Часто мы не понимаем как оценивать идеи с точки зрения стартапа, наличие MVP на этом этапе не важно. Главное, что нужно иметь - это четкую идею проекта и энергию основателя. Если ваша компания планирует расти быстро и привлекать много пользователей - это стартап.

Стартап - это лишь гипотеза о том, что такой продукт реально кому-то на рынке нужен. Важно донести почему именно этот проект начнет расти и какие инструменты будут использованы для этого.


ИДЕЯ ДЕЛИТСЯ НА НЕСКОЛЬКО ЧАСТЕЙ

• Проблема - это входное условие почему нужна компания. Если ваш продукт закрывает хотя бы один критерий - круто. А лучше когда сразу несколько
– Популярная. Чем больше людей ее имеет, тем больше шансов быстро конвертировать пользователей в платящих.
– Срочная - для пользователя важно решить проблему срочно
– Дорогая - клиент должен быть готов платить за решение своей проблемы
– Решить - мы должны предлагать решение, которое закроет проблему у пользователя
– Частая - проблема должна возникать как можно чаще и на переодичной основе. Чем чаще пользователь приходит за решением его проблемы, тем проще его конвертировать в платежеспособного, который будет приносить нам деньги.

• Решение - определяемся с тем, какое именно решение проблемы мы предоставляем
НЕ НАЧИНАТЬ С ЭТОГО ЭТАПА! Никогда не делать решение, продукт или MVP до того момента, когда у нас не появляется четкое представление о проблеме и способе ее решить.
– Не начинать с технологии. Например, сейчас моден блокчейн или реакт - давайте сделаем продукт на этом стеке.
– Сначала нужно найти проблему у клиента и только потом искать\предлагать ее решение

• вывод - почему ваш проект будет успешным?
– Почему это решение будет популярно и пользователи будут пользоваться этим решением среди других?
– Почему вы будете расти быстрый других?


ИДЕАЛЬНЫЕ УСЛОВИЯ ДЛЯ СТАРТАПА

• Объем рынка от 1 млн пользователей
• Рост рынка 20% в год
• Миллиарды прибыли в год
• Возможность изменить законы потребления продуктов, создав новый продукт и забрав клиентов у других продуктов.
• Использовать продукт несколько часов в день. Идеально от 2-х часов.


НЕСПРАВЕДЛИВОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

У вас должно быть несправедливое преимущество почему именно ваш стартап полетит. Нужно хотя бы одно, но лучше сразу несколько.

• Основатель. От 1 до 10. Сколько людей в мире готов решить в мире эту проблему? У вас есть докторская степень по биотехнологии ? Отлично. А если вы простой администратор в мелкой компании - нет.

• Рынок. Если растет по 20% в год - отлично. Попасть в такой рынок легко. Если рынок стагнирует - это приведет к долгосрочным возвратам инвестиций. Будет высокая конкурентная война между схожими решениями.

• Продукт. Если ваш продукт в 10 раз лучше конкурента - топ. Когда клиенты отзываются: "Это ПО лучше всего что я видел до этого". Это может быть вашем преимуществом.

• Привлечение клиентов. Полагаетесь только на платное решение по привлечению клиентов? Плохо. Прийдет кто-то другой и так же начнет платить за привлечение аудитории. Нужно расчитывать на естественный прирост пользователей без мощной рекламы.

• Монополия. При росте вашей доли вы на рынке будете становиться сильнее?


УБЕЖДЕНИЯ

• Может ли ваша команда сделать прям сейчас продукт? Не важно
• Можете ли вы презентовать, продавать и заинтересовать вашим продуктом? Важно

https://bakanov.pro/how-to-evaluate-startup-ideas

#product

В сфере управления людьми есть огромное количество инструментов и подходов, но не все они приводят к чему-то полезному. Часто мы видим, что в одной компании решение может работать супер эффективно, а в другой не работает совсем. В отдельных случаях может даже стать хуже, чем было изначально. Разные копании по разному подходят к управлению своим персоналом и применяют различные инструменты.

