но это не должна быть основная цель компании. Даже если продукт среднего качества – хорошие продажи вытянут его. Усредненная чистая прибыль на человека должна быть выше цены его привлечения.
Маркетинг и реклама работают для недорогих товаров. Для тех сделок, которые нет возможности закрывать персональными продавцами.
Вирусное распространение работает только для продуктов с дешевым или бесплатным входом.
В продажах работает закон степеней: один канал продаж будет на порядок эффективней других каналов.
Для продвижения компании и продукта используйте конференции, Telegram каналы, YouTube и так далее. Полученная информация поможет клиенту понять преимущества продукта.
Полная версия
https://bakanov.pro/zero-to-one/
#books
Тезисы из книги Peter Thiel, основателя PayPal. Мой рейтинг 8/10.
Движение от 1 к N– это путь копирования технологии или компании. Путь от 0 к 1 – это путь создания нового продукта. Горизонтальное масштабирование проходит легче, чем создание нового продукта.
Для создания нового продукта нужна небольшая группа людей, объединенных идеей. Их главная способность – мыслить по новому и тесный контакт.
ОГРАНИЧЕНИЯ СРЕДЫ БИЗНЕС СТАРТАПОВ
• Будьте осторожны с прогнозами. Двигайтесь поступательно
• Будьте гибкими. Пробуйте как можно больше гипотез за минимальное время.
• Развивайтесь в конкуренции. Сначала продвигайте продукт на существующем рынке
• Думайте о продукте, а не о продажах.
СВОЙСТВА МОНОПОЛИИ
• Собственная технология. Другие компании не могут повторить продукт.
• Эффект масштаба. Монополия становится сильнее с ростом масштаба
• Бренд. Бренд есть у любой компании, но строить бизнес на одном бренде – глупо
• Сетевой эффект. Бизнес с ориентацией на сетевой эффект стартует с максимально узкой аудитории.
Всегда начинайте с маленького рынка и становитесь там монополией. Только после этого расширяйтесь. Идеальная аудитория – узкий круг пользователей, который объединен по одному принципу. Выходя на смежные рынки, старайтесь меньше напрямую конкурировать с существующими компаниями. Дополняйте тем, что они еще не умеют делать.
СЕКРЕТЫ
То что знают все – не дает преимущества!
Мы постоянно учимся и развиваемся. Ошибаться – это нормально. Для того, что бы цена ошибки была минимальная делаем маленькие шаги проверки гипотез. Что бы сделать крупное открытие нужно постоянно стремиться к этому. Не возможно делать обычную работу и получить невероятный эффект.
Поставленные задачи выполнимы на 80%. Если кажется, что проект нереальный – вы даже не будете к нему приступать.
Большинство крупных компаний соединяют клиента и продавца на платформе: Uber, Google, Microsoft, Airbnb, Aviasales.
ФУНДАМЕНТ
Важно правильно выбрать партнера. В начале пути все оптимисты, а вот когда дела идут плохо – появляются проблемы между людьми.
Чем больше акционеров и людей в совете директоров, тем сложней принимать согласованные решения. Идеально от 3 до 5 акционеров.
Сотрудники нанимаются в постоянный штат. Люди, которые не создают ценности выпускаемого продукта, могут быть на аутсорсе или фрилансе.
При найме нового сотрудника нужно четко ответить ДА или НЕТ. Сомневаетесь – ищите другого.
ТАК ДЕЙСТВУЕТ МАФИЯ
Члены компании чувствуют себя в кругу друзей, а не на нелюбимой работе.Не стоит работать с не комфортными людьми. Вы будете тратить силы на постоянные конфликты. Устанавливайте дружеские отношения между сотрудниками.
Люди объединяются на основе цели и миссии. Если смогли подкупить сотрудника комплектом ДМС или печеньками, то высока вероятность, что его переманят другие.
Возлагайте на сотрудников ответственность на что-то одно. Они будут выкладываться на 150% за свой проект. Когда ответственность размазывается – не стоит ожидать достижений.
КАК ПРОДАТЬ ПРОДУКТ?
Важно уметь продавать, но это не должна быть основная цель компании. Даже если продукт среднего качества – хорошие продажи вытянут его. Усредненная чистая прибыль на человека должна быть выше цены его привлечения.
Маркетинг и реклама работают для недорогих товаров. Для тех сделок, которые нет возможности закрывать персональными продавцами.
Вирусное распространение работает только для продуктов с дешевым или бесплатным входом.
В продажах работает закон степеней: один канал продаж будет на порядок эффективней других каналов.
Для продвижения компании и продукта используйте конференции, Telegram каналы, YouTube и так далее. Полученная информация поможет клиенту понять преимущества продукта.
Полная версия
https://bakanov.pro/zero-to-one/
#books
ГРОЗОВАЯ ТУЧА
Грозовая туча – инструмент для осознания конфликта и поиска решения проблем. Его применяют для выявления причин повышенного уровня брака продукции, нарушения SLA или других проблем. Данный инструмент выявляет ошибочные предположения и разрешает конфликты на win-win условиях.
Этот логический инструмент пришел из теории ограничений. Для его применения используется логика и немного интуиции. Интуиция нужна для ускорения поиска конфликта.
Грозовая туча состоит из пяти элементов:
• Общей цели
• Двух условий достижения цели
• Двух методов достижения условий
Шаги применения методики:
• Построение логической тучи и вспомогательных элементов, что бы объяснить существование конфликта
• Нахождение решения исчезновения конфликта
ПРИМЕРЫ
Цель 1 – создание онлайн платформы. Как часто выпускать новый функционал и на сколько стабильный? Конфликт создается на противоречии методов достижения условий в каждой ветке.
• Разработчики ПО: выпускать максимально быстро новые фичи в ПО
• Поддержка ПО: выпускать только стабильные версии ПО
Цель 2 – выживание и процветание компании. Конфликт – расходы денежных средств. Вкладывать в развитие с неопределенной перспективой или сохранять деньги?
