4 категорії справедливості щодо співробітників
Бути справедливим по відношенню до співробітників складно, оскільки часто наслідки проявляються побічно і не відразу. Аби дізнатися більше про те, до чого призводить несправедливе ставлення до працівників, у 2017 році європейські дослідники провели один експеримент.
Вони створили кол-центр і набрали туди 195 осіб. Потім кількох співробітників звільнили, щоб подивитися, чи вплине це на продуктивність тих, хто залишився. У компаніях раз у раз проводяться подібні «експерименти» в реальному житті. Але в цьому випадку дослідники хотіли упевнитися, як несправедливі звільнення позначаться на роботі інших співробітників.
Випадковим чином було відібрано 20% працівників, які підлягають звільненню. Колективу оголосили, що вибір був зроблений випадково і такі заходи необхідні для скорочення витрат. Продуктивність праці серед тих, хто залишився, відразу ж знизилася на 12%. На перший погляд начебто не так і погано, але уявіть, до якого зниження прибутку це призвело б у реальних умовах.
Вивчивши питання, дослідники дійшли висновку, що «тих, хто вижив» найбільше обурила випадковість вибору, яку вони визнали абсолютно неприйнятною. Це було всього лише наукове дослідження, проте подібні звільнення надто поширені і в житті.
Керівникам компаній варто взяти до відома результати експерименту. Зниження продуктивності позначиться на роботі компанії та прибутку. Це не так помітно, як падіння цін на акції чи обсягу продажу, тож несправедливість щодо працівників легше приховати чи ігнорувати.
У 2001 році Джейсон Колкітт (Jason Colkitt), дослідник у сфері менеджменту, затвердив чотири категорії організаційної справедливості, які відтоді широко застосовуються.
1️⃣ Процедурна справедливість, тобто чесність в ухваленні рішення: послідовність, точність і право голосу тих, на кого це рішення вплине.
2️⃣ Інформаційна справедливість: наскільки чітко керівники обґрунтовують свої дії і наскільки вони чесні у спілкуванні з підлеглими.
3️⃣ Справедливість розподілу: оцінка того, наскільки справедливими є результати рішень і дій. Саме це так розлютило учасників дослідження зі звільненнями: рішення з такого важливого питання, як збереже людина роботу чи втратить, ґрунтувалося на випадковому виборі.
4️⃣ Справедливість у стосунках із людьми, тобто те, як представники компанії ставляться до окремих осіб і груп під час особистого спілкування.
Отже, аби у вашій компанії робочі процеси були засновані на принципах справедливості, варто ретельно проаналізувати всі ці 4 категорії.
ДЖЕРЕЛО: «The Power of Trust»
#експеримент #справедливість
Бути справедливим по відношенню до співробітників складно, оскільки часто наслідки проявляються побічно і не відразу. Аби дізнатися більше про те, до чого призводить несправедливе ставлення до працівників, у 2017 році європейські дослідники провели один експеримент.
Вони створили кол-центр і набрали туди 195 осіб. Потім кількох співробітників звільнили, щоб подивитися, чи вплине це на продуктивність тих, хто залишився. У компаніях раз у раз проводяться подібні «експерименти» в реальному житті. Але в цьому випадку дослідники хотіли упевнитися, як несправедливі звільнення позначаться на роботі інших співробітників.
Випадковим чином було відібрано 20% працівників, які підлягають звільненню. Колективу оголосили, що вибір був зроблений випадково і такі заходи необхідні для скорочення витрат. Продуктивність праці серед тих, хто залишився, відразу ж знизилася на 12%. На перший погляд начебто не так і погано, але уявіть, до якого зниження прибутку це призвело б у реальних умовах.
Вивчивши питання, дослідники дійшли висновку, що «тих, хто вижив» найбільше обурила випадковість вибору, яку вони визнали абсолютно неприйнятною. Це було всього лише наукове дослідження, проте подібні звільнення надто поширені і в житті.
