Предпринимательское мышление – это увидеть нерешенную проблему, придумать решение и получить деньги.
Если нет денег, то это не предпринимательство. Наемный сотрудник опирается на три составляющих: видение, решение и организация решения. Предприниматель к трем пунктам добавляет еще деньги. Думать деньгами – отличает наемного сотрудника от предпринимателя.
Предприниматель думает о ситуации послезавтра, т.к. на ситуацию завтра смотреть поздно: туда смотрят все.
Например: Компания Microsoft пыталась догнать конкурентов на рынке мобильных устройств: купили Nokia, разработали Windows Phone и рекламировали везде. Но догнать конкурентов не смогли. Это видение на завтра.
Тогда в Microsoft подумали что будет нужно послезавтра? Облачные технологии. Так Microsoft стала создавать новый рынок, на котором занимает топовое место в мире. Это видение на послезавтра.
#thoughts
Если нет денег, то это не предпринимательство. Наемный сотрудник опирается на три составляющих: видение, решение и организация решения. Предприниматель к трем пунктам добавляет еще деньги. Думать деньгами – отличает наемного сотрудника от предпринимателя.
Предприниматель думает о ситуации послезавтра, т.к. на ситуацию завтра смотреть поздно: туда смотрят все.
Например: Компания Microsoft пыталась догнать конкурентов на рынке мобильных устройств: купили Nokia, разработали Windows Phone и рекламировали везде. Но догнать конкурентов не смогли. Это видение на завтра.
Тогда в Microsoft подумали что будет нужно послезавтра? Облачные технологии. Так Microsoft стала создавать новый рынок, на котором занимает топовое место в мире. Это видение на послезавтра.
#thoughts
ЧЕМ ОТЛИЧАЕТСЯ ПОТРЕБИТЕЛЬ ОТ ПОКУПАТЕЛЯ?
Когда компания начинает продвигать продукт на рынке, то важно учитывать две категории:
• Потребитель – ему нужна эмоциональная мотивация к покупке
• Покупатель – ему нужна рациональная мотивация к покупке
В базовом случае потребитель и покупать – это один человек. Тогда он сам сравнивает эмоциональную составляющую с рациональной. И решает будет ли покупать или нет.
Но потребитель и покупатель часто не один человек. Тогда формирование эмоциональной и рациональной мотивации происходит у двух людей. В этом случае потребитель становится пассивным покупателем.
Такое разделение легко увидеть на примере мамы и ребенка в магазине. Ребенок увидел на прилавке новую игрушку – потребитель. Он хочет эмоциональную составляющую. Мама в этом случае покупатель. Ей нужна рациональная составляющая: эта игрушка развивающая.
В B2B разделение на покупателя и потребителя встречается часто:
• Покупатель – лицо принимающее решение о покупке (руководитель, директор)
• Потребитель – сотрудник, который будет использовать продукт
Требования к продукту у покупателя и потребитель – не одинаковые. Например, руководитель выбирает CRM систему для управления клиентами. Его требования к продукту: одно место хранения коммуникаций с клиентами, прозрачность доступа к информации, заменяемость сотрудников. Требования же потребителей продукта другие: быстрый интерфейс, наличие мобильной версии, доступность из любого места в мире.
Нельзя использовать одинаковую маркетинговую стратегию для потребителя и покупателя. Маркетинговое предложение закрывает боли, которые специфичны покупателю или потребителю. Если предложение нацелено не на ту категорию – его не купят.
Когда компания начинает продвигать продукт на рынке, то важно учитывать две категории:
• Потребитель – ему нужна эмоциональная мотивация к покупке
• Покупатель – ему нужна рациональная мотивация к покупке
В базовом случае потребитель и покупать – это один человек. Тогда он сам сравнивает эмоциональную составляющую с рациональной. И решает будет ли покупать или нет.
Но потребитель и покупатель часто не один человек. Тогда формирование эмоциональной и рациональной мотивации происходит у двух людей. В этом случае потребитель становится пассивным покупателем.
Такое разделение легко увидеть на примере мамы и ребенка в магазине. Ребенок увидел на прилавке новую игрушку – потребитель. Он хочет эмоциональную составляющую. Мама в этом случае покупатель. Ей нужна рациональная составляющая: эта игрушка развивающая.
В B2B разделение на покупателя и потребителя встречается часто:
• Покупатель – лицо принимающее решение о покупке (руководитель, директор)
• Потребитель – сотрудник, который будет использовать продукт
Требования к продукту у покупателя и потребитель – не одинаковые. Например, руководитель выбирает CRM систему для управления клиентами. Его требования к продукту: одно место хранения коммуникаций с клиентами, прозрачность доступа к информации, заменяемость сотрудников. Требования же потребителей продукта другие: быстрый интерфейс, наличие мобильной версии, доступность из любого места в мире.
Нельзя использовать одинаковую маркетинговую стратегию для потребителя и покупателя. Маркетинговое предложение закрывает боли, которые специфичны покупателю или потребителю. Если предложение нацелено не на ту категорию – его не купят.
SCRUM. РЕВОЛЮЦИОННЫЙ МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Мой рейтинг 7/10. Отличная книга для тех, кто не знает ничего про SCRUM.
SCRUM – это методика, помогающая команде вести совместную работу. Чаще встречается в ИТ командах, но принцип и опыт использования переносится любую команду.
В команде выделяют три роли:
• Команда
• SCRUM мастер – помогает команде достичь поставленных целей
• Владелец продукта – решает каким будет продукт
В основе SCRUM методики работа равными интервалами времени – спринт (sprint). На каждый спринт владелец продукта выбирает задачи с командой, а SCRUM мастер помогает команде закончить их.
В конце спринта фиксируем результат работы и каждый член команды отвечает на три вопроса:
• Как улучшить сотрудничество команде в следующем спринте?
• Что мешало выполнять работу в прошлом спринте?
• Из-за чего команда продвигаемся медленней, чем планировали?
КОМАНДА
Люди выполняют работу с разной скоростью и производительностью: одни решают задачи быстрей, а другие медленней. Разница производительности людей достигает 10 раз. А с командами дело обстоит еще круче: разница производительности команды достигает 100 раз. Поэтому важно уделать внимание построению команд.
Размер SCRUM команды от 3 до 9 человек. С ростом команды увеличиваются коммуникационные издержки и падает эффективность в геометрической прогрессии. Новые люди, приходя в большую команду, дольше вливаются и тормозят остальных участников.
Каждый участник команды идентифицирует себя с командой, а не как отдельного специалиста. Он разделяет видение и цели команды.
Команды многофункциональные: программист, дизайнер, системный администратор и т.д. Команда способна самостоятельно реализовать, протестировать и запустить идею. SCRUM команда это автономный отряд специального назначения, который сам решает поставленные перед ним задачи.
ВРЕМЯ
Работа разбивается на равные временные интервалы – спринты. Чаще выбирают длину спринта от 1 до 3 недель. По окончанию спринта важно показать готовый к работе результат. Если задача не укладывается в один спринт – ее следуют разделить на 2 подзадачи.
В начале спринта выбираются задачи, а в конце спринта оценивается выполнение. В середине нельзя менять задачи спринта.
Каждый день проводится короткая встреча со всеми членами команды. Длина встречи не больше 15 минут и проводится в одно и тоже время.
Каждый член команды отвечает на три вопроса:
• Что я сделал вчера, что бы закончить спринт вовремя?
• Что буду делать сегодня, что бы помочь команде закончить спринт вовремя?
• Что мешает команде закончить спринт вовремя?
Суть ежедневной встречи – найти проблемы как можно раньше.
В конце каждого спринта каждый участник и группа оценивает себя:
• Что было хорошо?
• Что пошло не так?
• Что улучшить в следующем спринте?
ПЛАНИРУЙТЕ РЕАЛЬНОСТЬ
Все задачи, баги и пожелания записываются в единый список – backlog.
