​​Як долати стрес, що приносять зміни

Якщо в океанській смузі прибою потрапити в сильну зворотну течію, наші інстинкти виживання вимагатимуть боротися з нею. Однак єдиний спосіб вижити в такій ситуації — припинити чинити опір і віддатися на волю течії. Подібним чином, якщо на вас накочуються неминучі зміни, скеруйте свою енергію на те, щоб «плисти» разом із ними. А щоб стати непідвладними океану невизначеності, навчіться слідувати алгоритму із трьох кроків: «пауза — запитання — вибір».

1. Пауза. Припинивши боротися зі змінами, ви зможете спостерігати та вчитися. Визнайте, що на боротьбу зі змінами витрачається енергія. Витратьте кілька хвилин на те, щоб «перезавантажитись».

2. Запитання. Зробіть рефреймінг ситуації, подивившись на неї під іншим кутом. Запитайте себе, яку користь ви можете отримати від змін. Визначте ціль у нових обставинах.

3. Вибір. Обдумайте, чого ви дізналися нового завдяки подіям, що відбулися. Незважаючи на невизначеність, контролюйте свою реакцію на зміни. Вирішіть, яким буде ваш наступний крок. Стійкість не означає повернення до себе колишнього, але вибираючи крок уперед, ви робите найголовніше з того, що становить сутність стійкості до змін.

Стійкість не захищає від змін і не захищає від болю, що вони можуть викликати. Проте завдяки алгоритму «пауза — запитання — вибір» ми маємо здатність подолати стрес, який приносять зміни.

Точних даних, які обґрунтовують, чому одні люди стійкіші за інших до стресу, поки що немає. Наприклад, є такі, хто спроможний витримати жахливі випробування, на кшталт війни чи насильства, і вийти з них без очевидних психологічних проблем чи глибокого горя. Разом із тим у дослідженнях перераховується низка факторів, що посилюють психологічну стійкість, — здоровий спосіб життя, досвід у подоланні непростих життєвих ситуацій, оптимізм, емоційна гнучкість, соціальні зв’язки та віра у вище призначення.

ДЖЕРЕЛО: «Change Proof»

#зміни #невизначеність #стрес

​​Гайд із пошуку можливості у невідомому

Світ бізнесу сьогодні більш мінливий, більш невизначений, складніший і неоднозначніший, ніж будь-коли раніше. У новій книзі «The Upside of Uncertainty» професор INSEAD Натан Ферр (Nathan Furr) та підприємниця Сюзанна Хармон Ферр (Susannah Harmon Furr) розглядають фреймворк, у рамках якого для збору знань та оволодіння навичками їх читачі мають розвивати «здорові стосунки з невизначеністю, збільшуючи їх коефіцієнт ймовірності або ймовірність того, що вони побачать і використають нові можливості».

Як пояснюють Ферри, вони пропонують цю книгу «як гайд, що допоможе читачам відкрити й утримати позитивні сторони невизначеності — усі можливості, які відкриваються перед тими, хто навчається «кататися» на її хвилях. Якщо ми можемо миритися з невизначеністю і навіть наслідувати сценарії, незважаючи на неї, то ми можемо розвинути і здатність до невизначеності — спроможність керувати невідомістю як у запланованих (наприклад, почати новий бізнес або піти з роботи), так і незапланованих (втрата роботи, проблеми зі здоров’ям тощо) ситуаціях».

На основі сотень інтерв’ю, а також новаторських досліджень у сферах психології, інновацій та поведінкової економіки, Натан і Сюзанна пропонують десятки інструментів, включаючи ментальні моделі, техніки та рефлексії, щоб побачити позитивні сторони невизначеності та розробити візію того, що робити далі, і зрештою — відкритися новим можливостям.