• Финансовый директор: сокращение расходов (KPI директора завязан соблюдение бюджета)
• Директор по маркетингу: увеличение расходов на рекламные комании (KPI директора завязан на рост продаж)
Грозовая туча создает напряженную ситуацию, когда люди тянут в свою сторону. У них есть собственные мотивации, которые и создают напряжение. Руководители могут специально создавать такие условия работы для сотрудников. Сотрудникам ставятся взаимно противоположные условия достижения премии. Работники вынуждены договариваться и вести переговоры для достижения целей, а руководитель наблюдает со стороны. Достижение цели – это баланс выполнения условия 1 и 2, используя метод 1 и 2.
РЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА
Для решения конфликта возвращаемся к исходной задаче и ищем исходную проблему. Почему задача решается именно так? Кто это решил?
Например, в задаче разработки ПО: программисты и поддержка индивидуально отвечают за свой сектор. Копаем глубже – почему это разные команды? Создаем многофункциональные команды, в которые будут входить, и разработчики, и поддержка. В такой ситуации обе стороны заинтересованы выпускать только качестве релизы. Повышается вовлеченность и ответственность для сотрудников. Снимая напряжение – достигаем win-win.
https://bakanov.pro/evaporating-cloud/
#mba
Грозовая туча – инструмент для осознания конфликта и поиска решения проблем. Его применяют для выявления причин повышенного уровня брака продукции, нарушения SLA или других проблем. Данный инструмент выявляет ошибочные предположения и разрешает конфликты на win-win условиях.
Этот логический инструмент пришел из теории ограничений. Для его применения используется логика и немного интуиции. Интуиция нужна для ускорения поиска конфликта.
Грозовая туча состоит из пяти элементов:
• Общей цели
• Двух условий достижения цели
• Двух методов достижения условий
Шаги применения методики:
• Построение логической тучи и вспомогательных элементов, что бы объяснить существование конфликта
• Нахождение решения исчезновения конфликта
ПРИМЕРЫ
Цель 1 – создание онлайн платформы. Как часто выпускать новый функционал и на сколько стабильный? Конфликт создается на противоречии методов достижения условий в каждой ветке.
• Разработчики ПО: выпускать максимально быстро новые фичи в ПО
• Поддержка ПО: выпускать только стабильные версии ПО
Цель 2 – выживание и процветание компании. Конфликт – расходы денежных средств. Вкладывать в развитие с неопределенной перспективой или сохранять деньги?
• Финансовый директор: сокращение расходов (KPI директора завязан соблюдение бюджета)
• Директор по маркетингу: увеличение расходов на рекламные комании (KPI директора завязан на рост продаж)
Грозовая туча создает напряженную ситуацию, когда люди тянут в свою сторону. У них есть собственные мотивации, которые и создают напряжение. Руководители могут специально создавать такие условия работы для сотрудников. Сотрудникам ставятся взаимно противоположные условия достижения премии. Работники вынуждены договариваться и вести переговоры для достижения целей, а руководитель наблюдает со стороны. Достижение цели – это баланс выполнения условия 1 и 2, используя метод 1 и 2.
РЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА
Для решения конфликта возвращаемся к исходной задаче и ищем исходную проблему. Почему задача решается именно так? Кто это решил?
Например, в задаче разработки ПО: программисты и поддержка индивидуально отвечают за свой сектор. Копаем глубже – почему это разные команды? Создаем многофункциональные команды, в которые будут входить, и разработчики, и поддержка. В такой ситуации обе стороны заинтересованы выпускать только качестве релизы. Повышается вовлеченность и ответственность для сотрудников. Снимая напряжение – достигаем win-win.
https://bakanov.pro/evaporating-cloud/
#mba
Bakanov.PRO
Грозовая туча
Грозовая туча – инструмент для осознания конфликта и поиска решения проблем. Его применяют для выявления причин повышенного уровня брака продукции, нарушения SLA или других проблем. Этот логический инструмент пришел из теории ограничений.
ВЛАСТЬ ПРИВЫЧКИ
Тезисы из книги Чарлза Дахигга. Мой рейтинг 7/10. Более 40% ежедневных решений мозг принимает на основе привычек. В книге описаны процессы формирования привычек. Какие ошибки мы делаем при попытке их изменить?
ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ПРИВЫЧКИ
За формирование привычки отвечает базальные ганглии. В новой или незнакомой ситуации мозг включается на полную, через повторения ситуации формируется устойчивая привычка. Опыт: брали мышей и запускали в лабиринт. Первые дни фиксировалась бурная мозговая активность, а через 2 дня мозговая активность упала на порядок. Мозг потребляет до 25% всей энергии организма. Поэтому он постоянно экономит ресурсы и старается принимать меньше обдуманных решений.
У каждого человека свой набор привычек, которые тяжело исправить. Наибольшая вероятность изменить привычки в переломные моменты жизни: свадьба, развод, переезд в другой город и тд.
Военные – это воплощение человека, организации и набора привычек.
КАК РАБОТАЕТ ПРИВЫЧКА?
• Входный сигнал говорит мозгу какую привычку выбрать
• Привычное действие выполняется автоматически
• Награда помогает запомнить петлю привычки на будущее
С каждым разом эта цепочка становится связанной и формируется привычка. Привычки не исчезают! Поэтому не нужно заново учиться кататься на велосипеде каждый раз после долгого перерыва. Формирование привычек – бессознательный процесс, которым можно управлять.
Когда привычка уже сформирована, то при срабатывании входного триггера мозг предвосхищает результат и настраивается на получение награды. Если награды нет, то приходит сильное расстройство или гнев. У сформированной привычки входной триггер приводит к страстному желанию и одержимости получить награду.
Что бы изменить привычку – ищем входной триггер и награду. После этого подменяем привычное действие.
ПРИВЫЧКИ ОРГАНИЗАЦИЙ
Внутри компаний формируются петли привычек по такому же принципу. Что бы изменить поведение организации – ищем первосортные привычки и меняем их. Они потащат изменения за собой для остального.