Детально планируйте только следующий спринт, остальные задачи только крупными мазками. Сложность выполнения задач оценивается в стори поинтах (story point). Чем сложнее задача, тем менее точно будет предсказание.
Команда использует покер-планирования для оценки сложности:
• Выбираем задачу
• Каждый участник выбирает число из ряда 1,2,3,5,8,13,21
• Если расхождение меньше двух соседних чисел, то считаем среднее. Это и будет сложность задачи.
• Если расхождение больше двух соседних чисел, то человек объясняет свою оценку. После этого повторяем оценку и считаем среднее
После окончания двух или трех спринтов анализируем сколько стори поинтов команда выполняет за спринт. На основе этих значений прогнозируем выполнение будущих задач.
ПРИОРИТЕТЫ
Владелец продукта половину рабочего времени собирает пожелания клиентов, а вторую половину времени обсуждает эти пожелания с командой.
Владелец продукта самостоятельно принимает решения о развитии продукта. Он понимает позиционирование на рынке, знает сильные и слабые стороны конкурентов.
После каждого спринта вектор развития продукта меняется. Поэтому меняется приоритет выполнения задач.
Полная версия:
https://bakanov.pro/scrum-sutherland
#books
Мой рейтинг 7/10. Отличная книга для тех, кто не знает ничего про SCRUM.
SCRUM – это методика, помогающая команде вести совместную работу. Чаще встречается в ИТ командах, но принцип и опыт использования переносится любую команду.
В команде выделяют три роли:
• Команда
• SCRUM мастер – помогает команде достичь поставленных целей
• Владелец продукта – решает каким будет продукт
В основе SCRUM методики работа равными интервалами времени – спринт (sprint). На каждый спринт владелец продукта выбирает задачи с командой, а SCRUM мастер помогает команде закончить их.
В конце спринта фиксируем результат работы и каждый член команды отвечает на три вопроса:
• Как улучшить сотрудничество команде в следующем спринте?
• Что мешало выполнять работу в прошлом спринте?
• Из-за чего команда продвигаемся медленней, чем планировали?
КОМАНДА
Люди выполняют работу с разной скоростью и производительностью: одни решают задачи быстрей, а другие медленней. Разница производительности людей достигает 10 раз. А с командами дело обстоит еще круче: разница производительности команды достигает 100 раз. Поэтому важно уделать внимание построению команд.
Размер SCRUM команды от 3 до 9 человек. С ростом команды увеличиваются коммуникационные издержки и падает эффективность в геометрической прогрессии. Новые люди, приходя в большую команду, дольше вливаются и тормозят остальных участников.
Каждый участник команды идентифицирует себя с командой, а не как отдельного специалиста. Он разделяет видение и цели команды.
Команды многофункциональные: программист, дизайнер, системный администратор и т.д. Команда способна самостоятельно реализовать, протестировать и запустить идею. SCRUM команда это автономный отряд специального назначения, который сам решает поставленные перед ним задачи.
ВРЕМЯ
Работа разбивается на равные временные интервалы – спринты. Чаще выбирают длину спринта от 1 до 3 недель. По окончанию спринта важно показать готовый к работе результат. Если задача не укладывается в один спринт – ее следуют разделить на 2 подзадачи.
В начале спринта выбираются задачи, а в конце спринта оценивается выполнение. В середине нельзя менять задачи спринта.
Каждый день проводится короткая встреча со всеми членами команды. Длина встречи не больше 15 минут и проводится в одно и тоже время.
Каждый член команды отвечает на три вопроса:
• Что я сделал вчера, что бы закончить спринт вовремя?
• Что буду делать сегодня, что бы помочь команде закончить спринт вовремя?
• Что мешает команде закончить спринт вовремя?
Суть ежедневной встречи – найти проблемы как можно раньше.
В конце каждого спринта каждый участник и группа оценивает себя:
• Что было хорошо?
• Что пошло не так?
• Что улучшить в следующем спринте?
ПЛАНИРУЙТЕ РЕАЛЬНОСТЬ
Все задачи, баги и пожелания записываются в единый список – backlog.
Детально планируйте только следующий спринт, остальные задачи только крупными мазками. Сложность выполнения задач оценивается в стори поинтах (story point). Чем сложнее задача, тем менее точно будет предсказание.
Команда использует покер-планирования для оценки сложности:
• Выбираем задачу
• Каждый участник выбирает число из ряда 1,2,3,5,8,13,21
• Если расхождение меньше двух соседних чисел, то считаем среднее. Это и будет сложность задачи.
• Если расхождение больше двух соседних чисел, то человек объясняет свою оценку. После этого повторяем оценку и считаем среднее
После окончания двух или трех спринтов анализируем сколько стори поинтов команда выполняет за спринт. На основе этих значений прогнозируем выполнение будущих задач.
ПРИОРИТЕТЫ
Владелец продукта половину рабочего времени собирает пожелания клиентов, а вторую половину времени обсуждает эти пожелания с командой.
Владелец продукта самостоятельно принимает решения о развитии продукта. Он понимает позиционирование на рынке, знает сильные и слабые стороны конкурентов.
После каждого спринта вектор развития продукта меняется. Поэтому меняется приоритет выполнения задач.
Полная версия:
https://bakanov.pro/scrum-sutherland
#books
Основатель Amazon Джефф Безос сказал, что в старом мире вы посвящали 30% времени созданию отличного сервиса и 70% – тому, чтобы кричать о нем. В новом мире наоборот.
Раньше информация была в дефиците, а вычислительные ресурсы – на вес золота. Сегодня того и другого в избытке, нет необходимости в накоплении. Сотрудничать стало проще – не важно где ты находишься.
Мы переходим в век, когда основными единицами становятся потоки. Раньше экономика основывалась на материальных товарах. Теперь конкретные товары заменяются гибкими услугами, которые постоянно совершенствуются.
Все, что раньше было устойчивым и фиксированным, превращается в вечно текущий поток.
#thoughts
Раньше информация была в дефиците, а вычислительные ресурсы – на вес золота. Сегодня того и другого в избытке, нет необходимости в накоплении. Сотрудничать стало проще – не важно где ты находишься.
Мы переходим в век, когда основными единицами становятся потоки. Раньше экономика основывалась на материальных товарах. Теперь конкретные товары заменяются гибкими услугами, которые постоянно совершенствуются.
Все, что раньше было устойчивым и фиксированным, превращается в вечно текущий поток.
#thoughts
ПОЧЕМУ ЛЮДИ ПОКУПАЮТ
Люди покупают то, что, по их мнению, принесет им пользу или избавит от вреда. Реклама обещает эту пользу, и поэтому продукты продаются. Человек хочет получить улучшенную версию себя, приобретая новый товар. Такой продукт закрывает потребность.
Решение о покупке – колоссально сложный процесс. На него влияет много факторов, вот некоторые из них:
• Давление общества – если у всех вокруг Android, то человек испытывает негласное давление.
• Влияние важного человека – блогер или человек, которого мы уважаем, расхваливает продукт
• Потребность – не устраивает текущее решение
• Эстетика и дизайн – понравился внешний вид
• Ритуалы – подарки на ДР или годовщины
• Наличие в продаже – в магазинах нет нужной модели и приходится покупать другую
• Цена – iPhone будет слишком дорогим, если ЗП 10 000 руб.
• Репутация и имидж – вещи придают статус. Например, новая модель телефона или часы
• Эмоция – покупка вызывает эмоции
• Иллюстрация и фотографии – иллюстрация жизни после покупки товара
• Сценарии использования – будете лучше работать, больше зарабатывать, выполнять работу с мобильного устройства
Реклама – это ответ на вопрос "Чем вы полезны?"
#books
Люди покупают то, что, по их мнению, принесет им пользу или избавит от вреда. Реклама обещает эту пользу, и поэтому продукты продаются. Человек хочет получить улучшенную версию себя, приобретая новый товар. Такой продукт закрывает потребность.