Серед таких інструментів:

➢  Фреймінг: перехід від страху втрати до передчуття вигоди.
➢  Зворотне страхування: людям потрібна невизначеність, така як несподіванка, щоб стимулювати; і спонтанність, щоб здійснювати нововведення.
➢  Фронтири: місце, де ми робимо нашу творчу роботу, кидаючи виклик обмеженням.
➢  Суміжні можливості: нескінченні варіанти переосмислення «реальностей», які можуть бути самообмежуючими.
➢  Нескінченна гра: завжди ставте під сумнів нав’язані, передбачувані межі, правила, саму гру і те, як у неї грають.
➢  Історії: хто ми, що ми робимо і наскільки добре ми це робимо. Щоденне документування зусиль щодо досягнення незабутньої досконалості.
➢  Мінімізація жалю: прагнення жити «життям без здригань».
➢  Апломб/невпевненість у собі: усунення або, принаймні, мінімізація сумнівів у тому, що «є кращий спосіб».
➢  «Маніфест невизначеності»: повторне підтвердження — і повторне зобов’язання — стійкості, коли невизначеність загрожує вірі в успіх.

Ті, хто розвине ці навички, на думку авторів, будуть набагато краще підготовлені до розпізнавання, оцінки та подальшого використання найцікавіших можливостей: «тих, про які ми мріємо, про які пишемо, про які говоримо до пізньої ночі і від яких у нас болить серце... Згадайте досягнення, якими ви найбільше пишаєтеся; взяті на себе зобов’язання, які здавалися правильними; стрибки у темряву, які змінили хід вашого життя... Усі вони пов’язані з невизначеністю».

Значення слова «невизначеність» можна розглядати двома абсолютно різними способами: як бажане чи небажане, позитивне чи негативне тощо. Ферри наводять переконливі аргументи на користь потенційної цінності та переваг невизначеності. Так, у певних ситуаціях вона може стати джерелом проблем, але найчастіше вона стимулює цікавість та мотивує зусилля, спрямовані на те, щоб відповісти на важливі питання та вирішити серйозні проблеми.

#невизначеність #можливість

​​Різниця між лідерами та менеджерами

Назви посад, посилання у ЗМІ, місце при дворі короля Артура — все це ніяк не впливає на те, лідер ви чи менеджер.

Лідери бувають поганими та хорошими. Менеджери — ефективними та некорисними. Лідери можуть вести до перемоги, а можуть із гордо піднятою головою марширувати прямо в Долину Смерті. Лідери можуть бути випадковими, призначеними, обраними, справжніми або ж ні.

Акціонери компаній мріють про великих лідерів, яких підтримують чудові менеджери. Лідерів можна знайти на будь-якому рівні організації, незалежно від посади та обов’язків. Те саме стосується і менеджерів.

Єдина істотна відмінність між лідерами та менеджерами полягає в їх ставленні до невизначеності. Лідери можуть із нею змиритися, можуть упоратися з браком фактів та даних. Лідери можуть приймати важливі, критичні рішення, навіть якщо не впевнені в їх наслідках. Менеджерам це дано.

За іронією долі, саме під час кризи, коли найбільше потрібні вдумливість і виваженість, потрібне також вміння швидко приймати рішення. Саме в період кризи зазвичай не вистачає найпотрібніших фактів та інформації. Менеджерів паралізує відсутність даних, компас, що збився, або брак ясності.

Лідери реагують та діють. Вони можуть помилятися, але не гальмують, не вагаються, нічого не відкладають на завтра. Вони ухвалюють рішення. У менеджерів може бути більш високий рівень освіти, проте вони найкраще вміють оцінювати показники, аналізувати, підтримувати статус-кво і, як вони люблять говорити, «глибоко занурюватися в дані». Занурення в дані — це добре, це необхідно, це професійно, але коли не вистачає повітря, треба щось вирішувати.

Розумна, об’єктивна робота з усіма доступними фактами, даними, результатами досліджень є основою правильного ведення бізнесу. Однак у період кризи, у лихоліття, коли категорично потрібна інформація, але її немає і чекати немає часу, — вам потрібен лідер, який може сам спустити курок, а не хлопець, який запитуватиме в штабі докладні інструкції.

Це як у футбольній серії пенальті — п’ятий гравець, що пробиває по воротах, від якого залежить доля гри, може не бути капітаном команди або найрезультативнішим гравцем, проте саме він у цій ситуації виявляється лідером.

Жодної невизначеності. Завдай удару або програй.

ДЖЕРЕЛО: «How to Be a Fierce Competitor»

#лідер #менеджер #невизначеність