Еще в начале прошлого века был открыт Хоторнский эффект. Во время проведения экспериментов создаются такие условия, в которых повышенное внимание к нововведению приводят к искажённому результату. Участники эксперимента действуют иначе, часто более усердно, чем обычно.

Управление персоналом (HR = Human Resource Management)- область знаний и практической деятельности, которая направленна на обеспечение вашей организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции при оптимальном его использовании.

Отдел кадров - это лишь представитель государства в вашей компании. Он смотрит на все возникающие вопросы через призму государственных законов. А одной из главных его целей это защита бизнеса от трудовой инспекции. При этому сотрудники должны получать все что им положено по закону: отпуск, премии, больничный и так далее.

Любая компания создается для достижения мощной и интересной цели ее основателя, а людей нанимают как раз для достижения этих целей. Если вы хороший руководитель и сотрудники выполняют поставленные задачи, то вам не нужно дополнительно заниматься управлением персонала. Ведь основная задача руководителя - ставить цели и делать так, что бы сотрудники их достигали. Иногда бывает, что один сотрудник выбивается среди всех кто качественно выполняют свою работу и достигает поставленных целей. Ответ очевиден - с таким сотрудником проще расстаться и найти ему замену. А вот что делать когда таких людей много? Тут уже нужно менять подход системно.

Одна из самых распространенных ошибок это начинать с обучения персонала. Сначала нужно определиться кто работает в компании и какими качествами он уже обладает. Правильно начинать с оценки по следующим критериям:
• Оценить знания
• Оценить ключевые компетенции
• Выявить его способности

Если у сотрудника проблемы только с его знаниями тогда все просто - переходим к инструментам обучения. Это будет действенно и эффективно, как для компании в целом, так и для сотрудника. Метод обучения знаниям подходит для людей, которые могут и способны обучаться. А что делать если человек не может? Нужно задуматься о том, что бы заменить\поменять его на другое место. На этом этапе приходит потребность ротировать людей. У разных людей разные подходы к работе и разные психологические профили. Одному будет комфортно работать в бухгалтерии, а другому общаясь весь день на конференциях. Очень часто сотрудники одного склада ума оказываются не на том месте по различным причинам (от простого "так сложилось" до "родители отправили в прикладной университет") и поэтому выполняют свою работу не на 100%.

• Мотивация - это внутреннее побуждение
• Стимуляция - это внешний пинок

Внутренние мотивы могут лежать в плоскости развития человека и тогда такой сотрудник будет сильно мотивирован на самостоятельную работу. А могут не лежать в плоскости его развития и тогда ему нужно внешнее стимулирование для придания толчка и вектора развития.

После того как мы оценили, обучили и мотивировали сотрудника - он должен попасть в нужный нам вектор для достижения целей. Если все получилось - ГУД, мы качественно произвели стимуляцию. Если система в общем заработала, но некоторые люди не попали в нее, то лучше от таких людей начинать избавляться. Увольняем их, а на их место нанимаем новых уже с правильным психологическим портретом для этой должности.

Наш подбор персонала должен быть структурированным. Мы должны четко понимать каки людей и на какой позиции мы хотим видеть внутри компании.

https://bakanov.pro/human-resource-management/

#mba

Тезисы из книги “Богатый папа, Бедный папа” Роберта Кийосаки. Деньги это не цель, а лишь еще один инструмент для их увеличения.