Решение о покупке – колоссально сложный процесс. На него влияет много факторов, вот некоторые из них:
• Давление общества – если у всех вокруг Android, то человек испытывает негласное давление.
• Влияние важного человека – блогер или человек, которого мы уважаем, расхваливает продукт
• Потребность – не устраивает текущее решение
• Эстетика и дизайн – понравился внешний вид
• Ритуалы – подарки на ДР или годовщины
• Наличие в продаже – в магазинах нет нужной модели и приходится покупать другую
• Цена – iPhone будет слишком дорогим, если ЗП 10 000 руб.
• Репутация и имидж – вещи придают статус. Например, новая модель телефона или часы
• Эмоция – покупка вызывает эмоции
• Иллюстрация и фотографии – иллюстрация жизни после покупки товара
• Сценарии использования – будете лучше работать, больше зарабатывать, выполнять работу с мобильного устройства
Реклама – это ответ на вопрос "Чем вы полезны?"
#books
SCRUM. С ЧЕГО НАЧАТЬ?
Это выжимка из прошлого поста о SCRUM.
Ключевые пункты для запуска работы по SCRUM в командах:
• Выберете команду: от трех до девяти человек, все сотрудники компетентные
• Выбрать SCRUM мастера, который будет помогать команде
• Выбрать Владельца Продукта, который определяет будущее продукта
• Записать все идеи в Бэклог
• Командой определить сложность каждой задачи в Стори Поинтах
• Запланируйте спринты: выбрать продолжительность, взять задачи из топа Бэклога.
• С каждым спринтом увеличивать количество выполненных Стори Поинтов
• По окончанию спринта появляется готовый к работе продукт или фича
• Каждый день проводится Дейли встреча. За 15 минут каждый участник отвечает на три вопроса:
– Что сделал вчера?
– Что буду делать сегодня?
– Что мешает?
• В конце проводится обзор спринта: на встречу приглашаются Стейкхолдеры и принимают работу
• В конце спринта проводится ретроспектива:
– Что прошло хорошо?
– Что было плохого?
– Что можно улучшить?
#books
Это выжимка из прошлого поста о SCRUM.
Ключевые пункты для запуска работы по SCRUM в командах:
• Выберете команду: от трех до девяти человек, все сотрудники компетентные
• Выбрать SCRUM мастера, который будет помогать команде
• Выбрать Владельца Продукта, который определяет будущее продукта
• Записать все идеи в Бэклог
• Командой определить сложность каждой задачи в Стори Поинтах
• Запланируйте спринты: выбрать продолжительность, взять задачи из топа Бэклога.
• С каждым спринтом увеличивать количество выполненных Стори Поинтов
• По окончанию спринта появляется готовый к работе продукт или фича
• Каждый день проводится Дейли встреча. За 15 минут каждый участник отвечает на три вопроса:
– Что сделал вчера?
– Что буду делать сегодня?
– Что мешает?
• В конце проводится обзор спринта: на встречу приглашаются Стейкхолдеры и принимают работу
• В конце спринта проводится ретроспектива:
– Что прошло хорошо?
– Что было плохого?
– Что можно улучшить?
#books
ВИРАЖИ РАЗВИТИЯ ПРОДУКТА
Я продолжительное время читал о том, что быстрая верификация идей важна для компании. И еще важно уметь делать виражи и изменять бизнес стратегию.
Только недавно пришло понимание какие виражи бывают:
• Вираж увеличение – когда опция продукта становится отдельным продуктом
• Вираж уменьшение – фичи не хватает на полноценный продукт. Такая опция поглощается другим продуктом
• Вираж сегмента потребителей – у работающего продукта потребители не те, что ожидались. Продукт оказался нужен другому сегменту
• Вираж потребности клиентов – продукт собрал первых клиентов и у них нашлась другая нерешенная проблема. Наша гипотеза, в целом, подтвердилась. Но другая проблема на порядок актуальней
• Вираж платформы – переход от приложений к платформе и наоборот. Бывает, что вместо одного продукта нужна линейка отдельных продуктов – тогда создается платформа. А бывает наоборот. Такие переходы возможны несколько раз на протяжении жизни компании
• Вираж бизнес архитектуры – компании следуют двум моделям: небольшое количество продаж с высокой маржой или большое количество продаж с минимальной маржой. Компании совершают переход от высоко маржинальных продуктов к массовому маркету и назад
• Вираж механизма роста – липкий, вирусный и оплаченный. Компания меняет подход, когда меняется видение продукта
• Вираж канала сбыта – переход от рекламы на билбордах к прямым продажам
• Вираж технологий – происходит в стабильных компаниях. Это поддерживает внутренние инновации. При это остаются постоянными сегменты, клиенты, проблемы клиентов и каналы.
Вираж не заменяет стратегического анализа. Вираж это неизбежное поведение для растущих компаний. И даже если вы развиваетесь, то вираж поможет ускорить рост бизнеса.
#product
Я продолжительное время читал о том, что быстрая верификация идей важна для компании. И еще важно уметь делать виражи и изменять бизнес стратегию.
Только недавно пришло понимание какие виражи бывают:
• Вираж увеличение – когда опция продукта становится отдельным продуктом
• Вираж уменьшение – фичи не хватает на полноценный продукт. Такая опция поглощается другим продуктом
• Вираж сегмента потребителей – у работающего продукта потребители не те, что ожидались. Продукт оказался нужен другому сегменту
• Вираж потребности клиентов – продукт собрал первых клиентов и у них нашлась другая нерешенная проблема. Наша гипотеза, в целом, подтвердилась. Но другая проблема на порядок актуальней
• Вираж платформы – переход от приложений к платформе и наоборот. Бывает, что вместо одного продукта нужна линейка отдельных продуктов – тогда создается платформа. А бывает наоборот. Такие переходы возможны несколько раз на протяжении жизни компании
• Вираж бизнес архитектуры – компании следуют двум моделям: небольшое количество продаж с высокой маржой или большое количество продаж с минимальной маржой. Компании совершают переход от высоко маржинальных продуктов к массовому маркету и назад
• Вираж механизма роста – липкий, вирусный и оплаченный. Компания меняет подход, когда меняется видение продукта
• Вираж канала сбыта – переход от рекламы на билбордах к прямым продажам
• Вираж технологий – происходит в стабильных компаниях. Это поддерживает внутренние инновации. При это остаются постоянными сегменты, клиенты, проблемы клиентов и каналы.
Вираж не заменяет стратегического анализа. Вираж это неизбежное поведение для растущих компаний. И даже если вы развиваетесь, то вираж поможет ускорить рост бизнеса.
#product
ЧТЕНИЕ БУМАЖНЫХ КНИГ
В школе мне вдолбили в сознание, что портить книги нельзя. Заметки на полях при чтении – табу. Такой подход оправдан если книга чужая: друга, библиотечная или уникальный экземпляр.
Я покупаю книги для себя. Моя цель впитать как можно больше полезной информации при чтении. Для повышение КПД усвоения использую:
• Выделение текста хайлайтером
• Стикеры Post-it
ВЫДЕЛЕНИЕ В ТЕКСТЕ
Использую хайлайтер. Цвет один – хватает для любых случаев. В тексте выделяю готовые цитаты, идеи и факты.
СТИКЕРЫ
Использую для ускорения навигации по заметкам. Для стикеров я использую 2 цвета:
• один для готовых цитат
• другой для интересных идей и фактов
Большую часть стикеров клею по длинной стороне. А вот для идей, которые сильно зацепили, клею стикеры сверху.
ПОСЛЕ ПРОЧТЕНИЯ
Чтобы информация уложилась после прочтения переношу заметки в электронный вид – Evernote. В этот момент концентрат идей обрабатывается еще один раз.
