Всем привет, хочу провести еще один небольшой эксперимент. Буду писать небольшие кейсы-задания с некой реальной проблемой и предлагаю вам подумать над ее решением, свои варианты пишите в комментариях на канале. Через некоторое время я опубликую историю с моим решением этой проблемной ситуации. Данные кейсы буду отмечать #игрыжизнестори
Итак, кейс №1.
Ситуация: Я попал работать в крупный масложировой Холдинг. Проблема была в том, что в Торговом доме, который я возглавил, всем сотрудникам (в том числе и мне) было запрещено выплачивать премии или любые денежные компенсации, только «чистый» оклад с удержанием всех налогов.
Во всех других (более 30) подразделениях Холдинга автоматически выплачивалась 100% премия к окладу, вне зависимости от результатов их работы. В Торговом доме оклады были практически такие же как и во всех других подразделениях, и в свое время они также как и все получали 100% премию к окладу, но однажды их решили наказать и оставить без премии за невыполнение планов по продажам. В итоге это кому-то (сами догадайтесь кому) так понравилось, что стало даже не нормой, а законом.
Мои попытки взывать к справедливости и сравнивать результаты работы за месяц с тем же производством ни к чему хорошему не привели, мне «твердо» сказали «НЕТ», никаких премий.
Вопрос: Как мне удалось промотивировать сотрудников Торгового Дома ?
Итак, кейс №1.
Ситуация: Я попал работать в крупный масложировой Холдинг. Проблема была в том, что в Торговом доме, который я возглавил, всем сотрудникам (в том числе и мне) было запрещено выплачивать премии или любые денежные компенсации, только «чистый» оклад с удержанием всех налогов.
Во всех других (более 30) подразделениях Холдинга автоматически выплачивалась 100% премия к окладу, вне зависимости от результатов их работы. В Торговом доме оклады были практически такие же как и во всех других подразделениях, и в свое время они также как и все получали 100% премию к окладу, но однажды их решили наказать и оставить без премии за невыполнение планов по продажам. В итоге это кому-то (сами догадайтесь кому) так понравилось, что стало даже не нормой, а законом.
Мои попытки взывать к справедливости и сравнивать результаты работы за месяц с тем же производством ни к чему хорошему не привели, мне «твердо» сказали «НЕТ», никаких премий.
Вопрос: Как мне удалось промотивировать сотрудников Торгового Дома ?
ИСТОРИЯ НА КЕЙС №1. КОПЕЙКА.
#игрыжизнестори #масложизнестори
К концу своего первого месяца работы в качестве директора Торгового Дома, я вдруг узнал, что работникам ТД строго запрещено выплачивать премии и это личное решение Владельца бизнеса. Еще при поступлении на работу мне рассказали, что в Холдинге пропагандируется идея равенства и сплоченности, поэтому все подразделения, начиная от колхозов и племхозяйств до различных производств и закупки, автоматически ежемесячно получают 100% премии к своему окладу. То что на премию нельзя рассчитывать сотрудникам Торгового Дома оказалось для меня большим и неприятным сюрпризом. За несколько недель я почти полностью обновил состав отдела продаж бутилированного масла и про премии я им намекал еще при собеседовании.
Парадокс был в том, что этот запрет на выплату премий касался вроде бы всего ТД, но на самом деле носил достаточно выборочный характер, например, премия автоматически начислялась грузчикам и водителям погрузчиков (изначально склады относились к производству, но потом их передали Торговому Дому, что логично, и директор по производству пролоббировала интересы этой группы работников, хотя про также переданных вместе со складами кладовщиков и зав. складами они как бы забыли, и те премий не получали).
Часто премия выплачивалась бухгалтерии, по особому распоряжению Финансового директора Холдинга, в функциональном подчинении которого они были.
Больше всех везло жд-логистам, в силу профессии, они хоть и работали по основному месту в ТД и тоже не получали премии, но по совместительству числились практически во всех подразделениях Холдинга и там на свои 40% от оклада везде получали еще и 100% премию.
Система явно была несправедливой, тем более, что зарплатой особо похвастаться сотрудникам было нельзя, большинство окладов было 8-12 тысяч рублей (для 2002 года это была нормальная зарплата). Чтобы разобраться с «вопиющей» несправедливостью я записался на прием к самому Президенту Холдинга.
Встретил он меня как всегда радушно и приветливо. Но как только я объяснил с какой проблемой пришел, его хорошее настроение и благодушие, вдруг внезапно куда-то испарилось. В довольно жесткой манере мне высказалась идея о том, что все проблемы Холдинга связаны с Торговым Домом, который является той самой ключевой организацией в цепочке «поле-производство-продажи», и он самое «Слабое звено» (шла тогда на Первом канале такая телеигра). Что все подразделения страдают, от отсутствия продаж, и что неполучение премий — это минимальная цена, которую может отплатить ТД за свои многочисленные невыполнения планов продаж.
