Компанії-амбідекстри, або Як знайти баланс між експлуатацією та експериментуванням
У XXI столітті за умов гарячкового темпу змін виживають компанії, які, одержуючи прибуток від традиційних напрямів бізнесу, водночас розвивають нові проривні ідеї. Їх можна порівняти з людиною, яка однаково добре володіє лівою та правою руками, — амбідекстром. Така унікальна здатність дозволяє компаніям одночасно експлуатувати поточний напрямок бізнесу (дні якого, можливо, пораховані) та експериментувати з тими концепціями, які, швидше за все, і знищать цей бізнес у майбутньому. Тривалий успіх фірми залежить від уміння знаходити баланс між експлуатацією та експериментуванням та інтегрувати їх.
Експлуатація та експериментування вимагають абсолютно різних навичок, моделей мислення та корпоративної культури. Коли німецький софтверний гігант SAP зіткнувся із уповільненням зростання свого бізнесу щодо встановлення ERP на великих підприємствах, компанія почала вивчати можливості для роботи в сегменті малого та середнього бізнесу (МСБ). Однак такі фірми могли собі дозволити витрати, незрівнянні з тими мільйонами, які витрачає для цього великий бізнес. Ускладнювалася справа й тим, що культура компанії та навички персоналу SAP вишиковувалися навколо великих та складних, налаштованих під клієнтів систем, на продаж яких витрачалися багато місяців, а на впровадження — роки.
SAP був потрібен стандартний базовий продукт, доступний через хмарний сервіс, у зовсім іншому ціновому діапазоні та з коротким циклом продажу. Цей новий продукт сприймався більшістю співробітників фірми як екзистенційна загроза, а їх навички та досвід не підходили для його розробки, продажу та обслуговування. У результаті сегмент МСБ був освоєний стартапами та дрібнішими, гнучкими конкурентами. Як і у випадку з низкою інших великих компаній, таких як Kodak і Sears, спроби впровадження інновацій у SAP закінчилися невдачею через особливості її культури.
Найяскравішим прикладом сучасної «компанії-амбідекстра» є Amazon. За останні 25 років її засновник Джефф Безос неодноразово підтвердив практично готовність свого бізнесу експериментувати і постійно змінюватися, попри ризики. Така установка дозволила Amazon у найкоротший час перетворитися з фірми, що торгує книгами, на одну з найдорожчих компаній світу. Значну частину своїх ресурсів, які постійно зростають завдяки ефективній експлуатації існуючих напрямків бізнесу, Amazon виділяє на дослідження нових можливостей, що відповідають її основній клієнтоорієнтованій місії.
Однак ще до Amazon мистецтво балансування між експлуатацією та експериментуванням опанувала IBM. Коли в 1990-х роках акції компанії впали і десятки тисяч співробітників втратили роботу, новому CEO компанії Лу Герстнеру довелося кинути виклик культурі IBM, що складалася десятиліттями. Він поставив завдання перетворити IBM з виробника комп’ютерного обладнання на постачальника ПЗ та консалтингових послуг.
Герстнер змінив системи заохочень, фінансових показників та аналітики і зосередив зусилля на експериментуванні та виконанні стратегії. Це допомогло IBM розробити відтворюваний процес пошуку, відбору та запуску інноваційних ініціатив усередині великої зрілої компанії — а саме це і є сутністю «амбідекстрії». В результаті переходу IBM до продажу послуг та вузькопрофільних рішень організаціям з усіх секторів та галузей капіталізація компанії зросла з $30 млрд 1993 року до $173 млрд 2001-го.
ДЖЕРЕЛО: «Lead and Disrupt: How to Solve the Innovator's Dilemma»
#експлуатація #експериментування #інновації
У XXI столітті за умов гарячкового темпу змін виживають компанії, які, одержуючи прибуток від традиційних напрямів бізнесу, водночас розвивають нові проривні ідеї. Їх можна порівняти з людиною, яка однаково добре володіє лівою та правою руками, — амбідекстром. Така унікальна здатність дозволяє компаніям одночасно експлуатувати поточний напрямок бізнесу (дні якого, можливо, пораховані) та експериментувати з тими концепціями, які, швидше за все, і знищать цей бізнес у майбутньому. Тривалий успіх фірми залежить від уміння знаходити баланс між експлуатацією та експериментуванням та інтегрувати їх.
Експлуатація та експериментування вимагають абсолютно різних навичок, моделей мислення та корпоративної культури. Коли німецький софтверний гігант SAP зіткнувся із уповільненням зростання свого бізнесу щодо встановлення ERP на великих підприємствах, компанія почала вивчати можливості для роботи в сегменті малого та середнього бізнесу (МСБ). Однак такі фірми могли собі дозволити витрати, незрівнянні з тими мільйонами, які витрачає для цього великий бізнес. Ускладнювалася справа й тим, що культура компанії та навички персоналу SAP вишиковувалися навколо великих та складних, налаштованих під клієнтів систем, на продаж яких витрачалися багато місяців, а на впровадження — роки.
