В комментариях к сегодняшнему посту мелькала фраза «УЧИТЬ, ЛЕЧИТЬ, МОЧИТЬ».
Что она означает? Рассказываю.
Это фраза из книги Максима Батырева, он же Комбат, "45 татуировок менеджера".
Речь идет о трех этапах работы с сотрудником. Сама цитата выглядит так:
" — Учить. Каким бы умным ни казался ваш сотрудник, вам жизненно необходимо убедиться, что он понимает задачу так, как нужно. Помните татуировку №4? То, что очевидно для вас, не очевидно для других.
— Лечить. Этот этап наступает, если правила оговорены, сотрудник правильно понимает задачу, но все равно не выполняет ее. Сколько раз лечить? Предположим, первый раз — случайность, второй — совпадение. Но третий — закономерность. Предупредите при втором случае «лечения», что он последний. И дальше произойдет нечто неприятное.
— Мочить. Наказывать сотрудника. Это может быть что угодно, лишь бы подчиненный испытал личные страдания и ему больше никогда не пришло в голову не выполнять поставленной задачи. Этот этап, по сути, единственный, где ваша власть и нужна. Во всех остальных случаях лучше ею не пользоваться, а нормально договариваться с людьми."
Что она означает? Рассказываю.
Это фраза из книги Максима Батырева, он же Комбат, "45 татуировок менеджера".
Речь идет о трех этапах работы с сотрудником. Сама цитата выглядит так:
" — Учить. Каким бы умным ни казался ваш сотрудник, вам жизненно необходимо убедиться, что он понимает задачу так, как нужно. Помните татуировку №4? То, что очевидно для вас, не очевидно для других.
— Лечить. Этот этап наступает, если правила оговорены, сотрудник правильно понимает задачу, но все равно не выполняет ее. Сколько раз лечить? Предположим, первый раз — случайность, второй — совпадение. Но третий — закономерность. Предупредите при втором случае «лечения», что он последний. И дальше произойдет нечто неприятное.
— Мочить. Наказывать сотрудника. Это может быть что угодно, лишь бы подчиненный испытал личные страдания и ему больше никогда не пришло в голову не выполнять поставленной задачи. Этот этап, по сути, единственный, где ваша власть и нужна. Во всех остальных случаях лучше ею не пользоваться, а нормально договариваться с людьми."
Кое-что о требовательности
Часто сталкиваюсь с тем, что одни коллеги спускают на тормозах косяки других коллег и, таким образом, оставляют проблему нерешенной. И ничего не делают в ситуациях, когда нужно бы, к примеру, служебку написать по факту случившегося (а это иногда необходимо, чтобы обратить внимание руководства на проблему).
А потом эти первые коллеги сами косячат и другие коллеги пишут те самые служебки, по итогам которых руководство устраивает разборки. В итоге одни обижаются на других и все ходят друг другом недовольные - типа "я вот к нему по-доброму, а он такой плохой и бессердечный".
А не надо обижаться. И спускать на тормозах ничего не надо. Это работа вообще-то. Надо быть требовательным и доводить проблемы до логического решения. Или помогать их решать с помощью доступных вам способов. И я про мирные способы говорю (поговорить с коллегой). Пример со служебкой - это для контраста.
Помните, что вы пожалеете ваших коллег, а они вас не пожалеют. Парам-парам-пам.
Часто сталкиваюсь с тем, что одни коллеги спускают на тормозах косяки других коллег и, таким образом, оставляют проблему нерешенной. И ничего не делают в ситуациях, когда нужно бы, к примеру, служебку написать по факту случившегося (а это иногда необходимо, чтобы обратить внимание руководства на проблему).
А потом эти первые коллеги сами косячат и другие коллеги пишут те самые служебки, по итогам которых руководство устраивает разборки. В итоге одни обижаются на других и все ходят друг другом недовольные - типа "я вот к нему по-доброму, а он такой плохой и бессердечный".