Прошлый пост о том зачем и как прочитать 29 книг за год
#books
В школе мне вдолбили в сознание, что портить книги нельзя. Заметки на полях при чтении – табу. Такой подход оправдан если книга чужая: друга, библиотечная или уникальный экземпляр.
Я покупаю книги для себя. Моя цель впитать как можно больше полезной информации при чтении. Для повышение КПД усвоения использую:
• Выделение текста хайлайтером
• Стикеры Post-it
ВЫДЕЛЕНИЕ В ТЕКСТЕ
Использую хайлайтер. Цвет один – хватает для любых случаев. В тексте выделяю готовые цитаты, идеи и факты.
СТИКЕРЫ
Использую для ускорения навигации по заметкам. Для стикеров я использую 2 цвета:
• один для готовых цитат
• другой для интересных идей и фактов
Большую часть стикеров клею по длинной стороне. А вот для идей, которые сильно зацепили, клею стикеры сверху.
ПОСЛЕ ПРОЧТЕНИЯ
Чтобы информация уложилась после прочтения переношу заметки в электронный вид – Evernote. В этот момент концентрат идей обрабатывается еще один раз.
Прошлый пост о том зачем и как прочитать 29 книг за год
#books
ЗАКОНЫ СЕТЕЙ
Социальные сети поддаются математическому описанию.
ПЕРВЫЙ ЭТАП
Действует закон Сарнова (David Sarnoff): Полезность сети пропорциональна количеству элементов. Соедини элементы в сеть, набрав как можно больше элементов.
На этом моменте развития сети важен сам сервис. Сеть предоставляет связь между участниками. Ценится сама возможность коммуницировать.
Сарнов был пионером развития радио и ТВ.
ВТОРОЙ ЭТАП
На этом этапе действует закон Меткалфа (Metcalfe's law): Полезность сети равна половине квадрата численности пользователей. Предоставь возможность для двусторонней коммуникации.
Становится важным контент и передаваемая информация.
ТРЕТИЙ ЭТАП
Действует закон Рида (Reed's law): Полезность сети находится в экспоненциальной зависимости от числа участников. Позволить пользователям создавать группы и коммуницировать в них.
Становится важным производимый результат в группах. Ценятся множества таких групп.
ИТОГО
Стоит понимать, что законы лишь описывают процесс математически. Это не означает, что есть создать сетевую платформу и нагнать туда людей, то проект выстрелит на 100%. Из всего множества потенциальных связей внутри сети – важными будут, что интересны участникам. Социальные сети состоят из людей, которых объединяет не только возможность быть связанными, сколько социальные объекты в сети.
#thoughts
Социальные сети поддаются математическому описанию.
ПЕРВЫЙ ЭТАП
Действует закон Сарнова (David Sarnoff): Полезность сети пропорциональна количеству элементов. Соедини элементы в сеть, набрав как можно больше элементов.
На этом моменте развития сети важен сам сервис. Сеть предоставляет связь между участниками. Ценится сама возможность коммуницировать.
Сарнов был пионером развития радио и ТВ.
ВТОРОЙ ЭТАП
На этом этапе действует закон Меткалфа (Metcalfe's law): Полезность сети равна половине квадрата численности пользователей. Предоставь возможность для двусторонней коммуникации.
Становится важным контент и передаваемая информация.
ТРЕТИЙ ЭТАП
Действует закон Рида (Reed's law): Полезность сети находится в экспоненциальной зависимости от числа участников. Позволить пользователям создавать группы и коммуницировать в них.
Становится важным производимый результат в группах. Ценятся множества таких групп.
ИТОГО
Стоит понимать, что законы лишь описывают процесс математически. Это не означает, что есть создать сетевую платформу и нагнать туда людей, то проект выстрелит на 100%. Из всего множества потенциальных связей внутри сети – важными будут, что интересны участникам. Социальные сети состоят из людей, которых объединяет не только возможность быть связанными, сколько социальные объекты в сети.
#thoughts
Будущее наступило. Одна из немногих вещей, которую захотелось купить прям сейчас.
https://blog.google/technology/research/project-starline/
#links
https://blog.google/technology/research/project-starline/
#links
Google
Project Starline: Feel like you're there, together
Introducing Project Starline, a technology project that makes you feel like you're together, even when you're apart.
ПРИВЛЕЧЕНИЕ ИНВЕСТИЦИЙ
Для растущего бизнеса важно уметь привлекать и использовать деньги. При этом стартапу не дают сразу большие суммы: их разбивают на раунды и транши. Получение следующего транша происходит только после достижения необходимых метрик.
PRE-SEED
На этой стадии создатели вкладывают собственные средства. Цель найти сегмент клиентов, проверить воронку продаж и бизнес модель.
SEED
Деньги нужны, чтобы завершить разработку MVP. Цель создать финальный релиз продукта. Часто на этой стадии компания не способна обеспечивать собственное существование.
Основная сложность – показать инвесторам перспективы проекта.
В этот раунд можно добавить получение денег от бизнес ангелов. Особенность ангельского раунда в том, что стартапы привлекают инвесторов в роли менторов.
STAGE A
Раунд А может быть первым для компании, если pre-seed & seed раунды основатели закрывали своими деньгами.
Основные задачи:
– организовать серийное производство
– обеспечить постоянную работу сервиса
– нанять полноценную команду.
Объем финансирования от $500 000
STAGE B
На этой стадии происходит масштабирование компании.
Задачи раунда:
– рост прибыли
– новые рынки сбыта
– расширение охвата
Объем финансирования от $1 000 000
STAGE C
Перед компанией стоит задача – самоокупаемость. Стартап становится прибыльным на этом этапе и компания способна существовать самостоятельно.
До этого этапа доходят не все. Многие уходят из-за недостатка опыта, неспособности мыслить как бизнесмен. Просто придумать крутую идею не достаточно для создания успешной компании.
Объем финансирования от $1 000 000
STAGE D
Финансирование перед продажей инвестору или выходом на IPO.
Объем финансирования от $1 000 000
ИТОГО
Это основные раунды финансирования. Не все стартапы проходят через каждый из раундов. В целом деление на раунды дает представление о динамике развития.
На CrunchBase видно кто и сколько получал финансирования:
– Facebook - $16.1 млрд
– Grab - $12.1 млрд
– Avito - $1.3 млрд
– Revolut - $905.5 млн
– Miro - 76,3 млн
– SkyEng - $313 тыс
#product
Для растущего бизнеса важно уметь привлекать и использовать деньги. При этом стартапу не дают сразу большие суммы: их разбивают на раунды и транши. Получение следующего транша происходит только после достижения необходимых метрик.
PRE-SEED
На этой стадии создатели вкладывают собственные средства. Цель найти сегмент клиентов, проверить воронку продаж и бизнес модель.
SEED
Деньги нужны, чтобы завершить разработку MVP. Цель создать финальный релиз продукта. Часто на этой стадии компания не способна обеспечивать собственное существование.
Основная сложность – показать инвесторам перспективы проекта.
В этот раунд можно добавить получение денег от бизнес ангелов. Особенность ангельского раунда в том, что стартапы привлекают инвесторов в роли менторов.
STAGE A
Раунд А может быть первым для компании, если pre-seed & seed раунды основатели закрывали своими деньгами.
Основные задачи:
– организовать серийное производство
– обеспечить постоянную работу сервиса
– нанять полноценную команду.
Объем финансирования от $500 000
STAGE B
На этой стадии происходит масштабирование компании.
Задачи раунда:
– рост прибыли
– новые рынки сбыта
– расширение охвата
Объем финансирования от $1 000 000
STAGE C
Перед компанией стоит задача – самоокупаемость. Стартап становится прибыльным на этом этапе и компания способна существовать самостоятельно.
До этого этапа доходят не все. Многие уходят из-за недостатка опыта, неспособности мыслить как бизнесмен. Просто придумать крутую идею не достаточно для создания успешной компании.
