Шесть новых правил бизнеса: как создавать ценность в меняющемся мире
Традиционно считалось, что эффективность бизнеса измеряется исключительно финансовыми результатами. Ущерб, который деятельность компании может нанести здоровью людей и окружающей среде, игнорируется. Так, Уолл-стрит вознаграждает корпорации за массовые увольнения персонала, хотя выводы многочисленных исследований говорят, что в длительной перспективе это стоит больше, чем полученные экономические «выгоды» от сокращений. Словом, быстрая максимизация доходов не может являться устойчивой экономической моделью. Даже если не считать таких глобальных проблем, как изменение климата, решение сфокусироваться на краткосрочных результатах может стать «бумерангом», который через некоторое время больно ударит по бизнесу.
«Скажите, какие из самых болезненных проблем нашего времени не дают вам спокойно спать — и я расскажу, в какой степени они обусловлены идеей максимизации прибыли и мышления категориями краткосрочной перспективы», — пишет Джуди Сэмюэльсон (Judy Samuelson), вице-президент Aspen Institute, в своей новой книге «The Six New Rules of Business».
«Люди, которые завели нас в этот бардак, никого из него не выведут… Из поджигателей выходят плохие пожарные», — пишет в книге «Winners Take All» Ананд Гиридхарадас (Anand Giridharadas), предостерегая нас от того, чтобы полагаться в решении проблем на тех, кто их создал. Сэмюэльсон же предлагает изменить правила бизнеса так, чтобы стимулировать «поджигателей» гасить, а не поддерживать огонь. Корпорации будут сохранять свое влияние и зарабатывать, но при этом будут более ответственно относиться к последствиям, которые создают своей деятельностью, благодаря чему еще больше укрепят свою мощь.
Вот шесть правил бизнеса, которые предлагает переписать автор «The Six New Rules of Business».
(С)тарое правило: Корпорация создает ценность, используя в основном материальные активы.
(Н)овое правило: Двигателями генерирования ценности являются репутация, доверие и другие нематериальные активы.
С: «Прибыль для акционеров» и «максимизация доходов» — базовые принципы корпорации.
Н: Помимо генерирования доходов для акционеров, бизнес служит многим другим целям.
С: Корпоративная ответственность ограничивается требованиями сторон, на которые оказывает непосредственное влияние бизнес (например, общество).
Н: Сфера корпоративной ответственности выходит далеко за пределы компании. Бизнес должен реагировать не только на вопросы, которые могут контролировать (например, выбросы углерода), но и использовать свое влияние для решения глобальных проблем.
С: Работники — это молчаливая масса; расходы на персонал нужно сокращать.
Н: Работники — это сущность бизнеса. Они должны свободно выражать свое мнение по поводу рисков, с которыми сталкивается бизнес, основ его конкурентного преимущества и других жизненно важных для успеха вопросов.
С: Первостепенное — это капитал; главенствуют акционеры.
Н: Первостепенное — это культура. Способность привлекать лучших, фокусировка на инновациях и «человеческом» компоненте — важнее вердиктов фондовых рынков.
С: Победа на рынке одерживается в конкурентной борьбе.
Н: Успех создается в процессе совместного взаимодействия партнеров по цепочке поставок, а иногда и в сотрудничестве между конкурентами.
#бизнес #правила
Традиционно считалось, что эффективность бизнеса измеряется исключительно финансовыми результатами. Ущерб, который деятельность компании может нанести здоровью людей и окружающей среде, игнорируется. Так, Уолл-стрит вознаграждает корпорации за массовые увольнения персонала, хотя выводы многочисленных исследований говорят, что в длительной перспективе это стоит больше, чем полученные экономические «выгоды» от сокращений. Словом, быстрая максимизация доходов не может являться устойчивой экономической моделью. Даже если не считать таких глобальных проблем, как изменение климата, решение сфокусироваться на краткосрочных результатах может стать «бумерангом», который через некоторое время больно ударит по бизнесу.
«Скажите, какие из самых болезненных проблем нашего времени не дают вам спокойно спать — и я расскажу, в какой степени они обусловлены идеей максимизации прибыли и мышления категориями краткосрочной перспективы», — пишет Джуди Сэмюэльсон (Judy Samuelson), вице-президент Aspen Institute, в своей новой книге «The Six New Rules of Business».
«Люди, которые завели нас в этот бардак, никого из него не выведут… Из поджигателей выходят плохие пожарные», — пишет в книге «Winners Take All» Ананд Гиридхарадас (Anand Giridharadas), предостерегая нас от того, чтобы полагаться в решении проблем на тех, кто их создал. Сэмюэльсон же предлагает изменить правила бизнеса так, чтобы стимулировать «поджигателей» гасить, а не поддерживать огонь. Корпорации будут сохранять свое влияние и зарабатывать, но при этом будут более ответственно относиться к последствиям, которые создают своей деятельностью, благодаря чему еще больше укрепят свою мощь.
