Вместе быстрее: ускорение продуктивности вашей команды
С нашими бесчисленными емейлами, включенными мессенджерами, дедлайнами и бесконечными встречами, просто удивительно, что каждый из нас еще что-то успевает делать. Вы можете попытаться работать усерднее, быстрее или умнее, но на самом деле ключ к нашей продуктивности — это быть хорошим командным игроком. И да, самая мощная машина производительности из существующих ныне — хорошая команда.
«Если кажется, что у тебя все под контролем, значит, ты просто едешь слишком медленно», — как-то сказал знаменитый гонщик Марио Андретти. Когда команда работает в полную силу, происходящее и правда может казаться ее членам хоть и управляемым, но все же хаосом — примерно это же вы чувствуете, когда разгоняете спортивный Corvette до максимальной скорости.
Консультант Лора Стэк (Laura Stack), которую называют не иначе, как Мастер Продуктивности (The Productivity Pro®), разработала модель FAST, которая мобилизует команды, чтобы они были максимально эффективными, сохраняя при этом интересы друг друга. В ее книге «Faster Together» («Вместе быстрее») акцентируется внимание на том, что наиболее продуктивные команды владеют четырьмя особыми ключами, позволяющими добиваться роста эффективности:
— справедливое отношение (факторы ускорения: формирование отношений, управление конфликтами, укрепление целостности);
— готовность отвечать за результат (факторы ускорения: доверие к коллегам, осознание ответственности, максимизация эффективности);
— системное мышление (факторы ускорения: принятие эффективных решений, управление временем, повышение эффективности);
— технологии (факторы ускорения: эффективные коммуникации, эффективные совещания, соблюдение принятых правил).
В книге представлено немало идей относительно того, как сделать вашу команду более эффективной. Однако максимальную отдачу от чтения книги вы получите, если станете осваивать изложенные здесь принципы вместе со своими коллегами.
#команда #продуктивность
С нашими бесчисленными емейлами, включенными мессенджерами, дедлайнами и бесконечными встречами, просто удивительно, что каждый из нас еще что-то успевает делать. Вы можете попытаться работать усерднее, быстрее или умнее, но на самом деле ключ к нашей продуктивности — это быть хорошим командным игроком. И да, самая мощная машина производительности из существующих ныне — хорошая команда.
«Если кажется, что у тебя все под контролем, значит, ты просто едешь слишком медленно», — как-то сказал знаменитый гонщик Марио Андретти. Когда команда работает в полную силу, происходящее и правда может казаться ее членам хоть и управляемым, но все же хаосом — примерно это же вы чувствуете, когда разгоняете спортивный Corvette до максимальной скорости.
Консультант Лора Стэк (Laura Stack), которую называют не иначе, как Мастер Продуктивности (The Productivity Pro®), разработала модель FAST, которая мобилизует команды, чтобы они были максимально эффективными, сохраняя при этом интересы друг друга. В ее книге «Faster Together» («Вместе быстрее») акцентируется внимание на том, что наиболее продуктивные команды владеют четырьмя особыми ключами, позволяющими добиваться роста эффективности:
— справедливое отношение (факторы ускорения: формирование отношений, управление конфликтами, укрепление целостности);
— готовность отвечать за результат (факторы ускорения: доверие к коллегам, осознание ответственности, максимизация эффективности);
— системное мышление (факторы ускорения: принятие эффективных решений, управление временем, повышение эффективности);
— технологии (факторы ускорения: эффективные коммуникации, эффективные совещания, соблюдение принятых правил).
В книге представлено немало идей относительно того, как сделать вашу команду более эффективной. Однако максимальную отдачу от чтения книги вы получите, если станете осваивать изложенные здесь принципы вместе со своими коллегами.
#команда #продуктивность
Эффективность команды
Несколько лет назад в ряде университетов был проведен эксперимент: разным группам дали задание — построить максимально высокую башню из нестандартных компонентов. В их состав входили спагетти, скотч, веревка и одна зефиринка. Главным условием эксперимента было поместить зефир на вершину сооружения.
Каждая группа состояла из четырех человек. Это были либо студенты бизнес-школ, либо дети-дошкольники. Оказалось, что средняя высота башни, которую строили предприниматели, составляла 25 см, а в случае дошкольников — 66 см. Чем можно объяснить такой результат?
По мнению Дэниела Койла (Daniel Coyle), автора книги «Культурный код» (The Culture Code), студенты бизнес-школ на самом деле не сотрудничают, а занимаются «управлением статусом», то есть выясняют: каково мое место в иерархии? кто главный в этой ситуации? каким правилам мы должны подчиняться? Они скрыто соперничают друг с другом, сомневаются в расстановке сил и в своих коллегах. На первом месте для них — вопрос недоверия друг к другу, и именно на решение этой проблемы уходит немало сил. При этом со стороны процесс их взаимодействия выглядит довольно гладко.