БОГАТЫЕ НЕ РАБОТАЮТ ЗА ДЕНЬГИ

• В жизни постоянно окружают проблемы и ошибки. Мы лучше всего учимся на своем опыте. Всегда продолжать действовать в любо
м случае и никогда не останавливаться
• Не винить других людей или события в своих неудачах
• Бедняки работают за деньги, богатые заставляют деньги работать на них
• Люди невероятно сильно боятся быть бедными. А заработав состояние, боятся еще сильней его потерять
• Порочный круг: ходишь на работу и получаешь ЗП, снова ходить на работу в ожидании новой ЗП для оплаты по счетам и кредитам
• Важно понять для себя как и где зарабатывать, не работая на других
• Работа за ЗП - это кратковременное решение долговременной проблемы
• Ловушка ослика и морковки: нужно смотреть шире на свою работу и деньги
• Мы не учимся у истории, лишь запоминаем даты и имена
• Важно замечать моменты когда можно делать деньги, а не искать стабильный и постоянный доход


ЗАЧЕМ НУЖНА ФИНАНСОВАЯ ГРАМОТНОСТЬ

• Важно не то сколько заработаешь, а сколько сохранишь после всех трат
• Главное богатство - это образование. Постоянно вкладываться в свое обучение
• Важно покупать активы, а не пассивы. Сначала генерируем максимальное количество активов, а затем с доходов от них (недвижимость для сдачи) можно себе позволить купить пассивы (машину или квартиру)


ЗАНИМАЙТЕСЬ СОБСТВЕННЫМ БИЗНЕСОМ

• Богатые покупают активы, средний класс покупает пассивы и считает их активами, у бедных в основном только расходы
• Макдональд на самом деле накапливает активы в виде земли, а не рестораны.
• Свой бизнес будет приносить доход даже после выхода на пенсию
• Если в своем магазине нужно работать, то это не актив, а работа. Что бы это стал активом – нужно найти управляющего и не заниматься рутиной
• Актив должен генерировать прибыль без вмешательства
• Важно знать: бухгалтерский учет, инвестирование, понимание рынков, законодательство и налоги


РАБОТАЙТЕ НЕ ЗА ДЕНЬГИ, А РАДИ ОПЫТА

• Главное то, что мы знаем. Нужно увидеть хороший вариант, а деньги уже можно найти. Для этого важно понимать стоимость вещей на рынке
• Уметь продавать. Читать книги по психологии, маркетингу и продажам.
• Не углубляться сильно в одну тему, постоянно расширять свой кругозор в разных сферах жизни. Чем больше знаешь и понимаешь какие вещи происходят вокруг, тем больше возможностей появляется
• Работник работает ровно столько, что бы его не уволили, работодатель платит ровно столько, что сотрудник не уволился.
• Искать следует интересную работу, а не высокооплачиваемую. В долгосроке это даст мощный толчок
• Концентрировать свое внимание на отдаче своих знаний, а лишь затем на получения от других полезной информации для себя. Сначала отдавай, а лишь затем получай дивиденды
• Роль грамотного руководителя окружить себя людьми, которые умней тебя. Нужно постоянно им помогать делать их работу лучше.


ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ

• Основные причины затыков и проблем: страх, отсутствие веры, высокомерие, лень и плохие привычки
• Всегда есть страх потерять. Кто никогда не проигрывает, то не рискует.
• Наши сомнения постоянно тормозят нас
• Начать использовать залоговые средства\варианты для расширения портфеля
• Сомнения лишают людей возможность действовать и принимать решения
• Недвижимость - мощный инструмент
• Важно найти хорошого управляющего недвижимостью, на которого можно переложить подбор и управление
• Вместо слов я не могу себе это позволить нужно говорить как я могу это себе позволить?
• Делайте то, что в именно вы считаете правильным. Вас в любом случае будут критиковать
• Сначала платить себе, а лишь потом по долгам и налогам


С ЧЕГО НАЧАТЬ?

• Слушать намного важнее умения говорить
• Постоянно изучать как устроен и работает окружающий мир
• Уметь быстро обновлять свои знания и принимать чужое мнение
• Типы доходов:
– Трудовой доход. Работай и получай ЗП
– Портфельный доход. Доход от акций и облигаций
– Пассивный доход. Инвестиции например в недвижимость

Полная версия:
https://bakanov.pro/reach-dad-poor-dad/

#mba

КАК РАЗГОВАРИВАТЬ С КЛИЕНТАМИ

Лучшие основатели всегда поддерживают связь с своими клиентами на протяжении всей жизни компании. Часто посещают мысли, что для общения с клиентами можно нанять продакт-менеджеров, но основатель должен всегда разговаривать с конечными потребителями. Постоянно. Конечно, будет сильный страх в первое время. Но это очень важно!