SAP був потрібен стандартний базовий продукт, доступний через хмарний сервіс, у зовсім іншому ціновому діапазоні та з коротким циклом продажу. Цей новий продукт сприймався більшістю співробітників фірми як екзистенційна загроза, а їх навички та досвід не підходили для його розробки, продажу та обслуговування. У результаті сегмент МСБ був освоєний стартапами та дрібнішими, гнучкими конкурентами. Як і у випадку з низкою інших великих компаній, таких як Kodak і Sears, спроби впровадження інновацій у SAP закінчилися невдачею через особливості її культури.
Найяскравішим прикладом сучасної «компанії-амбідекстра» є Amazon. За останні 25 років її засновник Джефф Безос неодноразово підтвердив практично готовність свого бізнесу експериментувати і постійно змінюватися, попри ризики. Така установка дозволила Amazon у найкоротший час перетворитися з фірми, що торгує книгами, на одну з найдорожчих компаній світу. Значну частину своїх ресурсів, які постійно зростають завдяки ефективній експлуатації існуючих напрямків бізнесу, Amazon виділяє на дослідження нових можливостей, що відповідають її основній клієнтоорієнтованій місії.
Однак ще до Amazon мистецтво балансування між експлуатацією та експериментуванням опанувала IBM. Коли в 1990-х роках акції компанії впали і десятки тисяч співробітників втратили роботу, новому CEO компанії Лу Герстнеру довелося кинути виклик культурі IBM, що складалася десятиліттями. Він поставив завдання перетворити IBM з виробника комп’ютерного обладнання на постачальника ПЗ та консалтингових послуг.
Герстнер змінив системи заохочень, фінансових показників та аналітики і зосередив зусилля на експериментуванні та виконанні стратегії. Це допомогло IBM розробити відтворюваний процес пошуку, відбору та запуску інноваційних ініціатив усередині великої зрілої компанії — а саме це і є сутністю «амбідекстрії». В результаті переходу IBM до продажу послуг та вузькопрофільних рішень організаціям з усіх секторів та галузей капіталізація компанії зросла з $30 млрд 1993 року до $173 млрд 2001-го.
ДЖЕРЕЛО: «Lead and Disrupt: How to Solve the Innovator's Dilemma»
#експлуатація #експериментування #інновації
ІННОВАЦІЇ, Інновації та... інновації
Революційні інновації рідко з’являються нізвідки. Більшість із них є результатом серії дрібніших інноваційних перемог. Фахівці з креативності Джеймс Кауфман (James Kaufman) і Рональд Бегетто (Ronald Beghetto) розподіляють креативність за чотирирівневою шкалою — від ранньої дитячої творчості до робіт великих майстрів, таких як Пікассо. Подібним же чином інновації діляться на три види: «ІННОВАЦІЇ», «Інновації» та «інновації».
Перший вид (слово пишеться великими літерами) — це винаходи, що змінюють життя, трансформують людське суспільство, про які говорять і пишуть найбільше. Але й два інші види дуже важливі. Розробити другий вид — «Інновації» — вдається всього лише один чи два рази за життя. До цього виду належить, наприклад, створення принципово нових товарів або систем. А третій вид — «інновації» — найпоширеніший і являє собою невеликі зміни у звичних шаблонах, наприклад пошук нового маршруту поїздки до місця призначення. Але такі, здавалося б, незначні зміни здатні послужити джерелом натхнення, яке призведе до значущих проривів.
Коли інноваційний процес розбивається на складові частини, він стає менш загадковим і більш доступним. Будь-який винахід, великий чи маленький, складається з п’яти частин, або етапів.
1. «Початковий». Ця частина включає в себе наявний досвід, знання, контекст та інші чинники, завдяки яким виникає творча ідея.
2. «Іскри». Поява першої концепції, зародка ідеї.
3. «Перевірка». Перш ніж розвивати ідею-іскру, визначте для себе, чи потрібно проводити тестування та дослідження.
4. «Уточнення». Відшліфуйте та вдоскональте ідею.
5. «Надання прискорення». Цей етап — просування ідеї в реальний світ. Наприклад, розробляючи повністю натуральну жувальну гумку Simply Gum, Керон Прошан спочатку опікувалася консистенцією жувальної гумки, потім ароматизаторами, потім системою виробництва і, зрештою, маркетингом.