А не надо обижаться. И спускать на тормозах ничего не надо. Это работа вообще-то. Надо быть требовательным и доводить проблемы до логического решения. Или помогать их решать с помощью доступных вам способов. И я про мирные способы говорю (поговорить с коллегой). Пример со служебкой - это для контраста.
Помните, что вы пожалеете ваших коллег, а они вас не пожалеют. Парам-парам-пам.
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Одна из главных задач для меня в 24-м году - навести порядок в личных финансах, начать вести учет и создать "подушку безопасности", без которой (с учетом резких изменений в экономике) я чувствую себя дискомфортно. Очень не люблю, когда отсутствует запас денег.
До начала апреля у меня не было подвижек в данном вопросе, но буквально на днях случился прорыв, т.к. я познакомился с Василием Мещеряковым, который уже 6 лет занимается управлением личными финансами и помог прокачать более 400 бюджетов, а ранее 14 лет работал в Procter&Gamble, где управлял миллиардными бюджетами. Мы с Василием пообщались в зуме и я, честно говоря, до сих пор в восторге пребываю, поэтому решил даже на канале опубликовать часть нашей с ним беседы в видеоформате.
Я позадавал вопросы, которые меня интересовали. Уверен, что вы тоже для себя найдете полезную информацию, т.к. Василий отлично умеет объяснять сложные вещи простыми словами.
Кстати, у Василия есть свой канал, так что обязательно подпишитесь. Там он интересно рассказывает, например, о том, почему не хватает денег, как копить и не тратить деньги в 0 без ущерба уровню комфорта, а еще делится файлами, которые помогут наконец-то начать вести учет финансов.
В ближайшее время у Василия стартует Практикум. Это 3-х дневное бесплатное мероприятие, в рамках которого участники с помощью теории, практики и разборов с наставником (а это будет сам Василий) научатся правильно работать с финансовым планированием и ускорят в 2-3 раза процесс накопления денег на покупку мечты.
В общем, забирайте в подписки блог «Вася и финансы». Настоятельно рекомендую!
P.S. В комментариях к посту публикую список книг, которые Василий (по моей просьбе) порекомендовал для тех, кто только начинает разбираться в своих финансах.
До начала апреля у меня не было подвижек в данном вопросе, но буквально на днях случился прорыв, т.к. я познакомился с Василием Мещеряковым, который уже 6 лет занимается управлением личными финансами и помог прокачать более 400 бюджетов, а ранее 14 лет работал в Procter&Gamble, где управлял миллиардными бюджетами. Мы с Василием пообщались в зуме и я, честно говоря, до сих пор в восторге пребываю, поэтому решил даже на канале опубликовать часть нашей с ним беседы в видеоформате.
Я позадавал вопросы, которые меня интересовали. Уверен, что вы тоже для себя найдете полезную информацию, т.к. Василий отлично умеет объяснять сложные вещи простыми словами.
Кстати, у Василия есть свой канал, так что обязательно подпишитесь. Там он интересно рассказывает, например, о том, почему не хватает денег, как копить и не тратить деньги в 0 без ущерба уровню комфорта, а еще делится файлами, которые помогут наконец-то начать вести учет финансов.
В ближайшее время у Василия стартует Практикум. Это 3-х дневное бесплатное мероприятие, в рамках которого участники с помощью теории, практики и разборов с наставником (а это будет сам Василий) научатся правильно работать с финансовым планированием и ускорят в 2-3 раза процесс накопления денег на покупку мечты.
В общем, забирайте в подписки блог «Вася и финансы». Настоятельно рекомендую!
P.S. В комментариях к посту публикую список книг, которые Василий (по моей просьбе) порекомендовал для тех, кто только начинает разбираться в своих финансах.
История об отчестве
Тогда я только начинал работать руководителем. В компанию пришла достаточно опытная руководитель (или руководительница - хз как щас правильно с этими феминитивами) HR-отдела. Тогда это был отдел кадров еще.