Объем финансирования от $1 000 000
STAGE D
Финансирование перед продажей инвестору или выходом на IPO.
Объем финансирования от $1 000 000
ИТОГО
Это основные раунды финансирования. Не все стартапы проходят через каждый из раундов. В целом деление на раунды дает представление о динамике развития.
На CrunchBase видно кто и сколько получал финансирования:
– Facebook - $16.1 млрд
– Grab - $12.1 млрд
– Avito - $1.3 млрд
– Revolut - $905.5 млн
– Miro - 76,3 млн
– SkyEng - $313 тыс
#product
НАЙТИ ИДЕЮ ДЛЯ СТАРТАПА ЧЕРЕЗ ВОПРОС "ПОЧЕМУ?"
Вчера в мастерской стартапов учились находить идеи для бизнеса. Поделюсь одним методом – пять раз спросить "почему?".
Метод "Пять почему" родился в компании Тойота и используется в бережливом производстве. Его применяют для поиска корневых причин проблем. В википедии пишут про магическое число пять, но на практике число повторений зависит от проблемы. В одном случае задать потребуется три раза, а в другом - семь раз.
Для начало выбираем сферу, в которой интересно запустить проект. Моя команда решила
сделать стартап для доставки товаров.
Мы выписали проблемы, которые возникают с существующими решениями. Получилось около 10 штук, вот три для примера:
– Медленная доставка
– Ночью повышенный коэффициент
– Остывает еда
Первое решение было использовать беспилотные роботы-курьеры. Но при детальной проработке стало понятно, что беспилотники не закрывают существующие проблемы. А даже добавляют еще новые: чтобы забрать доставку нужно выходить из дома. Решили сконцентрироваться на одной проблеме – остывает еда.
Задаем вопрос по кругу: почему?
– Еда остывает при доставке
– Почему?
– Курьер долго едет
– Почему еда остыла когда курьер долго едет?
– Плохая термоизоляция в сумке
– Почему термоизоляция плохая?
– Хорошая термоизоляция добавляет вес, габариты и цену
Если добавить в сумки элемент для обогрева, то высокая температура будет поддерживаться дольше. Идем в google и ищем термосумки с подогревом. Если такое уже продается, то оцениваем сильные и слабые стороны решений.
Делать термосумки не интересно: конкурентов на рынке много.
Дальше мы углубились в проблематику остывшей еды. И начали искать альтернативные решения - напишу про них отдельно.
#product
Вчера в мастерской стартапов учились находить идеи для бизнеса. Поделюсь одним методом – пять раз спросить "почему?".
Метод "Пять почему" родился в компании Тойота и используется в бережливом производстве. Его применяют для поиска корневых причин проблем. В википедии пишут про магическое число пять, но на практике число повторений зависит от проблемы. В одном случае задать потребуется три раза, а в другом - семь раз.
Для начало выбираем сферу, в которой интересно запустить проект. Моя команда решила
сделать стартап для доставки товаров.
Мы выписали проблемы, которые возникают с существующими решениями. Получилось около 10 штук, вот три для примера:
– Медленная доставка
– Ночью повышенный коэффициент
– Остывает еда
Первое решение было использовать беспилотные роботы-курьеры. Но при детальной проработке стало понятно, что беспилотники не закрывают существующие проблемы. А даже добавляют еще новые: чтобы забрать доставку нужно выходить из дома. Решили сконцентрироваться на одной проблеме – остывает еда.
Задаем вопрос по кругу: почему?
– Еда остывает при доставке
– Почему?
– Курьер долго едет
– Почему еда остыла когда курьер долго едет?
– Плохая термоизоляция в сумке
– Почему термоизоляция плохая?
– Хорошая термоизоляция добавляет вес, габариты и цену
Если добавить в сумки элемент для обогрева, то высокая температура будет поддерживаться дольше. Идем в google и ищем термосумки с подогревом. Если такое уже продается, то оцениваем сильные и слабые стороны решений.
Делать термосумки не интересно: конкурентов на рынке много.
Дальше мы углубились в проблематику остывшей еды. И начали искать альтернативные решения - напишу про них отдельно.
#product
ТЕОРИЯ ОГРАНИЧЕНИЙ
Элияху Голдратт изложил "теорию ограничений" в романе "Цель", смешав теорию ограничений, борьбу за выживание завода, семью и любовную линию.
Узкие места или ограничения системы – это любой ресурс, производительность которого меньше необходимого. Такие места ограничивают производительность всей системы – конвейера или завода. Не оптимизируйте конкретный участок – работайте с системой целиком. Балансируйте поток нагрузки на все участки сразу. При этом производительность в узком месте должна быть немного меньше необходимого, что бы не накапливать запасы готовой продукции. Истинная себестоимость узкого места считается как простой целого завода на это место.
РАБОТА С УЗКИМИ МЕСТАМИ:
• Определить узкие места или ограничения системы
• Решить как "правильно" нужно эксплуатировать узкие места
• Подчинить остальные процессы для максимальной работы узких мест
• Увеличить производительность узких мест
• Если узкое место перестает быть узким – вернуться на первых шаг
#books
Элияху Голдратт изложил "теорию ограничений" в романе "Цель", смешав теорию ограничений, борьбу за выживание завода, семью и любовную линию.
Узкие места или ограничения системы – это любой ресурс, производительность которого меньше необходимого. Такие места ограничивают производительность всей системы – конвейера или завода. Не оптимизируйте конкретный участок – работайте с системой целиком. Балансируйте поток нагрузки на все участки сразу. При этом производительность в узком месте должна быть немного меньше необходимого, что бы не накапливать запасы готовой продукции. Истинная себестоимость узкого места считается как простой целого завода на это место.
РАБОТА С УЗКИМИ МЕСТАМИ:
• Определить узкие места или ограничения системы
• Решить как "правильно" нужно эксплуатировать узкие места
• Подчинить остальные процессы для максимальной работы узких мест
• Увеличить производительность узких мест
• Если узкое место перестает быть узким – вернуться на первых шаг
#books
Одна из главных идей стартап компании – постараться вписать будущую компанию в рынок еще до того, как будут привлечены инвестиции и набран штат сотрудников. Основатели бизнеса, как подразделение спецназа, всегда готовы к неприятностям, потому что больше 90% первоначальных идей не оправдаются.
Когда проверочные итерации выполняются быстро и часто, то безболезненно исправляются любые ошибки: неверная оценка юнит-экономики, неправильный сегмент, низкая конверсия в покупку.
"Я не терпел поражений, я просто нашел 10 000 способов, которые не работают" (С) Томас Эдисон.
Убедились, что базовое предположение неверное – делайте pivot (разворот). Таких разворотов будет много.
Одна из вредных привычек – это применение принципов управления крупных компаний в стартапы – MBA. Программа обучения MBA упорядочивает основной блок знаний, которым владеет руководитель компании: учет издержек, разработка стратегии, финансовый учет, управление производством, управление персоналом и операционный менеджмент. Но такой подход ужасно работает для маленького стартапа. Но полученные знания будут полезны при росте компании, позволяя не известных ошибок.
Стартап – это временная структура, которая занимается поисками масштабируемой, воспроизводимой, рентабельной бизнес-модели. В начале шаблон бизнес-модели состоит из идей и догадок, а сама компания не имеет потребителей и не знает о них ничего.
Поиск бизнес-модели – дело основателя компании, а не наемных работников. Основатель должен "выйти из офиса", что бы досконально изучить нужды потребителей, и лишь после этого окончательно избрать путь и характеристики продукта.
Миссия стартапа – постоянный поиск, цель которого уточнить видение, доработать идею и внести правки в предположения, которые не подтвердились.
#product
Когда проверочные итерации выполняются быстро и часто, то безболезненно исправляются любые ошибки: неверная оценка юнит-экономики, неправильный сегмент, низкая конверсия в покупку.