Уделяем внимание маленьким победам – они важнее больших разовых достижений. Достижение маленькой цели заставляет мозг двигаться дальше. Постоянные маленькие победы приводят к достижению больших побед. А цепные реакции изменения ключевых привычек трансформируют остальные привычки.
Сила воли – это мышца, которую нужно прокачивать. А следовательно она устает и ей нужно отдыхать. Развиваем силу воли через спорт.
Сила воли развивается в личности и команде. Если не доносить цель до сотрудников, то мотивация будет меньше. Собственное желание достижения цели делает сотрудника на порядок продуктивней, чем раздача прямых указаний. Сотрудникам важно выражать свое творчество и принимать ответственность за решения.
Организационные привычки приводят процессы компании к единому стандарту. Такие привычки поднимают компанию из хауса, а неправильные привычки делают компанию хуже. Процессы будут опасные и непродуманные. Рутины помогают компании – снижают уровень неопределённости для сотрудников и помогают быстро принимать знакомые решения.
Проблемные и кризисные ситуации выводят людей из зоны комфорта. В таких ситуациях прививать новые привычки легче, т.к. появляется неопределенность и люди более податливые.
КАК МЕНЯТЬ ПРИВЫЧКИ?
Универсального способа исправить привычки – нет. Важно понимать основу формирования и не бояться менять.
Шаги изменения привычки:
• Определяем петлю привычки. Какая она?
• Какой входной сигнал?
• Какую награду ожидаем?
Например: постоянно подъедаешь печеньки на работе? В другой раз вместо печенье пьем кофе. В другой раз сходить в гости в другой отдел и поговорить. Важно часто проверяем гипотезы и наблюдаем за привычкой. Какая награда ожидается? Определить петлю привычки – сложно. Вокруг нее много шума, который нужно отбрасывать.
Входные триггеры:
• Место
• Время
• Люди
• Эмоциональное состояние
• Предшествующее действие
Когда определили петлю привычки и награду – составляем план изменения привычки. Для этого привычку нужно заменить на что-то новое.
https://bakanov.pro/the-power-of-habit/
#books
Тезисы из книги Чарлза Дахигга. Мой рейтинг 7/10. Более 40% ежедневных решений мозг принимает на основе привычек. В книге описаны процессы формирования привычек. Какие ошибки мы делаем при попытке их изменить?
ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ПРИВЫЧКИ
За формирование привычки отвечает базальные ганглии. В новой или незнакомой ситуации мозг включается на полную, через повторения ситуации формируется устойчивая привычка. Опыт: брали мышей и запускали в лабиринт. Первые дни фиксировалась бурная мозговая активность, а через 2 дня мозговая активность упала на порядок. Мозг потребляет до 25% всей энергии организма. Поэтому он постоянно экономит ресурсы и старается принимать меньше обдуманных решений.
У каждого человека свой набор привычек, которые тяжело исправить. Наибольшая вероятность изменить привычки в переломные моменты жизни: свадьба, развод, переезд в другой город и тд.
Военные – это воплощение человека, организации и набора привычек.
КАК РАБОТАЕТ ПРИВЫЧКА?
• Входный сигнал говорит мозгу какую привычку выбрать
• Привычное действие выполняется автоматически
• Награда помогает запомнить петлю привычки на будущее
С каждым разом эта цепочка становится связанной и формируется привычка. Привычки не исчезают! Поэтому не нужно заново учиться кататься на велосипеде каждый раз после долгого перерыва. Формирование привычек – бессознательный процесс, которым можно управлять.
Когда привычка уже сформирована, то при срабатывании входного триггера мозг предвосхищает результат и настраивается на получение награды. Если награды нет, то приходит сильное расстройство или гнев. У сформированной привычки входной триггер приводит к страстному желанию и одержимости получить награду.
Что бы изменить привычку – ищем входной триггер и награду. После этого подменяем привычное действие.
ПРИВЫЧКИ ОРГАНИЗАЦИЙ
Внутри компаний формируются петли привычек по такому же принципу. Что бы изменить поведение организации – ищем первосортные привычки и меняем их. Они потащат изменения за собой для остального.
Уделяем внимание маленьким победам – они важнее больших разовых достижений. Достижение маленькой цели заставляет мозг двигаться дальше. Постоянные маленькие победы приводят к достижению больших побед. А цепные реакции изменения ключевых привычек трансформируют остальные привычки.
Сила воли – это мышца, которую нужно прокачивать. А следовательно она устает и ей нужно отдыхать. Развиваем силу воли через спорт.
Сила воли развивается в личности и команде. Если не доносить цель до сотрудников, то мотивация будет меньше. Собственное желание достижения цели делает сотрудника на порядок продуктивней, чем раздача прямых указаний. Сотрудникам важно выражать свое творчество и принимать ответственность за решения.
Организационные привычки приводят процессы компании к единому стандарту. Такие привычки поднимают компанию из хауса, а неправильные привычки делают компанию хуже. Процессы будут опасные и непродуманные. Рутины помогают компании – снижают уровень неопределённости для сотрудников и помогают быстро принимать знакомые решения.
Проблемные и кризисные ситуации выводят людей из зоны комфорта. В таких ситуациях прививать новые привычки легче, т.к. появляется неопределенность и люди более податливые.
КАК МЕНЯТЬ ПРИВЫЧКИ?
Универсального способа исправить привычки – нет. Важно понимать основу формирования и не бояться менять.
Шаги изменения привычки:
• Определяем петлю привычки. Какая она?
• Какой входной сигнал?
• Какую награду ожидаем?
Например: постоянно подъедаешь печеньки на работе? В другой раз вместо печенье пьем кофе. В другой раз сходить в гости в другой отдел и поговорить. Важно часто проверяем гипотезы и наблюдаем за привычкой. Какая награда ожидается? Определить петлю привычки – сложно. Вокруг нее много шума, который нужно отбрасывать.