ТРИ ОСНОВНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ОБЩЕНИИ

• Мы говорим о своей идее. Учимся не говорить о своем продукте, потребность в нем нужно найти у клиента.

• Говорить конкретно, а не гипотезами. Мы часто говорим как мы видим свой продукт. Например, если мы сделаем эту фичу - вы купите мой продукт ? Это неправильный путь. Стараемся задавать вопросы шире самой проблемы, что бы извлечь ключевую суть.

• Слушать, а не говорить. Сдвигаем акцент с говорить\презентовать продукт на слушать потребность. Записывать всю полученную информацию максимально детально. Уже потом можно ее интерпретировать.


5 КЛЮЧЕВЫХ ВОПРОСОВ НА КАЖДОЕ ИНТЕРВЬЮ

• Назовите самую сложную часть того, что вы делаете? Самый лучший стартап - когда пользователи постоянно сталкиваются с проблемой и она сильно у них болит. Например, представь себя основателем dropbox в 2005:
– Что самое сложное в совместной работе группы людей когда тебе нужно обмениваться файлами?
– Как обмениваться файлами с другими?

• Расскажите историю, когда вы в последний раз столкнулись с этой проблемой? Нужно понять и извлечь максимальное количество информации из потенциального пользователя:
– Где ты был в это время?
– Что ты делал в это время?
– С кем ты был?

• Почему это было сложно? Разные пользователи будут по разному отвечать о своих причинах и проблемах. Преимущество этого вопроса в том, что нужно узнать что именно конкретный человек пытается решить. Из примера Dropbox: синхронизация файлов через облако не важна сама по себе. Важно, что она помогает студентам работать совместно над одним проектом.

• Делали ли вы что-то для решения этой проблемы? Если клиент еще не делал попыток найти решение своей проблемы, то она не достаточно мощная для него. Две основные причины зачем спрашивать:
– Понять какую именно проблему вы решаете?
– Какие другие продукты решают эту проблему?

• Что вам не нравится в тех продуктах, которыми вы пробовали решить свою проблему? Это не вопрос какие фичи вы бы хотели! Этот вопрос нацелен на другой продукт, который использовался. Какие у него проблемы есть?


ЗАЧЕМ ОБЩАТЬСЯ С КЛИЕНТАМИ?

• Появилась идея? Ищем первых потенциальных клиентов (часто лучший клиент - это ты сам):
– Друзья, коворкеры, команда
– На конференциях или евентах

• Уже есть MVP продукта? Ищем сегмент аудитории на которою планируем запускаться. На этом этапе важно понять кто ваш клиент:
– Сколько стоит решение данной проблемы сейчас?
– Как часто данная проблема возникает? Чем чаще проблема, тем проще пользователи будут покупать антидот.
– На сколько большой бюджет у них есть для решения этой проблемы? Возможно у них нет денег для покупки этого решения.

• Запустились? Постоянно находимся в поиске продукта для рынка через интерации.


СОВЕТЫ

• Общайтесь лично! Никто не хочет общаться по телефону и вы не сможете установить эмоциональный контакт с человеком. При этом люди очень любят поговорить на свои больные темы. Встречаемся лично или соглашаемся на видеозвонок.
• Записывать максимально много, много. Во время разговора почти всегда не понятно, что важно, а что нет.
• Научитесь вести себя непринужденно. Спустя 5-10 встреч получите огромное количество фидбэка о себе
• Спрашивать номер телефона на конференциях или на встречах для последующих контактов. Важно иметь прямой контакт с клиентом. На этом знании построены все социальные сети.
• Не делайте фичи по запросу клиентов. Любая новая фича должна проходить по циклу проверки гипотез.
• Не обращайте внимание на позитивные отзывы – они не сделают ваш продукт лучше.