"Я не терпел поражений, я просто нашел 10 000 способов, которые не работают" (С) Томас Эдисон.
Убедились, что базовое предположение неверное – делайте pivot (разворот). Таких разворотов будет много.
Одна из вредных привычек – это применение принципов управления крупных компаний в стартапы – MBA. Программа обучения MBA упорядочивает основной блок знаний, которым владеет руководитель компании: учет издержек, разработка стратегии, финансовый учет, управление производством, управление персоналом и операционный менеджмент. Но такой подход ужасно работает для маленького стартапа. Но полученные знания будут полезны при росте компании, позволяя не известных ошибок.
Стартап – это временная структура, которая занимается поисками масштабируемой, воспроизводимой, рентабельной бизнес-модели. В начале шаблон бизнес-модели состоит из идей и догадок, а сама компания не имеет потребителей и не знает о них ничего.
Поиск бизнес-модели – дело основателя компании, а не наемных работников. Основатель должен "выйти из офиса", что бы досконально изучить нужды потребителей, и лишь после этого окончательно избрать путь и характеристики продукта.
Миссия стартапа – постоянный поиск, цель которого уточнить видение, доработать идею и внести правки в предположения, которые не подтвердились.
#product
Amazon купил MGM (Metro-Goldwyn-Mayer) за $8.5 млрд.
Остальные студии уже поглощены технологическими гигантами:
– Paramount = Viacom
– Warner Bros = AT&T
– Universal = Comcast
Интересно кого купит Apple?
#pics
Остальные студии уже поглощены технологическими гигантами:
– Paramount = Viacom
– Warner Bros = AT&T
– Universal = Comcast
Интересно кого купит Apple?
#pics
ДЕВЯТЬ СМЕРТНЫХ ГРЕХОВ
1. УВЕРЕННОСТЬ: "Я ЗНАЮ, ЧТО ХОЧЕТ ПОТРЕБИТЕЛЬ"
Вначале стартап не имеет потребителей и основатель строит догадки о проблемах потребителя и бизнес модели. Стартап – это инициатива, основанная на вере, которая опирается на догадки. Чтобы добиться успеха, основатель должен как можно подтвердить гипотезы фактами. Для этого он выходит из офиса и спрашивает верны ли его гипотезы.
Для стартапа первоочередная задача – изучить потребителей и их проблемы.
2. УТВЕРЖДЕНИЕ "Я ЗНАЮ КАКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ НУЖНЫ ПРОДУКТУ"
Основатель считает, что ему известно, какие характеристики товара необходимы. В результате он разрабатывает и выпускает полноценный продукт не покидая офиса. Такое может сработать только для компании у которой есть потребители.
Без прямого постоянного контакта с потребителем нельзя сказать, понравятся ли ему новые характеристики продукта. Исправление ошибок после того как потребитель получил готовую версию – дорогая и трудоемкая процедура.
3. ЗАЦИКЛЕННОСТЬ НА ДАТЕ ЗАПУСКА
При традиционной модели представления продукта рынку отделы разработки, продаж и маркетинга сосредоточены на дате запуска продукта. Такая стратегия игнорирует процесс выявления потребителя, а это фундаментальная ошибка.
Часто после запуска продукта стартап обнаруживает, что клиентов слишком мало. Что круг первых потребителей не расширяется, а продукт не решает выявленную проблему.
4. ВО ГЛАВУ УГЛА СТАВИТСЯ ИСПОЛНЕНИЕ, А НЕ ГИПОТЕЗЫ, ТЕСТИРОВАНИЕ И ИТЕРАЦИИ
Культура стартапа делает упор на подход "сделай это побыстрей". Стартап действует в режиме поиска: тестириет и подтверждает каждую из гипотез. Главная цель – найти воспроизводимую, масштабируемую и прибыльную бизнес модель.
На практике стартап начинает с выдвижения догадок – 90% которых ошибочные. Бросить все силы на создание продукта на основе непроверенных гипотез – приведет к уходу с рынка.
Успех приходит при использовании стратегии "два шага вперед, один назад". А учиться на своих ошибках отличает успешный стартап от тех, кто исчезнет с рынка.
5. ТРАДИЦИОННЫЙ БИЗНЕС-ПЛАН, НЕ ПРЕДУСМАТРИВАЮЩИЙ МЕТОДА ПРОБ И ОШИБОК
Преимущество традиционной бизнес модели – она дает основателю четкий план действия, где указаны ключевые этапы выполнения работ. Финансовый прогресс оценивается с помощью отчета о прибылях и убытках, балансового отчета и потока денежных средств. Такие показатели не подходят для стартапа – они не позволяют оценить прогресс поиска бизнес-модели.
6. УЧРЕЖДЕНИЕ ДОЛЖНОСТЕЙ С ТРАДИЦИОННЫМИ НАЗВАНИЯМИ БЕЗ УЧЕТА ЗАДАЧ
Потребители и требования к продукту меняются каждый день. Поэтому основателям требуется не такие же навыки, как топ-менеджерам успешной компании.
Основатели не боятся хаоса и перемен, готовы учиться на своих ошибках и радуются неудаче.
7. ОТДЕЛЫ ПРОДАЖ И МАРКЕТИНГА ДЕЙСТВУЮТ ПО НАМЕЧЕННОМУ ПЛАНУ
Выполнять план без включения головы для стартапа – преступление. В стабильном бизнесе наоборот – важен бизнес-план: согласованные даты запуска, темпы расходования денег и план привлечения клиентов.
Такие руководители бросают все силы, чтобы выполнить бизнес план и достигнуть показателей. Этот подход работает для успешной компании, у которой клиенты понятны и изучены.
8. ПРЕЖДЕВРЕМЕННОЕ РАСШИРЕНИЕ КОМПАНИИ
Бизнес-план и модель представления продукта рынку исходят из того, что каждый шаг двигает компанию вперед. Такая модель не оставляет места для ошибок и итеративного подхода.
Форсировать найм персонала и увеличивать расходы следует лишь после того, как продажи превратятся в предсказуемые, масштабируемые и повторяемые.
9. УПРАВЛЕНИЕ КРИЗИСОМ ЗАТЯГИВАЕТ В СМЕРТЕЛЬНУЮ СПИРАЛЬ
Ни один бизнес план не выдерживает первого контакта с потребителем. После того, как продажи не выходят на прогнозируемый уровень – ищут виновного. Его заменяют и компания обнаруживает, что позиционирование и маркетинговая стратегия неправильная. А у продукта нет важных характеристик для конечного пользователя.
https://bakanov.pro/nine-deadly-sins/
#books
1. УВЕРЕННОСТЬ: "Я ЗНАЮ, ЧТО ХОЧЕТ ПОТРЕБИТЕЛЬ"
Вначале стартап не имеет потребителей и основатель строит догадки о проблемах потребителя и бизнес модели. Стартап – это инициатива, основанная на вере, которая опирается на догадки. Чтобы добиться успеха, основатель должен как можно подтвердить гипотезы фактами. Для этого он выходит из офиса и спрашивает верны ли его гипотезы.
Для стартапа первоочередная задача – изучить потребителей и их проблемы.
2. УТВЕРЖДЕНИЕ "Я ЗНАЮ КАКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ НУЖНЫ ПРОДУКТУ"
Основатель считает, что ему известно, какие характеристики товара необходимы. В результате он разрабатывает и выпускает полноценный продукт не покидая офиса. Такое может сработать только для компании у которой есть потребители.
Без прямого постоянного контакта с потребителем нельзя сказать, понравятся ли ему новые характеристики продукта. Исправление ошибок после того как потребитель получил готовую версию – дорогая и трудоемкая процедура.