В случае дошкольников, наоборот, их действия кажутся неорганизованными и порой хаотичными. Однако если посмотреть на них как на группу, то их поведение станет весьма эффективным. Скажем, они не спорят о статусе, быстро предпринимают шаги, а если не получается, сразу помогают друг другу. А еще они экспериментируют, рискуют, оценивают результаты и учитывают свои ошибки в дальнейшем, то есть действуют так, как в нашем представлении должен поступать истинный предприниматель.
По мнению Койла, дети добиваются большего успеха не потому, что они умнее или обладают выдающимися индивидуальными навыками, а потому, что они лучше работают вместе. В книге рассказывается о том, как именно это происходит и каким принципам подчиняется эффективное групповое поведение.
Культура группы — это то, что можно почувствовать в успешном бизнесе или счастливых семьях. По данным исследования, проведенного в Гарвардском университете, сильная культура группы за десять лет повышает чистый доход в среднем на 765%. Сомнений нет: это тот фактор, который может способствовать успеху. Проблема в том, что часто мы воспринимаем сильные группы как нечто настолько необычное, что объясняем их некой предопределенностью: мол, некоторые команды эффективны, а другие — не настолько.
По мнению автора, существует три главных навыка, которые можно приобрести, чтобы стать более успешной группой. Его подход базируется на многолетних наблюдениях за очень эффективными командами, начиная от спецназа ВМС и заканчивая киностудией. В итоге сформировался набор из трех навыков: обеспечить безопасность, делиться уязвимостью, установить цель. Эти навыки создают связи внутри группы и направляют ее действия.
#команда #эффективность
Несколько лет назад в ряде университетов был проведен эксперимент: разным группам дали задание — построить максимально высокую башню из нестандартных компонентов. В их состав входили спагетти, скотч, веревка и одна зефиринка. Главным условием эксперимента было поместить зефир на вершину сооружения.
Каждая группа состояла из четырех человек. Это были либо студенты бизнес-школ, либо дети-дошкольники. Оказалось, что средняя высота башни, которую строили предприниматели, составляла 25 см, а в случае дошкольников — 66 см. Чем можно объяснить такой результат?
По мнению Дэниела Койла (Daniel Coyle), автора книги «Культурный код» (The Culture Code), студенты бизнес-школ на самом деле не сотрудничают, а занимаются «управлением статусом», то есть выясняют: каково мое место в иерархии? кто главный в этой ситуации? каким правилам мы должны подчиняться? Они скрыто соперничают друг с другом, сомневаются в расстановке сил и в своих коллегах. На первом месте для них — вопрос недоверия друг к другу, и именно на решение этой проблемы уходит немало сил. При этом со стороны процесс их взаимодействия выглядит довольно гладко.
В случае дошкольников, наоборот, их действия кажутся неорганизованными и порой хаотичными. Однако если посмотреть на них как на группу, то их поведение станет весьма эффективным. Скажем, они не спорят о статусе, быстро предпринимают шаги, а если не получается, сразу помогают друг другу. А еще они экспериментируют, рискуют, оценивают результаты и учитывают свои ошибки в дальнейшем, то есть действуют так, как в нашем представлении должен поступать истинный предприниматель.
По мнению Койла, дети добиваются большего успеха не потому, что они умнее или обладают выдающимися индивидуальными навыками, а потому, что они лучше работают вместе. В книге рассказывается о том, как именно это происходит и каким принципам подчиняется эффективное групповое поведение.
Культура группы — это то, что можно почувствовать в успешном бизнесе или счастливых семьях. По данным исследования, проведенного в Гарвардском университете, сильная культура группы за десять лет повышает чистый доход в среднем на 765%. Сомнений нет: это тот фактор, который может способствовать успеху. Проблема в том, что часто мы воспринимаем сильные группы как нечто настолько необычное, что объясняем их некой предопределенностью: мол, некоторые команды эффективны, а другие — не настолько.
По мнению автора, существует три главных навыка, которые можно приобрести, чтобы стать более успешной группой. Его подход базируется на многолетних наблюдениях за очень эффективными командами, начиная от спецназа ВМС и заканчивая киностудией. В итоге сформировался набор из трех навыков: обеспечить безопасность, делиться уязвимостью, установить цель. Эти навыки создают связи внутри группы и направляют ее действия.