У сьогоднішньому швидко мінливому світі самозаспокоєність погано закінчується як для окремих осіб, так і для компаній. Креативні навички дають людям життєво важливий захист від втрати роботи через автоматизацію, а для підприємств є єдиним способом залишатися конкурентоспроможними. Незалежно від вашої галузі діяльності тренуйте свої інноваційні «м’язи».
ДЖЕРЕЛО: «Big Little Breakthroughs»
#інновації #винахід #зміни
Революційні інновації рідко з’являються нізвідки. Більшість із них є результатом серії дрібніших інноваційних перемог. Фахівці з креативності Джеймс Кауфман (James Kaufman) і Рональд Бегетто (Ronald Beghetto) розподіляють креативність за чотирирівневою шкалою — від ранньої дитячої творчості до робіт великих майстрів, таких як Пікассо. Подібним же чином інновації діляться на три види: «ІННОВАЦІЇ», «Інновації» та «інновації».
Перший вид (слово пишеться великими літерами) — це винаходи, що змінюють життя, трансформують людське суспільство, про які говорять і пишуть найбільше. Але й два інші види дуже важливі. Розробити другий вид — «Інновації» — вдається всього лише один чи два рази за життя. До цього виду належить, наприклад, створення принципово нових товарів або систем. А третій вид — «інновації» — найпоширеніший і являє собою невеликі зміни у звичних шаблонах, наприклад пошук нового маршруту поїздки до місця призначення. Але такі, здавалося б, незначні зміни здатні послужити джерелом натхнення, яке призведе до значущих проривів.
Коли інноваційний процес розбивається на складові частини, він стає менш загадковим і більш доступним. Будь-який винахід, великий чи маленький, складається з п’яти частин, або етапів.
1. «Початковий». Ця частина включає в себе наявний досвід, знання, контекст та інші чинники, завдяки яким виникає творча ідея.
2. «Іскри». Поява першої концепції, зародка ідеї.
3. «Перевірка». Перш ніж розвивати ідею-іскру, визначте для себе, чи потрібно проводити тестування та дослідження.
4. «Уточнення». Відшліфуйте та вдоскональте ідею.
5. «Надання прискорення». Цей етап — просування ідеї в реальний світ. Наприклад, розробляючи повністю натуральну жувальну гумку Simply Gum, Керон Прошан спочатку опікувалася консистенцією жувальної гумки, потім ароматизаторами, потім системою виробництва і, зрештою, маркетингом.
У сьогоднішньому швидко мінливому світі самозаспокоєність погано закінчується як для окремих осіб, так і для компаній. Креативні навички дають людям життєво важливий захист від втрати роботи через автоматизацію, а для підприємств є єдиним способом залишатися конкурентоспроможними. Незалежно від вашої галузі діяльності тренуйте свої інноваційні «м’язи».
ДЖЕРЕЛО: «Big Little Breakthroughs»
#інновації #винахід #зміни
«Пісочниця» інновацій
Як створити механізм, який дасть команді необхідні повноваження та дозволить відкрито створювати інновації? Ерік Ріс (Eric Ries) у своїй книзі «The Lean Startup» пропонує рішення: створити «пісочницю» інновацій, у якій можна перевіряти нові ідеї будь-якими методами, без жодних обмежень.
Це можна зробити таким чином: будь-яка команда може розробити експеримент зі спліт-тестування, що стосується тих елементів товару або послуги (якщо вони складаються з декількох елементів), які поміщені в «пісочницю», або призначений тільки для певних сегментів споживачів чи територій (для нових продуктів). При цьому:
1. Одна й та сама команда має проводити експеримент повністю — від початку до кінця.
2. Експеримент має займати чітко визначений час (зазвичай це кілька тижнів для простих експериментів з опціями, а якщо йдеться про підривні інновації – то довше).
3. Експеримент може поширюватися тільки на певну кількість клієнтів (зазвичай вона визначається як відсоток від загальної бази основних клієнтів компанії).
4. Кожен експеримент слід оцінювати на основі єдиного стандартного звіту, що містить 5-10 (не більше) дієвих показників.
5. Кожна команда, що працює в «пісочниці», і кожен продукт, який вона створює, повинні використовувати ті ж самі показники для оцінки успіху.
6. Під час проведення експерименту команда, яка його розробила, має відслідковувати показники та реакцію споживачів (дзвінки до служби підтримки, реакції у соцмережах тощо). Якщо реакція різко негативна, експеримент слід перервати.
Спочатку «пісочниця» має бути невеликою. Залежно від типу продуктів, які створює компанія, розмір пісочниці може бути визначений по-різному. Наприклад, онлайн-сервіс може обмежити її певними сторінками сайту чи потоками користувачів. Роздрібна компанія може обмежитися кількома магазинами чи географічними областями. Якщо компанія намагається вивести на ринок зовсім новий продукт, обмеження можуть стосуватися певних сегментів споживачів.