Короче, она называла меня по имени. Без отчества. А я ее называл по имени-отчеству. Я вообще этой разнице в обращении не придавал значения.
А в какой-то момент я сделал что-то очень достойное и профессиональное с ее точки зрения. И она вдруг начала обращаться ко мне "Андрей Сергеевич". Оказалось, для нее такое обращение было демонстрацией высокой степени уважения. Получается, в ее глазах я получил право на отчество.
Такие дела. А вы к кому на работе обращаетесь по имени, а к кому по имени-отчетству?
Тогда я только начинал работать руководителем. В компанию пришла достаточно опытная руководитель (или руководительница - хз как щас правильно с этими феминитивами) HR-отдела. Тогда это был отдел кадров еще.
Короче, она называла меня по имени. Без отчества. А я ее называл по имени-отчеству. Я вообще этой разнице в обращении не придавал значения.
А в какой-то момент я сделал что-то очень достойное и профессиональное с ее точки зрения. И она вдруг начала обращаться ко мне "Андрей Сергеевич". Оказалось, для нее такое обращение было демонстрацией высокой степени уважения. Получается, в ее глазах я получил право на отчество.
Такие дела. А вы к кому на работе обращаетесь по имени, а к кому по имени-отчетству?
Истории от подписчиков из чата канала в качестве дополнения к этому посту.
Так, мы с партнерами готовим новый мощнейший полезнейший и самый лучший проект для руководителей. Это будет топ!
Для проекта хотим сделать стикеры с какими-нибудь распространенными мем-фразами руководителей.
Нам очень нужен контент, поэтому накидайте пжлста в комментарии яркие фразы на руководительском.
Для проекта хотим сделать стикеры с какими-нибудь распространенными мем-фразами руководителей.
Нам очень нужен контент, поэтому накидайте пжлста в комментарии яркие фразы на руководительском.
Как получить незаслуженный плюсик в карму. Гнусный лайфхак.
К тебе приходит коллега с проблемой. Проблема должна иметь пограничный характер, т.е. быть на стыке зон ответственности двух отделов - твоего и любого другого.
Первым делом отправляешь коллегу в другой отдел и говоришь, что решением данных проблем должны они заниматься.
Если там не решают вопрос, заданный коллегой, то его отправляют обратно к тебе (так бывает довольно часто). В этом случае он, как правило, возвращается к тебе с претензией типа "Какого хрена ты меня туда отправил? Там сказали, что это твоя зона ответственности."
Это как раз тот ответ, который нам и нужен. Ты говоришь коллеге: "Все не так. Решением подобных проблем должен заниматься соседний отдел, но там, видимо, никто не хочет брать на себя ответственность. А я не такой. Помогу тебе решить вопрос".
Далее ты решаешь проблему и говоришь коллеге что-то типа "Задолбался делать чужую работу. Твой вопрос решен. Не благодари".
Но тебя точно поблагодарят. Свой плюсик в карму ты получишь, ведь именно ты решил проблему. И никто (кроме тебя) не будет знать, какой ты на самом деле гондон. А с этим знанием иногда непросто жить. ☺️
К тебе приходит коллега с проблемой. Проблема должна иметь пограничный характер, т.е. быть на стыке зон ответственности двух отделов - твоего и любого другого.
Первым делом отправляешь коллегу в другой отдел и говоришь, что решением данных проблем должны они заниматься.
Если там не решают вопрос, заданный коллегой, то его отправляют обратно к тебе (так бывает довольно часто). В этом случае он, как правило, возвращается к тебе с претензией типа "Какого хрена ты меня туда отправил? Там сказали, что это твоя зона ответственности."
Это как раз тот ответ, который нам и нужен. Ты говоришь коллеге: "Все не так. Решением подобных проблем должен заниматься соседний отдел, но там, видимо, никто не хочет брать на себя ответственность. А я не такой. Помогу тебе решить вопрос".
