Forwarded from Телекоммуналка
#насвязи – Александр Горбунов. Часть 1. Стратегия, M&A и дифференциатор.
Беседу с Александром мы начали с вопроса: «Чем занимается блок стратегии в МТС?». Если в компаниях такого масштаба каждое бизнес-направление само готовит стратегию (т.н. функциональную), за что тогда отвечает функция «стратегии стратегий»?
Хотя в телекоме еще жива традиция делить стратегии на функциональные или географические, МТС уже не мыслит себя как «галимый телеком» (прим. А.Г.), а потому ее стратеги ломают голову над тем, как развивать и координировать компанию как сложную, но единую экосистему со всеми разными ее точками роста.
На эту задачу работают четыре направления:
• аналитический блок (в т.ч. обмен экспертизой с профильными международными структурами);
• направление слияний и поглощений (M&A);
• департамент открытых инноваций (Startup Hub, венчурный фонд, 5G-лаборатория и т.п.);
• направление бизнес-девелопмента.
Последнее - не привычный биздев, здесь стратеги работают с перспективными проектами, что не укладываются в традиционную корпоративную модель. Например, развитие партнерств, как это было с Urent (кикшеринг), куда МТС заходил как финансовый инвестор, но на конкретных договоренностях (спецтариф, брендинг, интеграция в экосистему).
Получается, каждое бизнес-направление ожидаемо само строит свою стратегию, но Блок стратегии задает общую рамку и стандарты, единую картину мира и сквозные идеи, чтобы компания «не рассыпалась» и «не превратилась в холдинг несвязных бизнесов».
МТС, по словам Александра, «чисто финансовые инвестиции» вообще не рассматривает. Компания ищет к каждой сделке «два ключа»: финансовый результат и эффект для бизнеса. Во-первых, должна работать финансовая логика: «мы хотим видеть нормальный IRR». Во-вторых, необходимо понимать, что сделка дает экосистеме МТС и что МТС может привнести в бизнес конкретной компании. Например, МТС получает более высокую лояльность клиентской базы, а новый актив - ускорение роста за счет синергии с МТС.
Сейчас МТС строит свою экосистему на трех «уровнях»:
1 - опираясь на телеком-инфраструктуру и клиентскую базу «как ядро»;
2 - капитализируя синергию телекома со сложившимися большими бизнесами (МТС Банк - в финтехе, KION - в медиа и РТК - в рознице);
3 - развивая экспансию в перспективные технологические и индустриальные ниши на базе сильного актива.
На последнем уровне уже шесть точек роста: энтертеймент, реклама, «умный дом», ИИ, авто и туризм. Здесь компания ищет продукт или базовый актив с технологией и командой, на основе которого можно развивать экспансию в новой нише, растить большого игрока. «Гольфстрим» - яркий пример подобного подхода: на его базе МТС будет строить вертикаль умного дома. Аналогично – VisionLabs, ставший основой для развития ИИ.
Слушая размышления Александра, мы спросили: каким он видит главный дифференциатор для МТС? Горбунов говорит, что ответ надо искать в том, как компании удается удерживать лидерство. «Роль лидера - не бояться быть первым». Это значит на аналитическом уровне видеть в будущем новые рыночные, социальные или технологические сдвиги - и брать на себя риск больших и принципиальных изменений, чтобы возглавить движение к ним, а не стать чьим-то фолловером. МТС первой начала консолидацию в регионах, подчеркивает он, первой запустила «ноль внутри сети», первой рискнула перестроить розницу. По сути, сейчас компания первой (и единственной) решила переосмыслить себя и выйти за рамки привычного ей телекома.
Если ты становишься коммодити - безликим «планшетом на Wi-Fi», приводит Александр аналогию, «в этом нет ни контакта, ни брендированного опыта, ни любви» с клиентом. «Любовь определяется сегодня не телекомом», - объясняет он. Потребителю нужны более «высокие» уровни контакта: программы лояльности, продуктовые партнерства, сервис, эмоции и ощущения.
Ростелеком – мощный игрок, но он идет по пути классического телекома и с понятным фокусом на госсектор, билайн и МегаФон фактически отказались от амбиций выйти за пределы телекома. МТС же вышла - в зону комплексных экосистем, где задают тон Сбер и Яндекс.