3. ЗАЦИКЛЕННОСТЬ НА ДАТЕ ЗАПУСКА
При традиционной модели представления продукта рынку отделы разработки, продаж и маркетинга сосредоточены на дате запуска продукта. Такая стратегия игнорирует процесс выявления потребителя, а это фундаментальная ошибка.
Часто после запуска продукта стартап обнаруживает, что клиентов слишком мало. Что круг первых потребителей не расширяется, а продукт не решает выявленную проблему.
4. ВО ГЛАВУ УГЛА СТАВИТСЯ ИСПОЛНЕНИЕ, А НЕ ГИПОТЕЗЫ, ТЕСТИРОВАНИЕ И ИТЕРАЦИИ
Культура стартапа делает упор на подход "сделай это побыстрей". Стартап действует в режиме поиска: тестириет и подтверждает каждую из гипотез. Главная цель – найти воспроизводимую, масштабируемую и прибыльную бизнес модель.
На практике стартап начинает с выдвижения догадок – 90% которых ошибочные. Бросить все силы на создание продукта на основе непроверенных гипотез – приведет к уходу с рынка.
Успех приходит при использовании стратегии "два шага вперед, один назад". А учиться на своих ошибках отличает успешный стартап от тех, кто исчезнет с рынка.
5. ТРАДИЦИОННЫЙ БИЗНЕС-ПЛАН, НЕ ПРЕДУСМАТРИВАЮЩИЙ МЕТОДА ПРОБ И ОШИБОК
Преимущество традиционной бизнес модели – она дает основателю четкий план действия, где указаны ключевые этапы выполнения работ. Финансовый прогресс оценивается с помощью отчета о прибылях и убытках, балансового отчета и потока денежных средств. Такие показатели не подходят для стартапа – они не позволяют оценить прогресс поиска бизнес-модели.
6. УЧРЕЖДЕНИЕ ДОЛЖНОСТЕЙ С ТРАДИЦИОННЫМИ НАЗВАНИЯМИ БЕЗ УЧЕТА ЗАДАЧ
Потребители и требования к продукту меняются каждый день. Поэтому основателям требуется не такие же навыки, как топ-менеджерам успешной компании.
Основатели не боятся хаоса и перемен, готовы учиться на своих ошибках и радуются неудаче.
7. ОТДЕЛЫ ПРОДАЖ И МАРКЕТИНГА ДЕЙСТВУЮТ ПО НАМЕЧЕННОМУ ПЛАНУ
Выполнять план без включения головы для стартапа – преступление. В стабильном бизнесе наоборот – важен бизнес-план: согласованные даты запуска, темпы расходования денег и план привлечения клиентов.
Такие руководители бросают все силы, чтобы выполнить бизнес план и достигнуть показателей. Этот подход работает для успешной компании, у которой клиенты понятны и изучены.
8. ПРЕЖДЕВРЕМЕННОЕ РАСШИРЕНИЕ КОМПАНИИ
Бизнес-план и модель представления продукта рынку исходят из того, что каждый шаг двигает компанию вперед. Такая модель не оставляет места для ошибок и итеративного подхода.
Форсировать найм персонала и увеличивать расходы следует лишь после того, как продажи превратятся в предсказуемые, масштабируемые и повторяемые.
9. УПРАВЛЕНИЕ КРИЗИСОМ ЗАТЯГИВАЕТ В СМЕРТЕЛЬНУЮ СПИРАЛЬ
Ни один бизнес план не выдерживает первого контакта с потребителем. После того, как продажи не выходят на прогнозируемый уровень – ищут виновного. Его заменяют и компания обнаруживает, что позиционирование и маркетинговая стратегия неправильная. А у продукта нет важных характеристик для конечного пользователя.
https://bakanov.pro/nine-deadly-sins/
#books
ПЕРЕНЕС КНИЖНУЮ ПОЛКУ ИЗ AIRTABLE В NOTION
ИСТОРИЯ ПОЯВЛЕНИЯ ТАБЛИЧКИ
С 2018 года собираю книги к прочтению на основе рекомендаций. Сначала для этого использовал линейный ToDo список в Things, а прочитанные книги сохранял в GoodReads. Но уже после первых 50 книг появились проблемы:
• Нельзя посмотреть сколько раз и кто именно рекомендовал книгу
• В GoodReads не полный список книг русских авторов
Требования к новой табличке:
• Сортировать книги по количеству рекомендаций
• Сортировать книги по автору и жанру
• Добавлять произвольные книги в список
ПРО AIRTABLE И NOTION
1.5 года для хранения списка книг использовал облачный AirTable, но размер БД подходит к ограничению бесплатной версии. Платная же подписка стоит $10 в месяц, что слишком дорого для моих задач. AirTable – это NoCode решение для автоматизации. На его базе можно сделать CRM, треккер задач, Bug трекер, получать данные через API.
C другой стороны, функционала Notion мне хватает:
• Публичный доступ по URL ссылке
• Возможность сохранить виды с настроенными фильтрами и сортировками
• Использовать математические формулы
Данные перемещал экспортом в CSV из AirTable. А после импорта CSV в Notion пришлось проставить связи заново.
КАК ЭТО РАБОТАЕТ ТАБЛИЧКА?
Каждый раз, когда встречаю название книги в любом месте: в подкасте, в другой книге, в интервью или от друзей – у меня есть два варианта:
Книги еще нет в табличке:
• Добавляю название книги в Books
• Добавляю автора в People
• Добавляю рекомендателя в People
• Добавляю рекомендателя в поле Recommended by для книги в Books
Книга уже есть в табличке:
• Добавляю рекомендателя в People
• Добавляю рекомендателя в поле Recommended by для книги в Books
У каждого человека в People задаю поле Weight – это вес голоса от 1 до 5. Чем больше разделяю видение человека, тем больше будет значение. Например:
• Пять – Bill Gates, Ray Dalio, Daniel Kahneman и так далее
• Три – признанный предприниматель, преподаватель MBA, известный автор или мне близок взгляд человека
• Один – стартовое значение для остальных.
Два и четыре - это промежуточные варианты, которые использую в редких случаях. Они скорее исключение из правила.
Такой подход поднимает интересные книги вверх на основе рекомендаций. Если книгу рекомендуют больше двух раз люди, которым доверяешь – это знак чтобы прочитать ее.
https://www.notion.so/dbknv/e47c41839547476ebf575a7ce1522136
#books
ИСТОРИЯ ПОЯВЛЕНИЯ ТАБЛИЧКИ
С 2018 года собираю книги к прочтению на основе рекомендаций. Сначала для этого использовал линейный ToDo список в Things, а прочитанные книги сохранял в GoodReads. Но уже после первых 50 книг появились проблемы:
• Нельзя посмотреть сколько раз и кто именно рекомендовал книгу
• В GoodReads не полный список книг русских авторов
Требования к новой табличке:
• Сортировать книги по количеству рекомендаций
• Сортировать книги по автору и жанру
• Добавлять произвольные книги в список
ПРО AIRTABLE И NOTION
1.5 года для хранения списка книг использовал облачный AirTable, но размер БД подходит к ограничению бесплатной версии. Платная же подписка стоит $10 в месяц, что слишком дорого для моих задач. AirTable – это NoCode решение для автоматизации. На его базе можно сделать CRM, треккер задач, Bug трекер, получать данные через API.
C другой стороны, функционала Notion мне хватает:
• Публичный доступ по URL ссылке
• Возможность сохранить виды с настроенными фильтрами и сортировками
• Использовать математические формулы
Данные перемещал экспортом в CSV из AirTable. А после импорта CSV в Notion пришлось проставить связи заново.
КАК ЭТО РАБОТАЕТ ТАБЛИЧКА?