К такому яростному напору я был не готов, на всех встречах до этого со мной мило беседовали и соглашались практически со всеми моими предложениями и доводами. От неожиданности я начал оправдываться и попробовал объяснить свою позицию: «что нужно стимулировать людей, что это новая команда и их не за что винить, что есть и другие факторы», но мне еще раз строго сказали «НЕТ» и попросили больше даже не заикаться об этом.
Для справедливости расскажу, что предыдущие два года в Холдинге была только одна производственная линия, которая могла выпускать 5-6 млн. бутылок масла в месяц, и продажи ТД колебались от 3 млн. в «несезон» до 6 млн. в «сезон» («сезон» для масла июль-октябрь, когда созревает большинство овощей для консервации). Но в начале ноября предыдущего года была запущена вторая линия с возможностями производства 14-15 млн. бутылок в месяц. И совокупное ежемесячное производство, как считал Владелец бизнеса, составляло 21 млн. литровых бутылок (забегая вперед скажу, что производство потом «сдулось» еще на 15 млн.) При этом склады были рассчитаны всего на 1,5 млн. бутылок хранения, поэтому при продажах в 4 млн. в месяц вторая линия розлива практически простаивала .
Спорить было бесполезно, тем более, что планы продаж спускались сверху «от фонаря» и всегда составляли те самые злополучные 21 млн. бутылок. Мне оставалось только придумать какой-то нестандартный ход.
#игрыжизнестори #масложизнестори
К концу своего первого месяца работы в качестве директора Торгового Дома, я вдруг узнал, что работникам ТД строго запрещено выплачивать премии и это личное решение Владельца бизнеса. Еще при поступлении на работу мне рассказали, что в Холдинге пропагандируется идея равенства и сплоченности, поэтому все подразделения, начиная от колхозов и племхозяйств до различных производств и закупки, автоматически ежемесячно получают 100% премии к своему окладу. То что на премию нельзя рассчитывать сотрудникам Торгового Дома оказалось для меня большим и неприятным сюрпризом. За несколько недель я почти полностью обновил состав отдела продаж бутилированного масла и про премии я им намекал еще при собеседовании.
Парадокс был в том, что этот запрет на выплату премий касался вроде бы всего ТД, но на самом деле носил достаточно выборочный характер, например, премия автоматически начислялась грузчикам и водителям погрузчиков (изначально склады относились к производству, но потом их передали Торговому Дому, что логично, и директор по производству пролоббировала интересы этой группы работников, хотя про также переданных вместе со складами кладовщиков и зав. складами они как бы забыли, и те премий не получали).
Часто премия выплачивалась бухгалтерии, по особому распоряжению Финансового директора Холдинга, в функциональном подчинении которого они были.
Больше всех везло жд-логистам, в силу профессии, они хоть и работали по основному месту в ТД и тоже не получали премии, но по совместительству числились практически во всех подразделениях Холдинга и там на свои 40% от оклада везде получали еще и 100% премию.
Система явно была несправедливой, тем более, что зарплатой особо похвастаться сотрудникам было нельзя, большинство окладов было 8-12 тысяч рублей (для 2002 года это была нормальная зарплата). Чтобы разобраться с «вопиющей» несправедливостью я записался на прием к самому Президенту Холдинга.
Встретил он меня как всегда радушно и приветливо. Но как только я объяснил с какой проблемой пришел, его хорошее настроение и благодушие, вдруг внезапно куда-то испарилось. В довольно жесткой манере мне высказалась идея о том, что все проблемы Холдинга связаны с Торговым Домом, который является той самой ключевой организацией в цепочке «поле-производство-продажи», и он самое «Слабое звено» (шла тогда на Первом канале такая телеигра). Что все подразделения страдают, от отсутствия продаж, и что неполучение премий — это минимальная цена, которую может отплатить ТД за свои многочисленные невыполнения планов продаж.
К такому яростному напору я был не готов, на всех встречах до этого со мной мило беседовали и соглашались практически со всеми моими предложениями и доводами. От неожиданности я начал оправдываться и попробовал объяснить свою позицию: «что нужно стимулировать людей, что это новая команда и их не за что винить, что есть и другие факторы», но мне еще раз строго сказали «НЕТ» и попросили больше даже не заикаться об этом.
Для справедливости расскажу, что предыдущие два года в Холдинге была только одна производственная линия, которая могла выпускать 5-6 млн. бутылок масла в месяц, и продажи ТД колебались от 3 млн. в «несезон» до 6 млн. в «сезон» («сезон» для масла июль-октябрь, когда созревает большинство овощей для консервации). Но в начале ноября предыдущего года была запущена вторая линия с возможностями производства 14-15 млн. бутылок в месяц. И совокупное ежемесячное производство, как считал Владелец бизнеса, составляло 21 млн. литровых бутылок (забегая вперед скажу, что производство потом «сдулось» еще на 15 млн.) При этом склады были рассчитаны всего на 1,5 млн. бутылок хранения, поэтому при продажах в 4 млн. в месяц вторая линия розлива практически простаивала .
Спорить было бесполезно, тем более, что планы продаж спускались сверху «от фонаря» и всегда составляли те самые злополучные 21 млн. бутылок. Мне оставалось только придумать какой-то нестандартный ход.