​​Зміни і когнітивні упередження

Зміни не завжди даються важко. До деяких видів змін люди адаптуються природно і безболісно — якщо тільки ці зміни запроваджуються правильно, як це відбувається, наприклад, під час освоєння нових моделей смартфонів або інших технологій. Щоб зміни сприймалися легше, найголовніше — враховувати закономірності роботи мозку, а не діяти всупереч їм. Керівники, які це розуміють, не марнують даремно час, намагаючись змінити думки людей, що породжуються свідомою частиною мозку. Замість цього вони зосереджуються на підсвідомих драйверах поведінки.

Наприклад, важливу роль у тому, приймаємо ми зміни чи чинимо опір їм, відіграє стадний інстинкт. Це означає, що ми шукаємо соціальні докази, які слугуватимуть нам компасом під час вибору оптимального рішення або дії, особливо в часи невизначеності. Стадний інстинкт змушує людей слідувати за більшістю, навіть якщо це не найкращий варіант за даних обставин. Керівники, які розуміють механізми стадного інстинкту, можуть використовувати свої знання і подавати співробітникам інформацію про зміни в такому вигляді, щоб ці зміни було легше прийняти.

Пам’ятаючи про те, що і ви самі, й інші люди схильні до впливу когнітивних упереджень (викривлень, спотворень), ви зможете зменшити негативний вплив цих драйверів поведінки. Ваша мета має полягати в тому, щоб розпізнавати такі упередження і керувати ними, а не намагатися їх викорінити.

Дослідники виявили понад 200 когнітивних викривлень і постійно поповнюють їхній список. На роботі необхідно знати про наступні упередження, які здатні вплинути на колектив:

➡️ Наївний реалізм. Переконаність у тому, що ви бачите реальність саме такою, якою вона є, об’єктивно та неупереджено, і що інші люди мають сприймати її так само і погоджуватися з вами. Це когнітивне спотворення лежить в основі всіх інших.

➡️ Наївний цинізм. Упевненість у тому, що інші люди мають упередженіше, ніж ви, ставлення, — тому, наприклад, ви думаєте, що вони не оцінять належним чином ваш внесок у спільну роботу.

➡️ Егоцентризм. Тенденція переоцінювати свій внесок і применшувати внесок інших людей.

➡️ Хибна унікальність. Схильність думати, що ви сильно відрізняєтеся від інших. Люди схильні применшувати кількість тих, у кого такі ж позитивні якості, як у них, і перебільшувати кількість тих, у кого такі ж негативні риси.

В основі непорозумінь і конфліктів часто лежать такі когнітивні помилки:

➡️ Ілюзія фокусування. Схильність мозку обирати певні факти, зосереджувати на них увагу та ігнорувати решту.

➡️ Упередженість підтвердження. Бажання довести свою правоту, знайшовши підтвердження своїм припущенням.

➡️ Ефект IKEA. Люди більше цінують те, до чого доклали зусиль.

➡️ Фундаментальна помилка атрибуції. Виникає, коли оточуючих судять виключно за їхніми вчинками, не беручи до уваги зовнішні умови.

Також багато когнітивних викривлень призводять до неефективного управління часом і прийняття помилкових рішень, зокрема:

➡️ Схильність до надмірного оптимізму, що змушує людей вірити, що вони краще за інших справляються з різними завданнями.

➡️ Помилка планування, внаслідок якої невірно оцінюються (занижуються) час і ресурси, необхідні для проєкту.

➡️ Дисконтування відкладеної винагороди — схильність віддавати перевагу негайній винагороді перед майбутньою.

➡️ «Ефект побудови сараю для велосипедів» — концентрація уваги на тривіальних речах на шкоду важливим.

Керівники, які знають про ці тенденції, можуть м’яко відводити від них своїх підлеглих, щоб не дати їм потрапити в пастку. Для цього вони використовують «підштовхування» — ненав’язливі підказки або невеликі коригування, які допомагають скеровувати поведінку або процес ухвалення рішень, подібно до того, як автомобіль, що рухається, подає сигнал, поки всі не пристебнуться ременями безпеки.

Джерело: «What Your Employees Need and Can’t Tell You»

#зміни #упередження

💬 Менеджмент.Книги