Входные триггеры:
• Место
• Время
• Люди
• Эмоциональное состояние
• Предшествующее действие
Когда определили петлю привычки и награду – составляем план изменения привычки. Для этого привычку нужно заменить на что-то новое.
https://bakanov.pro/the-power-of-habit/
#books
Книга выходного дня – Спроси маму. Роберт Фитцпатрик собрал в книге типичные ошибки интервьюера.
Два первых раздела – про меня. Я совершаю типичные ошибки: задаю вопросы про будущее, предлагал помечтать клиенту и не интересуюсь как он решает эту проблему сейчас. Эти ошибки приводят к тому, что итоговый продукт не нужен на рынке или внутри компании. Как говорил доктор Хаус: все врут. Правильное интервью – это раскопки глубинных ценностей и моделей принятия решений.
#books
Два первых раздела – про меня. Я совершаю типичные ошибки: задаю вопросы про будущее, предлагал помечтать клиенту и не интересуюсь как он решает эту проблему сейчас. Эти ошибки приводят к тому, что итоговый продукт не нужен на рынке или внутри компании. Как говорил доктор Хаус: все врут. Правильное интервью – это раскопки глубинных ценностей и моделей принятия решений.
#books
КАК ПРОЧИТАТЬ 29 КНИГ ЗА ГОД?
Ровно год назад поставил себе цель читать хотя бы 1 час в день. Итого за 326 часов закончил 29 книг и еще 2 дочитал в 2021 год. Из них 90 часов было потрачено на 2 учебника по MBA программе.
Для того, что бы начать читать нужен внутренний запрос. Моими мотиваторами стали гости подкаста "Здесь и сейчас", которые читали по 10-50 книг в год.
ЗАЧЕМ ЧИТАТЬ КНИГИ?
Bill Gates, Elon Musk и Warren Buffett придерживаются правила читать 1 час день или 5 часов в неделю. Гейтс рассказывает, что пишет заметки для углубленного понимания информации.
ПРИНЦИПЫ
Не дочитывать книгу, если после первых 50 страниц не затянуло
Стараюсь придерживаться этого правила, но, видимо, выбираю интересные книги. Только 2 книги не стал дочитывать до конца.
Первые 2-3 книги по новой теме читать сложно
Последующие книги наслаиваются на нейронные связи и заходят легче. Через пару книг по одной теме мозг строит связи между похожими идеями. Находить общее из нескольких книг – крутой навык!
Отказывайтесь от дешевого дофамина
В Facebook департаменты с сотнями сотрудников работают на удержание пользователей в бесконечной ленте.Переломным моментом стало использование трекера времени Toggl. Понял, что 15 часов в месяц нахожусь в Instagram.
1 час в день – это много
Начните отнимать время у социальных сетей, игр или других пожирателей времени. Мне помогает уплотнение времени: еду в метро – слушаю аудиокнигу, стою в очереди – 15 минут для чтения книги с телефона.
Иметь при себе книгу
Носите с собой бумажные книги, закачивайте электронные на Kindle или телефон. Доступ к книгам обязан быть легким.
Покупать книги заранее
Покупаю книги сразу по 2 - 6 штук. Такой подход дает скидку до 30%. В 2020 году купил 45 книг и только 29 прочитал.
Делать заметки
Выписываю тезисы и мысли из книги в заметки Evernote. В бумажных книгах выделяю ручкой и использую закладки Brauberg.
КАК ВЫБИРАТЬ КНИГИ?
Я решил задачу выбора книг организацией списка к прочтению:
• Создал табличку и веду в ней список книг
• Когда рекомендуют прочитать книгу – добавляю в список. Если она уже там записана, то добавляю +1 к рейтингу
• Нашел списки книг к прочтению у публичных людей, которые интересны. Добавляю +5 к рейтингу такой книги
• Когда хочу прочитать, то выбираю книгу по теме и рейтингу
Такой подход исключает неинтересные книги. Список веду в Notion
Если прочитать книги по рекомендациям преподавателей MBA, то это будет 50-60% программы обучения в РАНХиГС.
Плюсы такого подхода:
• Книги сортируются по релевантности и количеству рекомендаций
• Когда книгу рекомендуют 2-4 человека, которым доверяете – это повод прочитать
• Ну тратится время на выбор книг для чтения и покупки
КАК Я ЧИТАЮ?
Аудио формат
В таком формате зашло 24 из 29 книг. Покупаю на Литрес, цена за аудиокнигу 200-800 руб. Часто покупаю по 3+1 в подарок или по акциям заранее.
Аудио формат позволил слушать до 40 минут пока готовлю завтрак. А это уже половина дневной цели! Еще во время прослушивания аудио книг не происходит переключения контекста: бумажная книга - приложение для заметок. Большинство книг слушаю на скорости 1.5х - 1.75х.
Электронные книги
Подходит когда книги нет в аудио формате. Настроил синхронизацию между Kindle читалкой и приложением на телефоне. В результате продолжаю чтение на любом устройстве. В Kindle встроенные словари RUS-ENG. Читаю на английском, а если не знаю конкретное слово – выделяю и получаю перевод.
Бумага
В таком формате заходят книги про дизайн или учебники. Для первых – важно визуальное представление и бумага, а для вторых нужно быстро уметь перематывать через десятки страниц много раз.
Что делать с заметками?
Перечитываю раз в квартал или реже. Через 6-8 месяцев информация из книг забывается. Вернуться к заметкам освежает память. Еще стараюсь писать посты из заметок, что бы детально проработать тему.
Полная версия (в 2 раза больше)
https://bakanov.pro/how-to-read-29-books/
#books
Ровно год назад поставил себе цель читать хотя бы 1 час в день. Итого за 326 часов закончил 29 книг и еще 2 дочитал в 2021 год. Из них 90 часов было потрачено на 2 учебника по MBA программе.
Для того, что бы начать читать нужен внутренний запрос. Моими мотиваторами стали гости подкаста "Здесь и сейчас", которые читали по 10-50 книг в год.
ЗАЧЕМ ЧИТАТЬ КНИГИ?
Bill Gates, Elon Musk и Warren Buffett придерживаются правила читать 1 час день или 5 часов в неделю. Гейтс рассказывает, что пишет заметки для углубленного понимания информации.