Клієнти, які беруть участь в експериментах, що проводяться в «пісочниці», можуть бути реальними, і у команди інновацій має бути можливість встановити з ними довготривалі стосунки. Зрештою, вона може експериментувати з цими ранніми послідовниками протягом тривалого часу до того, як буде досягнуто результатів у навчанні.
За будь-якої можливості команди інновацій мають бути крос-функціональними, а їхній керівник — володіти тими самими повноваженнями, що й суса в компанії Toyota. Він повинен мати можливість керувати створенням, виведенням на ринок і просуванням продуктів або опцій у «пісочниці» без попереднього схвалення вищого керівництва. Його звіти про успіхи чи невдачі проєкту мають ґрунтуватися на стандартних дієвих показниках та обліку інновацій.
Цей підхід може виявитися ефективним навіть у тому разі, якщо в компанії раніше не було крос-функціональних команд. Перші кілька змін, наприклад зміна цін, можливо, не потребуватимуть великих технічних зусиль, але призведуть до координації роботи різних підрозділів: розробки, маркетингу, обслуговування клієнтів. Команди, що діють у такий спосіб, більш продуктивні — якщо під продуктивністю розуміється здатність створювати цінність для споживачів, а не просто постійна зайнятість.
#інновації #експеримент
💬 Менеджмент.Книги
Як створити механізм, який дасть команді необхідні повноваження та дозволить відкрито створювати інновації? Ерік Ріс (Eric Ries) у своїй книзі «The Lean Startup» пропонує рішення: створити «пісочницю» інновацій, у якій можна перевіряти нові ідеї будь-якими методами, без жодних обмежень.
Це можна зробити таким чином: будь-яка команда може розробити експеримент зі спліт-тестування, що стосується тих елементів товару або послуги (якщо вони складаються з декількох елементів), які поміщені в «пісочницю», або призначений тільки для певних сегментів споживачів чи територій (для нових продуктів). При цьому:
1. Одна й та сама команда має проводити експеримент повністю — від початку до кінця.
2. Експеримент має займати чітко визначений час (зазвичай це кілька тижнів для простих експериментів з опціями, а якщо йдеться про підривні інновації – то довше).
3. Експеримент може поширюватися тільки на певну кількість клієнтів (зазвичай вона визначається як відсоток від загальної бази основних клієнтів компанії).
4. Кожен експеримент слід оцінювати на основі єдиного стандартного звіту, що містить 5-10 (не більше) дієвих показників.
5. Кожна команда, що працює в «пісочниці», і кожен продукт, який вона створює, повинні використовувати ті ж самі показники для оцінки успіху.
6. Під час проведення експерименту команда, яка його розробила, має відслідковувати показники та реакцію споживачів (дзвінки до служби підтримки, реакції у соцмережах тощо). Якщо реакція різко негативна, експеримент слід перервати.
Спочатку «пісочниця» має бути невеликою. Залежно від типу продуктів, які створює компанія, розмір пісочниці може бути визначений по-різному. Наприклад, онлайн-сервіс може обмежити її певними сторінками сайту чи потоками користувачів. Роздрібна компанія може обмежитися кількома магазинами чи географічними областями. Якщо компанія намагається вивести на ринок зовсім новий продукт, обмеження можуть стосуватися певних сегментів споживачів.
Клієнти, які беруть участь в експериментах, що проводяться в «пісочниці», можуть бути реальними, і у команди інновацій має бути можливість встановити з ними довготривалі стосунки. Зрештою, вона може експериментувати з цими ранніми послідовниками протягом тривалого часу до того, як буде досягнуто результатів у навчанні.
За будь-якої можливості команди інновацій мають бути крос-функціональними, а їхній керівник — володіти тими самими повноваженнями, що й суса в компанії Toyota. Він повинен мати можливість керувати створенням, виведенням на ринок і просуванням продуктів або опцій у «пісочниці» без попереднього схвалення вищого керівництва. Його звіти про успіхи чи невдачі проєкту мають ґрунтуватися на стандартних дієвих показниках та обліку інновацій.
Цей підхід може виявитися ефективним навіть у тому разі, якщо в компанії раніше не було крос-функціональних команд. Перші кілька змін, наприклад зміна цін, можливо, не потребуватимуть великих технічних зусиль, але призведуть до координації роботи різних підрозділів: розробки, маркетингу, обслуговування клієнтів. Команди, що діють у такий спосіб, більш продуктивні — якщо під продуктивністю розуміється здатність створювати цінність для споживачів, а не просто постійна зайнятість.
#інновації #експеримент
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