Полная версия:
https://bakanov.pro/how-to-talk-with-users/

#product

КАК РАБОТАЕТ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МАШИНА

• Экономика – это сумма всех совершенных сделок
• Сделка – это обмен денег или кредита на товар\услугу

• Основные силы стимулирующие экономику
– Производительность труда
– Кратковременный кредитный цикл
– Долговременный кредитный цикл

• Крупнейший продавец и покупатель на рынке – правительство
– Центральное правительство собирает налоги и тратит деньги
– Центральный банк контролирует денежную массу и кредиты в экономике


КРЕДИТ

• Кредит – важнейшая часть рынка. Кредиторы хотят дать денег в долг и заработать, дебиторы на эти деньги что-то купить

• Дебиторы обещаются выплатить кредит + проценты. Низкий процент стимулирует дебиторов брать в долг

• Расходы одного – это доходы другого. Вот этот момент очень важный для экономики!

• Кредитоспособный заемщик имеет две ценности: возможность погасить долг и залоговое имущество

• Рост доходов приводит к росту займов, что приводит к росту трат. А как мы уже говорили раньше траты одного – это заработок другого. Это приводит к еще большему количеству займов и к экономическому росту

• В экономике без кредита единственный вариант больше тратить это больше зарабатывать, что требует большей производительности и труда

• Колебания происходят в 2 цикла. Малые – 5-10 лет. Большие – 75-100 лет

• Кредитные деньги позволяют купить нам что-то сейчас и мы как бы занимаем у себя самого в будущем. Появится момент в будущем когда нужно будет тратить меньше, чем зарабатываешь для того что бы выплачивать кредит. Это и создает циклы.


ПРИМЕР ЭКОНОМИКИ С КРЕДИТНОЙ КАРТОЙ В 10%

• Пусть ЗП = 100 000 и есть кредитная карта на 10 000. Можно потратить 110 000

• Кто-то другой значит зарабатывает 110 000

• У него так же есть кредитная карта 10% = 11 000 и может уже потратить 121 000

• Таким образом разгоняется экономика, но займы создают циклы и если есть рост, то будет и падение


КРАТКОСРОЧНЫЙ КРЕДИТНЫЙ ЦИКЛ

• Рост цен – это инфляция

• Центральному банку не выгодна большая инфляция, т.к. из-за нее возникают проблемы в экономике

• С ростом цен начинают увеличиваться процентные ставки и уменьшаться количество желающих взять в долг

• Чем больше мы начинаем платить по кредитам, тем меньше остается свободных средств. Мы начинаем покупать меньше и общий объем сделок уменьшается

• Когда цены падают – это дефляция. Приходит рецессия и экономика тормозит.

• Правительство понижает ключевую процентную ставку, что бы цикл начал снова набирать свои обороты

• В краткосрочном периоде траты ограничиваются только желанием кредиторов и дебиторов брать и давать деньги в кредит. Получить легко – подъем, сложно – падение.

• Краткосрочные циклы продолжается 5-8 лет и приводят к долгосрочному подъему экономики.


ДОЛГОСРОЧНЫЙ КРЕДИТНЫЙ ЦИКЛ

• Хотя долги растут – у людей все хорошо и нет проблем. Все видят рост доходов и стоимости активов, происходит бум на рынке ценных бумаг, выгодно занимать деньги и вкладываться в акции

• Когда доходы растут - долговая нагрузка посильна и ее просто выплачивать

• Стоимость активов растет, люди занимают средства для покупки активов, что приводит к еще большему росту цен на них. Хотя размеры кредитов растут, но они компенсируются ростом стоимости залоговых активов

• В какой то момент долговые траты начинают доминировать над свободными деньгами и мы вынуждены ужиматься. Количество сделок уменьшается.