Далее ты решаешь проблему и говоришь коллеге что-то типа "Задолбался делать чужую работу. Твой вопрос решен. Не благодари".
Но тебя точно поблагодарят. Свой плюсик в карму ты получишь, ведь именно ты решил проблему. И никто (кроме тебя) не будет знать, какой ты на самом деле гондон. А с этим знанием иногда непросто жить. ☺️
Снова в эфире гостевая рубрика с обзорами книг для управленцев и предпринимателей.
Приглашенным автором гостевой рубрики как всегда выступает Мария Цуркан из школы руководителей «Я начальник».
Предыдущий выпуск, посвященный книге «Выгорание» Эмили Нагоски, вы сможете прочитать здесь.
А сегодня у нас обзор на книгу Патрика Ленсиони под названием «Мотив. Почему большинство руководителей избегают ответственности».
Приглашенным автором гостевой рубрики как всегда выступает Мария Цуркан из школы руководителей «Я начальник».
Предыдущий выпуск, посвященный книге «Выгорание» Эмили Нагоски, вы сможете прочитать здесь.
А сегодня у нас обзор на книгу Патрика Ленсиони под названием «Мотив. Почему большинство руководителей избегают ответственности».
#гостеваярубрика #книги
«Мотив» П.Ленсиони
Знаете, что? Я проклята :) А точнее, я испытываю когнитивное искажение «проклятие знания»: мне кажется, что есть очевидные вещи, о которых даже говорить не стоит, – все и так это знают и понимают. Я тысячу раз убеждалась, что я не права, и снова вставала на эти грабли.
Так и с книгой «Мотив».
В книге есть 2 ключевые идеи: о том, что является работой руководителя, и о мотивации руководителя.Я не буду их тут писать, чтобы вы сами пошли и прочитали.
Ленсиони пишет, что пришел к этому далеко не в начале своей работы (а он написал много хороших книг для руководителей). Что ж, мы, видимо, умнее Ленсиони, потому что с этого начинаем наше обучение для руководителей. Наши студенты, пожалуй, могут книгу не читать – эти же выводы они делают за первый час первого тренинга – с этого мы всегда начинаем. А вот остальным руководителям читать обязательно.
Почему?
1️⃣ Потому что я слишком часто вижу надменно-снисходительное отношение руководителей к сотрудникам. Или отношение как к детям неразумным.
2️⃣ Потому что вижу, как некоторые руководители стремятся указать сотрудникам на их место только лишь потому, что в корпоративной иерархии они ниже. Как эти руководители как будто с барского плеча одаривают сотрудников премиями, стремясь повысить их мотивацию.
3️⃣ Или руководители, уверенные, что у них должны быть все ответы на вопросы сотрудников, что только они знают, как лучше делать.
4️⃣ А микроменеджеры?!
Такое поведение – маркеры непонимания роли руководителя, зачем вообще руководитель нужен.
Однажды на подведении итогов месяца мой руководитель полчаса рассуждал, какой ширины должны быть столбики в экселе в том отчете, который я делала. Он тоже забыл, зачем он нужен.
Но это не всё. У таких руководителей (подчеркиваю – их очень много!) неверный ответ на вопрос «Почему ты хочешь быть руководителем?» Такой вопрос мы задаем студентам до начала обучения – в ответе на него очень многое кроется. От мотивации руководителя зависит, каким управленцем он будет.
Я не буду тут спойлерить, читайте сами, чтобы вы тоже смогли прийти к этим выводам.
Ленсиони в книге к выводам именно подводит. Их можно уложить в 2 строчки, но что такое две прочитанные строчки? Вывод ценен, когда ты делаешь его сам.
Книгу читать очень просто. Думаю, Ленсиони скопировал прием у Голдрата («Цель»), где герой проходит некий путь. Там есть сюжет, есть центральные персонажи. В общем, это такая легкая бизнес-повесть.