ПРИНЦИПЫ
Не дочитывать книгу, если после первых 50 страниц не затянуло
Стараюсь придерживаться этого правила, но, видимо, выбираю интересные книги. Только 2 книги не стал дочитывать до конца.
Первые 2-3 книги по новой теме читать сложно
Последующие книги наслаиваются на нейронные связи и заходят легче. Через пару книг по одной теме мозг строит связи между похожими идеями. Находить общее из нескольких книг – крутой навык!
Отказывайтесь от дешевого дофамина
В Facebook департаменты с сотнями сотрудников работают на удержание пользователей в бесконечной ленте.Переломным моментом стало использование трекера времени Toggl. Понял, что 15 часов в месяц нахожусь в Instagram.
1 час в день – это много
Начните отнимать время у социальных сетей, игр или других пожирателей времени. Мне помогает уплотнение времени: еду в метро – слушаю аудиокнигу, стою в очереди – 15 минут для чтения книги с телефона.
Иметь при себе книгу
Носите с собой бумажные книги, закачивайте электронные на Kindle или телефон. Доступ к книгам обязан быть легким.
Покупать книги заранее
Покупаю книги сразу по 2 - 6 штук. Такой подход дает скидку до 30%. В 2020 году купил 45 книг и только 29 прочитал.
Делать заметки
Выписываю тезисы и мысли из книги в заметки Evernote. В бумажных книгах выделяю ручкой и использую закладки Brauberg.
КАК ВЫБИРАТЬ КНИГИ?
Я решил задачу выбора книг организацией списка к прочтению:
• Создал табличку и веду в ней список книг
• Когда рекомендуют прочитать книгу – добавляю в список. Если она уже там записана, то добавляю +1 к рейтингу
• Нашел списки книг к прочтению у публичных людей, которые интересны. Добавляю +5 к рейтингу такой книги
• Когда хочу прочитать, то выбираю книгу по теме и рейтингу
Такой подход исключает неинтересные книги. Список веду в Notion
Если прочитать книги по рекомендациям преподавателей MBA, то это будет 50-60% программы обучения в РАНХиГС.
Плюсы такого подхода:
• Книги сортируются по релевантности и количеству рекомендаций
• Когда книгу рекомендуют 2-4 человека, которым доверяете – это повод прочитать
• Ну тратится время на выбор книг для чтения и покупки
КАК Я ЧИТАЮ?
Аудио формат
В таком формате зашло 24 из 29 книг. Покупаю на Литрес, цена за аудиокнигу 200-800 руб. Часто покупаю по 3+1 в подарок или по акциям заранее.
Аудио формат позволил слушать до 40 минут пока готовлю завтрак. А это уже половина дневной цели! Еще во время прослушивания аудио книг не происходит переключения контекста: бумажная книга - приложение для заметок. Большинство книг слушаю на скорости 1.5х - 1.75х.
Электронные книги
Подходит когда книги нет в аудио формате. Настроил синхронизацию между Kindle читалкой и приложением на телефоне. В результате продолжаю чтение на любом устройстве. В Kindle встроенные словари RUS-ENG. Читаю на английском, а если не знаю конкретное слово – выделяю и получаю перевод.
Бумага
В таком формате заходят книги про дизайн или учебники. Для первых – важно визуальное представление и бумага, а для вторых нужно быстро уметь перематывать через десятки страниц много раз.
Что делать с заметками?
Перечитываю раз в квартал или реже. Через 6-8 месяцев информация из книг забывается. Вернуться к заметкам освежает память. Еще стараюсь писать посты из заметок, что бы детально проработать тему.
Полная версия (в 2 раза больше)
https://bakanov.pro/how-to-read-29-books/
#books
Нравится идея создавать видео контент в онлайн формате. Когда люди объединяются на платформе:
• Обсудить черновой монтаж
• Отметить людей на видео
• Совместно работать над проектом
• Найти необходимое оборудования съемки
• Организовать команду для работы над проектом
https://www.youtube.com/watch?v=se6Soyi2k0U
#links
• Обсудить черновой монтаж
• Отметить людей на видео
• Совместно работать над проектом
• Найти необходимое оборудования съемки
• Организовать команду для работы над проектом
https://www.youtube.com/watch?v=se6Soyi2k0U
#links
YouTube
Meta/Facebook Product Manager Mock Interview: Meta/Facebook Movies
Don't leave your product management career to chance. Sign up for Exponent's Facebook PM interview course today: https://bit.ly/3wQFrNs
Watch our mock Facebook PM (product manager) interview. Stephen asks Celena (Facebook PM) to design an experience for…
Watch our mock Facebook PM (product manager) interview. Stephen asks Celena (Facebook PM) to design an experience for…
Пытаюсь разобраться с базовыми финансовыми показателями:
• чистая приведенная стоимость (NPV)
• внутренняя норма доходности (IRR)
• ставка дисконтирования (DR)
Около четырех часов смотрел и читал определения IRR, NPV и DR, находясь в состоянии "понимаю, но повторить не могу". Вроде бы каждый логично объясняет, но чуть в сторону и понимание нет. И вот произошел он – ЩЕЛК и пришло понимание как использовать показатели.
Выделил главное: для проекта Х, в который готов вложить Y и хочу вернуть деньги за Z времени определить финансовую устойчивость. Для этого использую Excel и за пять минут отвечаю на вопросы:
• Брать заемные средства и под какой процент?
• Сколько денег зарабатывать?
• За сколько окупится вложения?
• Стоит ли вкладывать или искать альтернативу?
ПРЕДСТАВИМ ПРОЕКТ ИЛИ СТАРТАП:
• Вложения 1 млн рублей
• Горизонт планирования 15 лет
• 100 000 рублей чистой прибыли каждый год
• Ставка дисконтирования 2,93%
Сначала рассмотрим вариант в лоб. Через 10 лет проект вернул 1 млн руб и за следующие 5 лет принесет еще 500 000 рублей чистого дохода. Но очевидно, что за 10 лет ценность денег уменьшится, т.к. инфляция в РФ не опускается до 0%.