• Цикл меняет направление на спад.

• Делеверидж - люди тратят меньше, доходы падают, цена активов падает, фондовый рынок разворачивается и снижается

• Заемщикам приходится продавать свои активы за бесценок. Т.к. нет покупателей с деньгами, а по долгам платить нужно

• Кредиторы прекращают давать деньги, да и не кому их брать

• Экономика потеряла свою мощь.

• Пути выхода из ситуации
– Сокращение трат
– Сокращение долга с помощью дефолта и реструктуризации
– Перераспределение благ от имущих к не имущим
– Печать новых денег

Youtube: https://youtu.be/PHe0bXAIuk0

Полная версия с картинками
https://bakanov.pro/how-economic-machine-works/

#links

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ СОТРУДНИКА И ОРГАНИЗАЦИИ

Компании не умеют ставить цели для сотрудников. Большинство организаций течет по течению и не выделяет необходимые компетенции для каждой должности. Даже если цели зафиксированы у топ менеджеров, то это не значит, что до рядовых сотрудников их донесут в том же виде. Когда управленческий персонал не выполняют задачу по постановке целей, то HR будут придумывать цели самостоятельно. Часто в этот момент зарождается бред по тестированию и подбору персонала в компанию. Со стороны бизнеса нет четких критериев какой сотрудник нужен, а с другой стороны HR только что прочитал очередную книгу Светланы Ивановой и внедряет новый метод интервьюирования.

Взаимодействие людей делится на 6 граней.


ИЕРАРХИЯ

Формальная структура организации определяет требования к характеру работы. Статусные роли, регламент отношений и информационные потоки.


БАЗИС

Требования к профессиональной деятельности. Сюда входят должностные инструкции, правила взаимодействия и т.д. Это уровень описания рабочей деятельности:

• Кто поставил задачу?
• Что нужно делать?
• Какой результат нужно получить?


ПЕРСПЕКТИВА

Перспективы профессионального и карьерного роста. Описывает какие правила продвижения по карьерной лестнице существуют внутри организации. Обучать сотрудников важно для роста грамотных специалистов. Когда компания не вкладывает в обучение, то сотрудники, либо увольняются, либо остаются на том же уровне, что и 10 лет назад.

Со стороны работника возможность постоянно учиться и развиваться за счет компании является сильным критерием при выборе.

Выделяют 2 типа вакансий:
• Вакансия развития – вводная должность для дальнейшего развития внутри компании. Это студенты и сотрудники с минимальным трудовым опытом, которые будут развиваться внутри компании

• Вакансия стабилизации – сотрудник уже умеет решать задачи. В идеальном мире не будет рваться к новым вызовам на работе.

Одни ожидают, что в компании будут постоянно развиваться и продвигаться вверх для достижения амбициозных целей. Другие будут работать ежедневной работой. В тот момент, когда происходит рассинхронизация работника и должности – создается напряжение. Ему становится не комфортно и он уходит из компании.

Поиск и привлечение нового сотрудника стоит дороже, чем удержание и перевод существующего сотрудника на другую позицию.


КОНТРОЛЬ

Определяем четкие границы того как и кто будет выполнять контроль сотрудников:
• Кто производит контроль?
• По каким параметрам и критериям происходит оценка?
• В каком виде фиксируется результат и как он влияет на финансовое вознаграждение?


ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

Использовать только финансовые методы неправильно. Мы используем доски почета, награждения, грамоты или просто похвалу. Размер вознаграждения тесно связан с системой контроля. Награждаем успешных сотрудников и стимулируем отстающих.


ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ

Это психологический климат между людьми и правила корпоративной культуры. Описывает не столько что, а сколько как происходит взаимодействие. Руководитель должен четко знать большое количество методов управления и контроля сотрудников.