Читайте или слушайте эту книгу. Она того стоит. Если вдруг до ее выводов вы дошли и сами – вы убедитесь, что все правильно делаете. И что будучи наставниками для других руководителей, вам стоит обратить на это внимание.
«Мотив» П.Ленсиони
Знаете, что? Я проклята :) А точнее, я испытываю когнитивное искажение «проклятие знания»: мне кажется, что есть очевидные вещи, о которых даже говорить не стоит, – все и так это знают и понимают. Я тысячу раз убеждалась, что я не права, и снова вставала на эти грабли.
Так и с книгой «Мотив».
В книге есть 2 ключевые идеи: о том, что является работой руководителя, и о мотивации руководителя.
Ленсиони пишет, что пришел к этому далеко не в начале своей работы (а он написал много хороших книг для руководителей). Что ж, мы, видимо, умнее Ленсиони, потому что с этого начинаем наше обучение для руководителей. Наши студенты, пожалуй, могут книгу не читать – эти же выводы они делают за первый час первого тренинга – с этого мы всегда начинаем. А вот остальным руководителям читать обязательно.
Почему?
Такое поведение – маркеры непонимания роли руководителя, зачем вообще руководитель нужен.
Однажды на подведении итогов месяца мой руководитель полчаса рассуждал, какой ширины должны быть столбики в экселе в том отчете, который я делала. Он тоже забыл, зачем он нужен.
Но это не всё. У таких руководителей (подчеркиваю – их очень много!) неверный ответ на вопрос «Почему ты хочешь быть руководителем?» Такой вопрос мы задаем студентам до начала обучения – в ответе на него очень многое кроется. От мотивации руководителя зависит, каким управленцем он будет.
Я не буду тут спойлерить, читайте сами, чтобы вы тоже смогли прийти к этим выводам.
Ленсиони в книге к выводам именно подводит. Их можно уложить в 2 строчки, но что такое две прочитанные строчки? Вывод ценен, когда ты делаешь его сам.
Книгу читать очень просто. Думаю, Ленсиони скопировал прием у Голдрата («Цель»), где герой проходит некий путь. Там есть сюжет, есть центральные персонажи. В общем, это такая легкая бизнес-повесть.
Читайте или слушайте эту книгу. Она того стоит. Если вдруг до ее выводов вы дошли и сами – вы убедитесь, что все правильно делаете. И что будучи наставниками для других руководителей, вам стоит обратить на это внимание.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Мини-дайджест.
Топ-5 постов, вышедших на прошлой неделе.
1. Учить, лечить, мочить. Рассказываю, откуда взялась эта схема работы с сотрудниками.
2. Кое-что о требовательности.
3. История об отчестве.
4. Обзор книги Патрика Ленсиони под названием «Мотив. Почему большинство руководителей избегают ответственности». Гостевая рубрика.
5. Как получить незаслуженный плюсик в карму. Гнусный лайфхак.
Бонус-трек. Делимся самыми мемными фразами руководителей. Почитайте комментарии к посту - повеселитесь.
Предыдущий мини-дайджест здесь.
P.S. Чтобы дайджест читался веселее, прикрепляю картинку о харрасменте. Не благодарите.
Топ-5 постов, вышедших на прошлой неделе.
1. Учить, лечить, мочить. Рассказываю, откуда взялась эта схема работы с сотрудниками.
2. Кое-что о требовательности.
3. История об отчестве.
4. Обзор книги Патрика Ленсиони под названием «Мотив. Почему большинство руководителей избегают ответственности». Гостевая рубрика.
5. Как получить незаслуженный плюсик в карму. Гнусный лайфхак.
Бонус-трек. Делимся самыми мемными фразами руководителей. Почитайте комментарии к посту - повеселитесь.
Предыдущий мини-дайджест здесь.
P.S. Чтобы дайджест читался веселее, прикрепляю картинку о харрасменте. Не благодарите.