Беседу с Александром мы начали с вопроса: «Чем занимается блок стратегии в МТС?». Если в компаниях такого масштаба каждое бизнес-направление само готовит стратегию (т.н. функциональную), за что тогда отвечает функция «стратегии стратегий»?
Хотя в телекоме еще жива традиция делить стратегии на функциональные или географические, МТС уже не мыслит себя как «галимый телеком» (прим. А.Г.), а потому ее стратеги ломают голову над тем, как развивать и координировать компанию как сложную, но единую экосистему со всеми разными ее точками роста.
На эту задачу работают четыре направления:
• аналитический блок (в т.ч. обмен экспертизой с профильными международными структурами);
• направление слияний и поглощений (M&A);
• департамент открытых инноваций (Startup Hub, венчурный фонд, 5G-лаборатория и т.п.);
• направление бизнес-девелопмента.
Последнее - не привычный биздев, здесь стратеги работают с перспективными проектами, что не укладываются в традиционную корпоративную модель. Например, развитие партнерств, как это было с Urent (кикшеринг), куда МТС заходил как финансовый инвестор, но на конкретных договоренностях (спецтариф, брендинг, интеграция в экосистему).
Получается, каждое бизнес-направление ожидаемо само строит свою стратегию, но Блок стратегии задает общую рамку и стандарты, единую картину мира и сквозные идеи, чтобы компания «не рассыпалась» и «не превратилась в холдинг несвязных бизнесов».
МТС, по словам Александра, «чисто финансовые инвестиции» вообще не рассматривает. Компания ищет к каждой сделке «два ключа»: финансовый результат и эффект для бизнеса. Во-первых, должна работать финансовая логика: «мы хотим видеть нормальный IRR». Во-вторых, необходимо понимать, что сделка дает экосистеме МТС и что МТС может привнести в бизнес конкретной компании. Например, МТС получает более высокую лояльность клиентской базы, а новый актив - ускорение роста за счет синергии с МТС.
Сейчас МТС строит свою экосистему на трех «уровнях»:
1 - опираясь на телеком-инфраструктуру и клиентскую базу «как ядро»;
2 - капитализируя синергию телекома со сложившимися большими бизнесами (МТС Банк - в финтехе, KION - в медиа и РТК - в рознице);
3 - развивая экспансию в перспективные технологические и индустриальные ниши на базе сильного актива.
На последнем уровне уже шесть точек роста: энтертеймент, реклама, «умный дом», ИИ, авто и туризм. Здесь компания ищет продукт или базовый актив с технологией и командой, на основе которого можно развивать экспансию в новой нише, растить большого игрока. «Гольфстрим» - яркий пример подобного подхода: на его базе МТС будет строить вертикаль умного дома. Аналогично – VisionLabs, ставший основой для развития ИИ.
Слушая размышления Александра, мы спросили: каким он видит главный дифференциатор для МТС? Горбунов говорит, что ответ надо искать в том, как компании удается удерживать лидерство. «Роль лидера - не бояться быть первым». Это значит на аналитическом уровне видеть в будущем новые рыночные, социальные или технологические сдвиги - и брать на себя риск больших и принципиальных изменений, чтобы возглавить движение к ним, а не стать чьим-то фолловером. МТС первой начала консолидацию в регионах, подчеркивает он, первой запустила «ноль внутри сети», первой рискнула перестроить розницу. По сути, сейчас компания первой (и единственной) решила переосмыслить себя и выйти за рамки привычного ей телекома.
Если ты становишься коммодити - безликим «планшетом на Wi-Fi», приводит Александр аналогию, «в этом нет ни контакта, ни брендированного опыта, ни любви» с клиентом. «Любовь определяется сегодня не телекомом», - объясняет он. Потребителю нужны более «высокие» уровни контакта: программы лояльности, продуктовые партнерства, сервис, эмоции и ощущения.
Ростелеком – мощный игрок, но он идет по пути классического телекома и с понятным фокусом на госсектор, билайн и МегаФон фактически отказались от амбиций выйти за пределы телекома. МТС же вышла - в зону комплексных экосистем, где задают тон Сбер и Яндекс.