Вот шесть правил бизнеса, которые предлагает переписать автор «The Six New Rules of Business».
(С)тарое правило: Корпорация создает ценность, используя в основном материальные активы.
(Н)овое правило: Двигателями генерирования ценности являются репутация, доверие и другие нематериальные активы.
С: «Прибыль для акционеров» и «максимизация доходов» — базовые принципы корпорации.
Н: Помимо генерирования доходов для акционеров, бизнес служит многим другим целям.
С: Корпоративная ответственность ограничивается требованиями сторон, на которые оказывает непосредственное влияние бизнес (например, общество).
Н: Сфера корпоративной ответственности выходит далеко за пределы компании. Бизнес должен реагировать не только на вопросы, которые могут контролировать (например, выбросы углерода), но и использовать свое влияние для решения глобальных проблем.
С: Работники — это молчаливая масса; расходы на персонал нужно сокращать.
Н: Работники — это сущность бизнеса. Они должны свободно выражать свое мнение по поводу рисков, с которыми сталкивается бизнес, основ его конкурентного преимущества и других жизненно важных для успеха вопросов.
С: Первостепенное — это капитал; главенствуют акционеры.
Н: Первостепенное — это культура. Способность привлекать лучших, фокусировка на инновациях и «человеческом» компоненте — важнее вердиктов фондовых рынков.
С: Победа на рынке одерживается в конкурентной борьбе.
Н: Успех создается в процессе совместного взаимодействия партнеров по цепочке поставок, а иногда и в сотрудничестве между конкурентами.
#бизнес #правила
Планування та втілення проєктів: 11 правил
Планування та втілення проєктів вимагає ухвалення багатьох складних рішень. Щоб їх спростити, можна використовувати готові формули. Це не лише економить час і ментальні зусилля, але й дозволяє не губитися перед невизначеністю і досягати значно кращих результатів.
Бент Флівб’єрг (Bent Flyvbjerg), співавтор книги «How Big Things Get Done», упродовж десятиліть роботи і спостережень за великими проєктами сформулював 11 таких правил.
1. Наймати майстра — того, хто має глибоку експертизу та портфоліо успішно виконаних проєктів. Утім не завжди легко знайти такого фахівця (чи коштує дорого), тому в пригоді стають інші принципи.
2. Підбирати правильну команду. Якщо хороша ідея потрапить до посередньої команди — все зіпсується. Якщо ж посередня ідея потрапить до чудової команди, то її перетворять на ще кращу.
3. Запитувати себе: «Навіщо я втілюю цей проєкт?». Це допомагає сфокусуватися на найважливішому — меті та результаті. Без цього лідер ризикує втратити орієнтир, коли проєкт почне збиватися зі шляху. Отже, потрібно постійно звірятися: чи мої поточні дії роблять ефективний внесок у досягнення бажаного результату?
4. Будувати з LEGO. Велике вибудовується з маленького — це мов багаторівневий весільний торт, що складається з багатьох тортів звичайного розміру. Майже всі масштабні проєкти мають таку модульну структуру, де є найменший базовий «лего-блок», який можна вдосконалювати, масштабувати, робити дешевшим та ефективнішим. Наприклад, для сонячної електростанції таким блоком є сонячна панель.
5. Думати повільно, діяти швидко. Планування є відносно дешевим і безпечним етапом, у той час як виконання коштує дорого й пов’язано з великими ризиками. Отже, якісне планування може допомогти зробити виконання простішим.
6. Подивитися зовні. Майже всі проєкти не унікальні, а є частиною великого класу схожих. Корисно подумати про свій власний як про «один із», зібрати дані та вчитися на досвіді подібних проєктів. Зміна фокусу зі свого проєкту на їх велику групу може, як би парадоксально це не звучало, допомогти вам краще його зрозуміти.
7. Стежити за своїми слабкостями. Ризики здатні вбити проєкт, і жодна можливість не здатна це компенсувати. Для багатьох проєктів потрібно не просто прогнозувати ризики, але й одразу переходити до виявлення загроз і заходів для їх усунення. Успішні лідери діють як велосипедисти під час перегонів «Тур де Франс»: вони не намагаються виграти, а прагнуть кожного дня з 21-го не програти.
8. Вміти казати «ні» та йти. Аби проєкти ставали успішними, лідеру необхідне вміння фокусуватися. А для цього потрібно навчитися відмовлятися. Якщо наявних ресурсів для виконання проєкту недостатньо, то потрібно відмовитися й піти. Чи наближає певна дія до успіху? Якщо ні — потрібно від неї відмовитися. До речі, це один із принципів, який допоміг компанії Apple дійти успіху: вона сфокусувалася на невеликій кількості продуктів.