Найти корпоративную культуру стараются все передовые компании. Ее сложно изменить и оценить, а еще сложнее воспроизвести. Amazon покупают Zappos за $1 млрд для того, что бы понять и изучить секрет клиентоцентричности.

На практике компания может делать акцент на одной стороне:
• Сильный акцент на соблюдении правил и контроля – получаем конвейер

• Смещаем акцент на взаимодействие и получаем динамически компанию, которая способна развиваться и модернизироваться

Чем больше граней совпадают, тем лучше сотруднику внутри компании. Довольный сотрудник = продуктивный сотрудник.

https://bakanov.pro/human-and-organization

#mba

Тезисы из статьи How To Build Your Company Vision – Harvard Business Review 1996 года. Оригинал статьи платный, но доступны альтернативные варианты в публичном доступе. Меня очень зацепил материал, который у других растянут на целую книгу.

Walt Disnay, Merk, Sony, 3M десятилетия поддерживают свой успех и зафиксировали ключевые цели и ценности. Бизнес стратегии и практики ведения бизнеса обновляются, а цели и ценности остаются неизменными в постоянно меняющемся окружающем мире. Симбиоз гибкого и статичного подхода помогает компаниям адаптироваться и постоянно обновлять самих себя. Такие компании понимают, что следует менять, а что нет. Постоянное изменение требует наличия четкого видения в будущее.

Выделяют два направления:
• Основная идеология (Core Ideology)
• Предполагаемое будущее (Envisioned Future).


ОСНОВНАЯ ИДЕОЛОГИЯ

Основная идеология представляет из себя клей для компании в моменты увеличения, децентрализации и диверсификации. Другими словами удерживает компанию единой сквозь время.

Идеология компании похожа на религию или мафию. Человек в любой части света принадлежит своей "секте".

Представление будущего опирается на
• Главные ценности (Core Values)
• Основные цели (Core Purpose)

Идеология отвечает на вопрос: зачем мы собрались вместе и что нас двигает вперед? Определяет ради чего мы собрались вместе.


ГЛАВНЫЕ ЦЕННОСТИ

Представляют из себя устойчивые к изменению принципы, которые важны только для сотрудников внутри организации. Ценности определяют для чего люди собрались вместе и что будут делать. Нельзя подобрать набор универсальных ценностей для всех компаний. Они должны резонировать, как с компанией, так и сотрудником.

Только 3-5 ценностей будут истинными и останутся неизменными. Вопросы для определения ценности:
• Ради чего приходите на работу каждый день?
• Если завтра у меня будет много денег – как изменятся ценности?
• Собираетесь лететь на Марс. Какие ценности хотели видеть в команде?
• Какие ценности хотите передать своему ребенку?
• Зачем компания существует и продолжает работать?


ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ

Основные цели – вторая половина идеологии. То ради чего компания существуют. Цели компании резонируют с сотрудниками. Описание продукта и как он изменит мир - это не главная цель для компании. Продукт изменится или будет новый, а цель останется неизменной.

Цели – это душа организации, которая лежит глубже зарабатывания денег. Хотя, деньги важны, но если углубиться, мы увидим зачем люди объединились. Только сообща достигаются большие победы, которые не доступны самостоятельно. Цель как горизонт – его видного каждому, но достичь не возможно. Это путеводная звезда для сотрудников внутри в компании.

• Цель компании 3М не создание новых липких материалов
• McKinsey не делает целью написание бизнес отчетов

Действенный метод найти и проверить причину – задать 5 раз вопрос почему это важно? Уже после 2-3 ответов произойдет погружение и ответы будут содержать истинную причину.

Почему важно предоставлять лучший бизнес отчет? Он поможет клиенту детальней понимать состояние рынка. Сам отчет не цель. Копаем глубже и отвечаем на вопрос что важного в этом отчете для компании? Помощь другой компании быть впереди конкурентов и предоставлять лучший сервис – вот истинная цель. Отчет – инструмент.

Полная версия с картинками
https://bakanov.pro/how-to-build-your-company-vision/

#links