Другая проблема – неопределенность будущего. Чем дальше в будущее смотрим, тем меньше шансов достигнуть поставленного результата. За 15 лет произойдет еще один кризис, потеря клиентов и смена направления бизнеса. Сравним два варианта инвестирования: в одном деньги возвращаются через год, а в другом через 9 лет. В первом плане шансы потерять вложения меньше.
Для того, что бы сравнить деньги сейчас с деньгами в будущем используют дисконтирование. Чем дальше в будущее считаем, тем больше срезаем денег для приведения к текущей стоимости. Ставка дисконтирования – это коэффициент на который уменьшают прибыль с каждым годом.
Итого чистый доход в приведенной стоимости:
• 1 год – 97 153 руб
...
• 13 год – 68 700 руб
• 14 год – 66 744 руб
• 15 год – 64 844 руб
Сумма за 15 лет: 1 199 860 руб
Из-за дисконтированных сумм срок окупаемости проекта увеличивается с 10 до 12 лет. Следовательно чистая прибыль будет только 3 последних года. Сложим дисконтированную прибыль за 3 последних года
68 700 + 66 744 + 64 844 = 199 860 рублей.
Посчитаем по другому: сумма дисконтированных денег за 15 лет минус начальные инвестиции – это чистый денежный поток (NPV):
1 199 860 - 1 000 000 = 199 860 руб.
При одинаковой ставке дисконтирования:
• Если NPV положительный, то проект приносит прибыль
• Если NPV отрицательный, то проект приносит убытки
От ставки дисконтирования зависит привлекательность проекта:
Ставка дисконтирования равна инфляции:
• NPV = 0, то не потеряли деньги
• NPV > 0, заработали дополнительные деньги
• NPV < 0, потеряли деньги
Ставка дисконтирования 20 процентов:
• NPV = 0, то проект принес заданную прибыль. Что значит 20 процентов в год
• NPV > 0, то проект заработал дополнительные деньги (сверху 20% в год)– NPV < 0, то проект принес меньше прибыли, чем ожидалось. Но т.к. ставка больше инфляции, то проект еще приносит прибыль!
Ставку дисконтирования определяют на основе:
• Ожиданий инвестора
• Экспертной оценки для сектора рынка
• Математических моделей
Внутренняя норма доходности (IRR) – это ставка дисконтирования при которой NPV (сумма дисконтированных денег минус инвестиции) будет ноль. Для нашего примера ставка будет 5,56% на 15 лет – показатель Internal Rate of Return (IRR), измеряется в процентах.
• Чем больше нуля IRR, тем больше запас прочности у проекта при неприятностях.
• Если IRR меньше нуля, то такой проект генерирует убытки.
• Заемные средства нельзя брать под больший процент, чем IRR!
ДОПОЛНИМ НАШ ПРИМЕР ЗАЕМНЫМИ СРЕДСТВАМИ:
• Взяли 1 млн рублей в банке на 15 лет под 5%. Используем 5% как ставку дисконтирования и NPV тогда равен 37 966 руб. На горизонте 15 лет это слишком маленькие деньги. Кредитные деньги слишком дорогие для проекта.
• А при кредите в 1% прибыль будет 386 505 рублей.
https://bakanov.pro/financial-indicators/
#mba
• чистая приведенная стоимость (NPV)
• внутренняя норма доходности (IRR)
• ставка дисконтирования (DR)
Около четырех часов смотрел и читал определения IRR, NPV и DR, находясь в состоянии "понимаю, но повторить не могу". Вроде бы каждый логично объясняет, но чуть в сторону и понимание нет. И вот произошел он – ЩЕЛК и пришло понимание как использовать показатели.
Выделил главное: для проекта Х, в который готов вложить Y и хочу вернуть деньги за Z времени определить финансовую устойчивость. Для этого использую Excel и за пять минут отвечаю на вопросы:
• Брать заемные средства и под какой процент?
• Сколько денег зарабатывать?
• За сколько окупится вложения?
• Стоит ли вкладывать или искать альтернативу?
ПРЕДСТАВИМ ПРОЕКТ ИЛИ СТАРТАП:
• Вложения 1 млн рублей
• Горизонт планирования 15 лет
• 100 000 рублей чистой прибыли каждый год
• Ставка дисконтирования 2,93%
Сначала рассмотрим вариант в лоб. Через 10 лет проект вернул 1 млн руб и за следующие 5 лет принесет еще 500 000 рублей чистого дохода. Но очевидно, что за 10 лет ценность денег уменьшится, т.к. инфляция в РФ не опускается до 0%.
Другая проблема – неопределенность будущего. Чем дальше в будущее смотрим, тем меньше шансов достигнуть поставленного результата. За 15 лет произойдет еще один кризис, потеря клиентов и смена направления бизнеса. Сравним два варианта инвестирования: в одном деньги возвращаются через год, а в другом через 9 лет. В первом плане шансы потерять вложения меньше.
Для того, что бы сравнить деньги сейчас с деньгами в будущем используют дисконтирование. Чем дальше в будущее считаем, тем больше срезаем денег для приведения к текущей стоимости. Ставка дисконтирования – это коэффициент на который уменьшают прибыль с каждым годом.
Итого чистый доход в приведенной стоимости:
• 1 год – 97 153 руб
...
• 13 год – 68 700 руб
• 14 год – 66 744 руб
• 15 год – 64 844 руб
Сумма за 15 лет: 1 199 860 руб
Из-за дисконтированных сумм срок окупаемости проекта увеличивается с 10 до 12 лет. Следовательно чистая прибыль будет только 3 последних года. Сложим дисконтированную прибыль за 3 последних года
68 700 + 66 744 + 64 844 = 199 860 рублей.
Посчитаем по другому: сумма дисконтированных денег за 15 лет минус начальные инвестиции – это чистый денежный поток (NPV):
1 199 860 - 1 000 000 = 199 860 руб.