9. Будувати містки. Керівник багатомільярдної ІТ-компанії якось сказав Флівб’єргу, що витрачає половину свого часу, поводячись мов дипломат, плекаючи підтримку з боку стейкхолдерів, які можуть вплинути на проєкт. Адже часом доля проєкту залежить саме від сили цих стосунків.
10. Враховувати ризики, пов’язані з глобальною зміною клімату. На думку автора, цей чинник може вплинути на безліч проєктів.
11. Пам’ятати, що ваш найбільший ризик — це ви самі. Проєкти не завжди зазнають невдачі через несприятливі зовнішні обставини. Часом причиною стають помилки лідерів або їх когнітивні упередження. І це є справедливим для кожної людини та для кожного проєкту.
#проєкт #правила
💬 Менеджмент.Книги
Планування та втілення проєктів вимагає ухвалення багатьох складних рішень. Щоб їх спростити, можна використовувати готові формули. Це не лише економить час і ментальні зусилля, але й дозволяє не губитися перед невизначеністю і досягати значно кращих результатів.
Бент Флівб’єрг (Bent Flyvbjerg), співавтор книги «How Big Things Get Done», упродовж десятиліть роботи і спостережень за великими проєктами сформулював 11 таких правил.
1. Наймати майстра — того, хто має глибоку експертизу та портфоліо успішно виконаних проєктів. Утім не завжди легко знайти такого фахівця (чи коштує дорого), тому в пригоді стають інші принципи.
2. Підбирати правильну команду. Якщо хороша ідея потрапить до посередньої команди — все зіпсується. Якщо ж посередня ідея потрапить до чудової команди, то її перетворять на ще кращу.
3. Запитувати себе: «Навіщо я втілюю цей проєкт?». Це допомагає сфокусуватися на найважливішому — меті та результаті. Без цього лідер ризикує втратити орієнтир, коли проєкт почне збиватися зі шляху. Отже, потрібно постійно звірятися: чи мої поточні дії роблять ефективний внесок у досягнення бажаного результату?
4. Будувати з LEGO. Велике вибудовується з маленького — це мов багаторівневий весільний торт, що складається з багатьох тортів звичайного розміру. Майже всі масштабні проєкти мають таку модульну структуру, де є найменший базовий «лего-блок», який можна вдосконалювати, масштабувати, робити дешевшим та ефективнішим. Наприклад, для сонячної електростанції таким блоком є сонячна панель.
5. Думати повільно, діяти швидко. Планування є відносно дешевим і безпечним етапом, у той час як виконання коштує дорого й пов’язано з великими ризиками. Отже, якісне планування може допомогти зробити виконання простішим.
6. Подивитися зовні. Майже всі проєкти не унікальні, а є частиною великого класу схожих. Корисно подумати про свій власний як про «один із», зібрати дані та вчитися на досвіді подібних проєктів. Зміна фокусу зі свого проєкту на їх велику групу може, як би парадоксально це не звучало, допомогти вам краще його зрозуміти.
7. Стежити за своїми слабкостями. Ризики здатні вбити проєкт, і жодна можливість не здатна це компенсувати. Для багатьох проєктів потрібно не просто прогнозувати ризики, але й одразу переходити до виявлення загроз і заходів для їх усунення. Успішні лідери діють як велосипедисти під час перегонів «Тур де Франс»: вони не намагаються виграти, а прагнуть кожного дня з 21-го не програти.
8. Вміти казати «ні» та йти. Аби проєкти ставали успішними, лідеру необхідне вміння фокусуватися. А для цього потрібно навчитися відмовлятися. Якщо наявних ресурсів для виконання проєкту недостатньо, то потрібно відмовитися й піти. Чи наближає певна дія до успіху? Якщо ні — потрібно від неї відмовитися. До речі, це один із принципів, який допоміг компанії Apple дійти успіху: вона сфокусувалася на невеликій кількості продуктів.
9. Будувати містки. Керівник багатомільярдної ІТ-компанії якось сказав Флівб’єргу, що витрачає половину свого часу, поводячись мов дипломат, плекаючи підтримку з боку стейкхолдерів, які можуть вплинути на проєкт. Адже часом доля проєкту залежить саме від сили цих стосунків.
10. Враховувати ризики, пов’язані з глобальною зміною клімату. На думку автора, цей чинник може вплинути на безліч проєктів.
11. Пам’ятати, що ваш найбільший ризик — це ви самі. Проєкти не завжди зазнають невдачі через несприятливі зовнішні обставини. Часом причиною стають помилки лідерів або їх когнітивні упередження. І це є справедливим для кожної людини та для кожного проєкту.
#проєкт #правила
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