Керівникам компаній варто взяти до відома результати експерименту. Зниження продуктивності позначиться на роботі компанії та прибутку. Це не так помітно, як падіння цін на акції чи обсягу продажу, тож несправедливість щодо працівників легше приховати чи ігнорувати.
У 2001 році Джейсон Колкітт (Jason Colkitt), дослідник у сфері менеджменту, затвердив чотири категорії організаційної справедливості, які відтоді широко застосовуються.
1️⃣ Процедурна справедливість, тобто чесність в ухваленні рішення: послідовність, точність і право голосу тих, на кого це рішення вплине.
2️⃣ Інформаційна справедливість: наскільки чітко керівники обґрунтовують свої дії і наскільки вони чесні у спілкуванні з підлеглими.
3️⃣ Справедливість розподілу: оцінка того, наскільки справедливими є результати рішень і дій. Саме це так розлютило учасників дослідження зі звільненнями: рішення з такого важливого питання, як збереже людина роботу чи втратить, ґрунтувалося на випадковому виборі.
4️⃣ Справедливість у стосунках із людьми, тобто те, як представники компанії ставляться до окремих осіб і груп під час особистого спілкування.
Отже, аби у вашій компанії робочі процеси були засновані на принципах справедливості, варто ретельно проаналізувати всі ці 4 категорії.
ДЖЕРЕЛО: «The Power of Trust»
#експеримент #справедливість
«Пісочниця» інновацій
Як створити механізм, який дасть команді необхідні повноваження та дозволить відкрито створювати інновації? Ерік Ріс (Eric Ries) у своїй книзі «The Lean Startup» пропонує рішення: створити «пісочницю» інновацій, у якій можна перевіряти нові ідеї будь-якими методами, без жодних обмежень.
Це можна зробити таким чином: будь-яка команда може розробити експеримент зі спліт-тестування, що стосується тих елементів товару або послуги (якщо вони складаються з декількох елементів), які поміщені в «пісочницю», або призначений тільки для певних сегментів споживачів чи територій (для нових продуктів). При цьому:
1. Одна й та сама команда має проводити експеримент повністю — від початку до кінця.
2. Експеримент має займати чітко визначений час (зазвичай це кілька тижнів для простих експериментів з опціями, а якщо йдеться про підривні інновації – то довше).
3. Експеримент може поширюватися тільки на певну кількість клієнтів (зазвичай вона визначається як відсоток від загальної бази основних клієнтів компанії).
4. Кожен експеримент слід оцінювати на основі єдиного стандартного звіту, що містить 5-10 (не більше) дієвих показників.
5. Кожна команда, що працює в «пісочниці», і кожен продукт, який вона створює, повинні використовувати ті ж самі показники для оцінки успіху.
6. Під час проведення експерименту команда, яка його розробила, має відслідковувати показники та реакцію споживачів (дзвінки до служби підтримки, реакції у соцмережах тощо). Якщо реакція різко негативна, експеримент слід перервати.
Спочатку «пісочниця» має бути невеликою. Залежно від типу продуктів, які створює компанія, розмір пісочниці може бути визначений по-різному. Наприклад, онлайн-сервіс може обмежити її певними сторінками сайту чи потоками користувачів. Роздрібна компанія може обмежитися кількома магазинами чи географічними областями. Якщо компанія намагається вивести на ринок зовсім новий продукт, обмеження можуть стосуватися певних сегментів споживачів.
Клієнти, які беруть участь в експериментах, що проводяться в «пісочниці», можуть бути реальними, і у команди інновацій має бути можливість встановити з ними довготривалі стосунки. Зрештою, вона може експериментувати з цими ранніми послідовниками протягом тривалого часу до того, як буде досягнуто результатів у навчанні.
За будь-якої можливості команди інновацій мають бути крос-функціональними, а їхній керівник — володіти тими самими повноваженнями, що й суса в компанії Toyota. Він повинен мати можливість керувати створенням, виведенням на ринок і просуванням продуктів або опцій у «пісочниці» без попереднього схвалення вищого керівництва. Його звіти про успіхи чи невдачі проєкту мають ґрунтуватися на стандартних дієвих показниках та обліку інновацій.