Каждый раз, когда встречаю название книги в любом месте: в подкасте, в другой книге, в интервью или от друзей – у меня есть два варианта:
Книги еще нет в табличке:
• Добавляю название книги в Books
• Добавляю автора в People
• Добавляю рекомендателя в People
• Добавляю рекомендателя в поле Recommended by для книги в Books
Книга уже есть в табличке:
• Добавляю рекомендателя в People
• Добавляю рекомендателя в поле Recommended by для книги в Books
У каждого человека в People задаю поле Weight – это вес голоса от 1 до 5. Чем больше разделяю видение человека, тем больше будет значение. Например:
• Пять – Bill Gates, Ray Dalio, Daniel Kahneman и так далее
• Три – признанный предприниматель, преподаватель MBA, известный автор или мне близок взгляд человека
• Один – стартовое значение для остальных.
Два и четыре - это промежуточные варианты, которые использую в редких случаях. Они скорее исключение из правила.
Такой подход поднимает интересные книги вверх на основе рекомендаций. Если книгу рекомендуют больше двух раз люди, которым доверяешь – это знак чтобы прочитать ее.
https://www.notion.so/dbknv/e47c41839547476ebf575a7ce1522136
#books
МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
Она разделяет работу стартапа на четыре самостоятельных процесса:
• Выявление потребителей – на этом этапе видение основателя трансформируется в гипотезы. После этого гипотезы проверяются и становятся фактами.
• Верификация потребителей – проверяется бизнес-модель: является ли она воспроизводимой? Если нет, то возвращаемся на первый этап.
• Расширение клиентской базы – компания формирует пользовательский спрос и продает с целью масштабирования бизнеса
• Выстраивание компании – стартап превращается в полноценную компанию
ПОИСК БИЗНЕС-МОДЕЛИ
Опыт стартапов показывает, что прямолинейное движение вперед работает только в бизнес-школах. Стартап в реальной жизни проходит каждый этап развития потребителей циклически. Конечный результат получается только через несколько итераций.
ЭТАП 1. ВЫЯВЛЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
Видение основателей компании трансформируются в гипотезы о бизнес-модели. Проводится серия экспериментов для тестирования каждого предположения. Основатель выходит из офиса и проверяет свои догадки. Он смотрит на реакцию потребителей и получает обратную связь. Лишь после общения с покупателями, вы получите представление о реальных проблемах и необходимых свойствах продукта. Эти детали необходимы для того, чтобы найти причины, которые заставят покупать продукт.
Выявление потребителя включает два шага:
• Осознает ли проблему потенциальный покупатель и насколько сильное желание ее решить. Если проблема сильная, то при появлении "правильного" продукта – люди купят его.
• Первая демонстрация MVP – позволяет убедиться в том, что проблему пользователя можно решить. Когда потребители подтверждают, что проблема решена с помощью вашего продукта – выявление потребителей окончено.
На первом этапе происходят постоянные изменения в бизнес-модели на основе обратной связи от потребителей.
ЭТАП 2. ВЕРИФИКАЦИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
Верификация потребителей подтверждает, что полученная бизнес-модель обеспечивает достаточное количество клиентов, чтобы сделать компанию прибыльной. Стартап разрабатывает план продаж и маркетинга или проверяет план создания спроса онлайн. Итоговый план проверяется на первых потребителях.
Верификация осуществляется с помощью тестовых продаж, которые заставляют потребителей платить или активно пользоваться продуктом. Устойчивый поток продаж – в десятки раз надежней, чем слова "у вас хороший продукт, обязательно куплю".
Первые два этапа модели развития потребителей нужны, чтобы протестировать и усовершенствовать бизнес-модель. Они определяют необходимые характеристики продукта и подтверждают наличие рынка. Идентифицирует стратегию развития, ценообразования, каналы маркетинга и циклы продаж.
В это время не нужно нанимать много сотрудников или снимать дорогой офис. Главная цель первых этапов – подтвердить гипотезу о бизнесе с минимальным бюджетом.
ЭТАП 3. РАСШИРЕНИЕ КЛИЕНТСКОЙ БАЗЫ
На этом этапе бизнес-модель ясна. Пора тратить крупные суммы на расширение масштаба, формируя пользовательский спрос и подталкивая людей к покупке. Стартап понимает стоимость привлечения клиента и сколько на нем можно заработать.
ЭТАП 4. ВЫСТРАИВАНИЕ КОМПАНИИ
На этом этапе стартап трансформируется в компанию. Режим поиска бизнес-модели изменятся на исполнение. На смену неформальной группе основателей приходят традиционные структурные подразделения: отделы продаж, маркетинга, ИТ и так далее.
https://bakanov.pro/customer-development-model/
#books
Она разделяет работу стартапа на четыре самостоятельных процесса:
• Выявление потребителей – на этом этапе видение основателя трансформируется в гипотезы. После этого гипотезы проверяются и становятся фактами.
• Верификация потребителей – проверяется бизнес-модель: является ли она воспроизводимой? Если нет, то возвращаемся на первый этап.
• Расширение клиентской базы – компания формирует пользовательский спрос и продает с целью масштабирования бизнеса
• Выстраивание компании – стартап превращается в полноценную компанию
ПОИСК БИЗНЕС-МОДЕЛИ
Опыт стартапов показывает, что прямолинейное движение вперед работает только в бизнес-школах. Стартап в реальной жизни проходит каждый этап развития потребителей циклически. Конечный результат получается только через несколько итераций.
ЭТАП 1. ВЫЯВЛЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
Видение основателей компании трансформируются в гипотезы о бизнес-модели. Проводится серия экспериментов для тестирования каждого предположения. Основатель выходит из офиса и проверяет свои догадки. Он смотрит на реакцию потребителей и получает обратную связь. Лишь после общения с покупателями, вы получите представление о реальных проблемах и необходимых свойствах продукта. Эти детали необходимы для того, чтобы найти причины, которые заставят покупать продукт.
Выявление потребителя включает два шага:
• Осознает ли проблему потенциальный покупатель и насколько сильное желание ее решить. Если проблема сильная, то при появлении "правильного" продукта – люди купят его.
• Первая демонстрация MVP – позволяет убедиться в том, что проблему пользователя можно решить. Когда потребители подтверждают, что проблема решена с помощью вашего продукта – выявление потребителей окончено.
На первом этапе происходят постоянные изменения в бизнес-модели на основе обратной связи от потребителей.
ЭТАП 2. ВЕРИФИКАЦИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
Верификация потребителей подтверждает, что полученная бизнес-модель обеспечивает достаточное количество клиентов, чтобы сделать компанию прибыльной. Стартап разрабатывает план продаж и маркетинга или проверяет план создания спроса онлайн. Итоговый план проверяется на первых потребителях.
Верификация осуществляется с помощью тестовых продаж, которые заставляют потребителей платить или активно пользоваться продуктом. Устойчивый поток продаж – в десятки раз надежней, чем слова "у вас хороший продукт, обязательно куплю".
Первые два этапа модели развития потребителей нужны, чтобы протестировать и усовершенствовать бизнес-модель. Они определяют необходимые характеристики продукта и подтверждают наличие рынка. Идентифицирует стратегию развития, ценообразования, каналы маркетинга и циклы продаж.
В это время не нужно нанимать много сотрудников или снимать дорогой офис. Главная цель первых этапов – подтвердить гипотезу о бизнесе с минимальным бюджетом.
ЭТАП 3. РАСШИРЕНИЕ КЛИЕНТСКОЙ БАЗЫ
На этом этапе бизнес-модель ясна. Пора тратить крупные суммы на расширение масштаба, формируя пользовательский спрос и подталкивая людей к покупке. Стартап понимает стоимость привлечения клиента и сколько на нем можно заработать.
ЭТАП 4. ВЫСТРАИВАНИЕ КОМПАНИИ
На этом этапе стартап трансформируется в компанию. Режим поиска бизнес-модели изменятся на исполнение. На смену неформальной группе основателей приходят традиционные структурные подразделения: отделы продаж, маркетинга, ИТ и так далее.
https://bakanov.pro/customer-development-model/
#books