При одинаковой ставке дисконтирования:
• Если NPV положительный, то проект приносит прибыль
• Если NPV отрицательный, то проект приносит убытки
От ставки дисконтирования зависит привлекательность проекта:
Ставка дисконтирования равна инфляции:
• NPV = 0, то не потеряли деньги
• NPV > 0, заработали дополнительные деньги
• NPV < 0, потеряли деньги
Ставка дисконтирования 20 процентов:
• NPV = 0, то проект принес заданную прибыль. Что значит 20 процентов в год
• NPV > 0, то проект заработал дополнительные деньги (сверху 20% в год)– NPV < 0, то проект принес меньше прибыли, чем ожидалось. Но т.к. ставка больше инфляции, то проект еще приносит прибыль!
Ставку дисконтирования определяют на основе:
• Ожиданий инвестора
• Экспертной оценки для сектора рынка
• Математических моделей
Внутренняя норма доходности (IRR) – это ставка дисконтирования при которой NPV (сумма дисконтированных денег минус инвестиции) будет ноль. Для нашего примера ставка будет 5,56% на 15 лет – показатель Internal Rate of Return (IRR), измеряется в процентах.
• Чем больше нуля IRR, тем больше запас прочности у проекта при неприятностях.
• Если IRR меньше нуля, то такой проект генерирует убытки.
• Заемные средства нельзя брать под больший процент, чем IRR!
ДОПОЛНИМ НАШ ПРИМЕР ЗАЕМНЫМИ СРЕДСТВАМИ:
• Взяли 1 млн рублей в банке на 15 лет под 5%. Используем 5% как ставку дисконтирования и NPV тогда равен 37 966 руб. На горизонте 15 лет это слишком маленькие деньги. Кредитные деньги слишком дорогие для проекта.
• А при кредите в 1% прибыль будет 386 505 рублей.
https://bakanov.pro/financial-indicators/
#mba
Видео, которое погружает в мысли Элона. Оказывается, что 80% процентов времени тратит на инженерные и дизайнерские задачи новых продуктов. На социальные сети и бизнес задачи тратит минимум времени. Больше инженер, чем офисный бизнесмен.
Рассказал о том, что еще в студенчестве (25 лет назад) думал о:
• жизни на других планетах
• сделать доступным интернет
• генной модификации
• использовать новые источники энергии
При этом не планировал реализовывать эти проекты. А главной идеей считает: изменить окружающий мир к лучшему.
Путешествия и жизнь на других планетах считает возможным, но последние десятилетия они перестали быть популярными. Привлекает внимание остальных к этой науке. Не делает революционных технологий, а пытается оптимизировать старые ракеты для достижения бюджетных полетов. При основании Space X был на 10% уверен в успехе проекта.
https://www.youtube.com/watch?v=tnBQmEqBCY0
#links
Рассказал о том, что еще в студенчестве (25 лет назад) думал о:
• жизни на других планетах
• сделать доступным интернет
• генной модификации
• использовать новые источники энергии
При этом не планировал реализовывать эти проекты. А главной идеей считает: изменить окружающий мир к лучшему.
Путешествия и жизнь на других планетах считает возможным, но последние десятилетия они перестали быть популярными. Привлекает внимание остальных к этой науке. Не делает революционных технологий, а пытается оптимизировать старые ракеты для достижения бюджетных полетов. При основании Space X был на 10% уверен в успехе проекта.
https://www.youtube.com/watch?v=tnBQmEqBCY0
#links
YouTube
Elon Musk : How to Build the Future
Elon is the CEO of SpaceX and Tesla Motors. Originally a cofounder of Paypal, Elon Musk founded SpaceX to enable the colonization of Mars.
Access podcast and transcript versions of this interview here: https://www.ycombinator.com/future/elon/
Chapters (Powered…
Access podcast and transcript versions of this interview here: https://www.ycombinator.com/future/elon/
Chapters (Powered…
Каждый руководитель строит вокруг себя привычный для него стиль. Организационная модель поведения (МОП) не обязана быть одной на всю организацию. Без проблем сосуществуют две или три МОП одновременно. Руководитель на складе выбирает авторитарный стиль, а ИТ руководитель выбирает поддерживающий или развивающий стиль. Нет одной правильной или подходящей для каждой компании МОП.
Выделяют пять типов:
• Авторитарный
• Коллегиальный
• Поддерживающий
• Развивающий
• Фрактальный
АВТОРИТАРНАЯ
Самая древняя модель управления. Будет существовать вечно, посколько отражает принцип иерархии. Не важно по какому принципу люди поднимаются наверх в авторитарной системе. В центре: Я, сила и власть.
В такой МОП нет эффективной работы и сотрудники не хотят достигать целей. Человек не воспринимается как личность и творец. Даже еще хуже: система сама пытается избавиться от таких людей. Ориентируется на кадры, которые не принимают самостоятельных решений. Подходит для крупносерийного производства на заводе.
Умный человек в такой МОП не сделает карьеры. Для них ценности: эффективность, доходность и смысл работы.
КОЛЛЕГИАЛЬНАЯ
Развитие авторитарной модели. Наблюдаются элементы хауса и отсутствие строгих процессов. Задача такой модели активировать людей в авторитарной МОП и использовать потенциал для достижения целей компании.
В такую систему вписываются самодисциплинированные и ответственные люди. Это коллектив единомышленников. При этом ответственность не распределяется, а остается у каждого своя.
Большая адаптивность по сравнению с авторитарной моделью.
ПОДДЕРЖИВАЮЩАЯ
Хаос и порядок разделены по 50%. Относится к демократическому стилю управления. Стратегия определяется в центре, а исполнение поручается сотрудникам. Такая модель работает, когда сотрудники готовы брать ответственность за результаты работы.
Руководители развивают сотрудников для достижения долгосрочных целей. У подчиненных ценится инициативность, энергия и результат.
Хороший пример – холдинг Ричарда Бренсона: звукозаписывающая студия, ретейл, авиаперевозчик, космические корабли и т.д.