Цей підхід може виявитися ефективним навіть у тому разі, якщо в компанії раніше не було крос-функціональних команд. Перші кілька змін, наприклад зміна цін, можливо, не потребуватимуть великих технічних зусиль, але призведуть до координації роботи різних підрозділів: розробки, маркетингу, обслуговування клієнтів. Команди, що діють у такий спосіб, більш продуктивні — якщо під продуктивністю розуміється здатність створювати цінність для споживачів, а не просто постійна зайнятість.
#інновації #експеримент
💬 Менеджмент.Книги
Як створити механізм, який дасть команді необхідні повноваження та дозволить відкрито створювати інновації? Ерік Ріс (Eric Ries) у своїй книзі «The Lean Startup» пропонує рішення: створити «пісочницю» інновацій, у якій можна перевіряти нові ідеї будь-якими методами, без жодних обмежень.
Це можна зробити таким чином: будь-яка команда може розробити експеримент зі спліт-тестування, що стосується тих елементів товару або послуги (якщо вони складаються з декількох елементів), які поміщені в «пісочницю», або призначений тільки для певних сегментів споживачів чи територій (для нових продуктів). При цьому:
1. Одна й та сама команда має проводити експеримент повністю — від початку до кінця.
2. Експеримент має займати чітко визначений час (зазвичай це кілька тижнів для простих експериментів з опціями, а якщо йдеться про підривні інновації – то довше).
3. Експеримент може поширюватися тільки на певну кількість клієнтів (зазвичай вона визначається як відсоток від загальної бази основних клієнтів компанії).
4. Кожен експеримент слід оцінювати на основі єдиного стандартного звіту, що містить 5-10 (не більше) дієвих показників.
5. Кожна команда, що працює в «пісочниці», і кожен продукт, який вона створює, повинні використовувати ті ж самі показники для оцінки успіху.
6. Під час проведення експерименту команда, яка його розробила, має відслідковувати показники та реакцію споживачів (дзвінки до служби підтримки, реакції у соцмережах тощо). Якщо реакція різко негативна, експеримент слід перервати.
Спочатку «пісочниця» має бути невеликою. Залежно від типу продуктів, які створює компанія, розмір пісочниці може бути визначений по-різному. Наприклад, онлайн-сервіс може обмежити її певними сторінками сайту чи потоками користувачів. Роздрібна компанія може обмежитися кількома магазинами чи географічними областями. Якщо компанія намагається вивести на ринок зовсім новий продукт, обмеження можуть стосуватися певних сегментів споживачів.
Клієнти, які беруть участь в експериментах, що проводяться в «пісочниці», можуть бути реальними, і у команди інновацій має бути можливість встановити з ними довготривалі стосунки. Зрештою, вона може експериментувати з цими ранніми послідовниками протягом тривалого часу до того, як буде досягнуто результатів у навчанні.
За будь-якої можливості команди інновацій мають бути крос-функціональними, а їхній керівник — володіти тими самими повноваженнями, що й суса в компанії Toyota. Він повинен мати можливість керувати створенням, виведенням на ринок і просуванням продуктів або опцій у «пісочниці» без попереднього схвалення вищого керівництва. Його звіти про успіхи чи невдачі проєкту мають ґрунтуватися на стандартних дієвих показниках та обліку інновацій.
Цей підхід може виявитися ефективним навіть у тому разі, якщо в компанії раніше не було крос-функціональних команд. Перші кілька змін, наприклад зміна цін, можливо, не потребуватимуть великих технічних зусиль, але призведуть до координації роботи різних підрозділів: розробки, маркетингу, обслуговування клієнтів. Команди, що діють у такий спосіб, більш продуктивні — якщо під продуктивністю розуміється здатність створювати цінність для споживачів, а не просто постійна зайнятість.
#інновації #експеримент
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