РАЗВИВАЮЩАЯ
Хаотическая модель при минимальном порядке. При этом устойчива в моменте и разрушается при попытке создать иерархию. Для создания такой модели необходим экстраординарный руководитель, который будет мыслить сверхцелями.
Творчество и созидательный процесс – главная особенность развивающей модели и причина, ради которой эта модель запускается. Создаются гениальные новые продукты, но часто компании не могут продать их потребителю. Ведь спрос формируется на основе прошлого опыта, а новый продукт из будущего и его сложно продать.
Творцы расходуют больше времени и денег. Создают идеальный продукт, нарушают установленные правила. Не выполняют элементарные задачи, т.к. скучно.
ФРАКТАЛЬНАЯ
Это гибридная модель, сочетающая другие МОП. Ее эффективность выше, чем у чистых систем.
Фрактальная МОП трансформируется: в один момент авторитарная, через промежуток времени уже хаотическая и так далее.
Для фрактальных предприятий необходимы:
• Умение воспроизводить. Каждое подразделение сохраняет свойства корпорации
• Умение перестраиваться когда этого требуют обстоятельства
• Идеология, которая постоянна и не меняется из-за внешних факторов
В фрактальный системы возглавляет лидер-идеолог с мощной энергетикой.
ОПЕКА
Всегда является деструктивной. В такой МОП руководитель становится зависим от деградирующих подчиненных и развитие компании останавливается.
Такая модель преследует цели:
• Прикрепить сотрудников к компании. Сначала это удержание лучших сотрудников, но затем они становятся обычными, но их продолжают удерживать
• Мотивация сотрудников – сидеть на шее и ничего не делать
https://bakanov.pro/organizational-behavior-models/
#mba
Выделяют пять типов:
• Авторитарный
• Коллегиальный
• Поддерживающий
• Развивающий
• Фрактальный
АВТОРИТАРНАЯ
Самая древняя модель управления. Будет существовать вечно, посколько отражает принцип иерархии. Не важно по какому принципу люди поднимаются наверх в авторитарной системе. В центре: Я, сила и власть.
В такой МОП нет эффективной работы и сотрудники не хотят достигать целей. Человек не воспринимается как личность и творец. Даже еще хуже: система сама пытается избавиться от таких людей. Ориентируется на кадры, которые не принимают самостоятельных решений. Подходит для крупносерийного производства на заводе.
Умный человек в такой МОП не сделает карьеры. Для них ценности: эффективность, доходность и смысл работы.
КОЛЛЕГИАЛЬНАЯ
Развитие авторитарной модели. Наблюдаются элементы хауса и отсутствие строгих процессов. Задача такой модели активировать людей в авторитарной МОП и использовать потенциал для достижения целей компании.
В такую систему вписываются самодисциплинированные и ответственные люди. Это коллектив единомышленников. При этом ответственность не распределяется, а остается у каждого своя.
Большая адаптивность по сравнению с авторитарной моделью.
ПОДДЕРЖИВАЮЩАЯ
Хаос и порядок разделены по 50%. Относится к демократическому стилю управления. Стратегия определяется в центре, а исполнение поручается сотрудникам. Такая модель работает, когда сотрудники готовы брать ответственность за результаты работы.
Руководители развивают сотрудников для достижения долгосрочных целей. У подчиненных ценится инициативность, энергия и результат.
Хороший пример – холдинг Ричарда Бренсона: звукозаписывающая студия, ретейл, авиаперевозчик, космические корабли и т.д.
РАЗВИВАЮЩАЯ
Хаотическая модель при минимальном порядке. При этом устойчива в моменте и разрушается при попытке создать иерархию. Для создания такой модели необходим экстраординарный руководитель, который будет мыслить сверхцелями.
Творчество и созидательный процесс – главная особенность развивающей модели и причина, ради которой эта модель запускается. Создаются гениальные новые продукты, но часто компании не могут продать их потребителю. Ведь спрос формируется на основе прошлого опыта, а новый продукт из будущего и его сложно продать.
Творцы расходуют больше времени и денег. Создают идеальный продукт, нарушают установленные правила. Не выполняют элементарные задачи, т.к. скучно.
ФРАКТАЛЬНАЯ
Это гибридная модель, сочетающая другие МОП. Ее эффективность выше, чем у чистых систем.
Фрактальная МОП трансформируется: в один момент авторитарная, через промежуток времени уже хаотическая и так далее.
Для фрактальных предприятий необходимы:
• Умение воспроизводить. Каждое подразделение сохраняет свойства корпорации
• Умение перестраиваться когда этого требуют обстоятельства
• Идеология, которая постоянна и не меняется из-за внешних факторов
В фрактальный системы возглавляет лидер-идеолог с мощной энергетикой.
ОПЕКА
Всегда является деструктивной. В такой МОП руководитель становится зависим от деградирующих подчиненных и развитие компании останавливается.
Такая модель преследует цели:
• Прикрепить сотрудников к компании. Сначала это удержание лучших сотрудников, но затем они становятся обычными, но их продолжают удерживать
• Мотивация сотрудников – сидеть на шее и ничего не делать
https://bakanov.pro/organizational-behavior-models/
#mba
Последние 10 лет считал, что 50% + 1 акция дает контрольный пакет для управления компанией.
Оказывается:
• 1% – право на запрос реестра акционеров
• 2% – право выдвижения кандидатов в Совет директоров
• 10% – право на созыв внеочередного Собрания акционеров
• 25% – право заблокировать крупные сделки и изменение Устава + Уставного капитала
• 50% + 1 акция – право на контроль операционной деятельности
• 75% + 1 акция – полный контроль
#mba
Оказывается:
• 1% – право на запрос реестра акционеров
• 2% – право выдвижения кандидатов в Совет директоров
• 10% – право на созыв внеочередного Собрания акционеров
• 25% – право заблокировать крупные сделки и изменение Устава + Уставного капитала
• 50% + 1 акция – право на контроль операционной деятельности
• 75% + 1 акция – полный контроль
#mba