#команда #эффективность
Як працювати без босів, або Ефективне самоврядування
У патронажній службі Buurtzorg (у перекладі з голландської це означає «Догляд по сусідству») немає босів. Усі члени команди — зазвичай від 10 до 12 осіб — медпрацівники. Вони стикаються зі звичайними організаційними завданнями: визначають напрямки та пріоритети, аналізують проблеми, складають плани, оцінюють якість праці співробітників і час від часу ухвалюють непрості рішення. Замість того щоб покласти весь тягар відповідальності за розв’язання управлінських завдань на одну людину, боса, вони розподіляють ці завдання між собою. Команди ефективно самоврядні та самоорганізовані.
Той, хто працював у команді, де немає керівника, знає, як легко робота перетворюється на кошмар. Проте в Buurtzorg таке відбувається винятково рідко. Як так?
⏭ Ефективне самоврядування не виникає саме по собі. Buurtzorg став вельми ефективним підприємством завдяки підтримувальним програмам (тренінги, коучинг, методики), необхідним у повсякденній роботі самоврядного підприємства. Насамперед усі новосформовані команди і нові співробітники вже наявних команд проходять курс під назвою «Solution-Driven Methods of Interaction», навчаються комплексній методиці плідного й ефективного ухвалення рішень у групі. Під час тренінгу команда поглиблює знання в галузі фундаментальних основ взаємодії між людьми: вивчає різні типи слухання і стилі спілкування, порядок проведення зборів, коучинг, а також відпрацьовує інші практичні навички.
⏭ Візьмемо, наприклад, нараду. Необхідно вирішити важливе питання. Серед присутніх немає керівника. Тому ніхто не розпоряджається і не виносить остаточного рішення. Натомість команди Buurtzorg використовують тонку й ефективну методику спільного розв’язання завдання. Насамперед група обирає фасилітатора. Список тем для обговорення формується колективно на основі того, що є найважливішим просто зараз. Фасилітатор не робить жодних заяв, пропозицій, не виносить рішень. Він лише ставить запитання: «Що ви пропонуєте?» або «Як ви можете обґрунтувати свою пропозицію?». Усі пропозиції фіксуються на фліпчарті. У другому раунді пропозиції переглядаються, доповнюються й уточнюються. У третьому раунді — виносяться на групове рішення.
⏭ В основі процесу ухвалення рішення не лежить прагнення досягти консенсусу. Рішення приймається, якщо ні в кого немає принципових заперечень. Не можна накласти вето просто тому, що комусь здається, ніби інше рішення (наприклад, його власне!) було б кращим. Ідеального рішення, яке міг би ухвалити будь-хто з присутніх, можливо, взагалі немає; шукати його — марна трата сил. Рішення можна ухвалити за відсутності принципових заперечень, маючи на увазі, що до обговорення можна повернутися в будь-який момент, якщо з’явиться нова інформація. Порядок проведення зборів гарантує: кожен голос буде почутий, колективний розум забезпечить необхідну інформацію, і ніхто не зможе зірвати процес і нав’язати решті особисті преференції.
⏭ Якщо, незважаючи на тренінги та методики проведення зборів, члени команди зайдуть у глухий кут, вони в будь-який час можуть попросити зовнішньої допомоги — або від свого регіонального коуча, або від команди фасилітаторів у навчальному закладі, де вони разом навчалися. Команда, що зайшла в глухий кут, може також послухати пропозиції інших команд, використовуючи внутрішню соціальну мережу Buurtzorg, оскільки цілком імовірно, що хтось колись уже мав справу зі схожою проблемою.
ДЖЕРЕЛО: «Reinventing Organizations»
#самоврядування #команда
У патронажній службі Buurtzorg (у перекладі з голландської це означає «Догляд по сусідству») немає босів. Усі члени команди — зазвичай від 10 до 12 осіб — медпрацівники. Вони стикаються зі звичайними організаційними завданнями: визначають напрямки та пріоритети, аналізують проблеми, складають плани, оцінюють якість праці співробітників і час від часу ухвалюють непрості рішення. Замість того щоб покласти весь тягар відповідальності за розв’язання управлінських завдань на одну людину, боса, вони розподіляють ці завдання між собою. Команди ефективно самоврядні та самоорганізовані.
Той, хто працював у команді, де немає керівника, знає, як легко робота перетворюється на кошмар. Проте в Buurtzorg таке відбувається винятково рідко. Як так?
ДЖЕРЕЛО: «Reinventing Organizations»
#самоврядування #команда
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Культура компанії: два шляхи
Багато хто, обираючи роботу, насамперед стурбований своєю роллю та обов’язками, досягненнями компанії, сферою, в якій їм доведеться функціонувати, і зарплатою. Нижче в цьому списку — можливо, десь між пунктами «час на дорогу до офісу» і «якість кави на кухні» — міститься «корпоративна культура». Розумні креативники, навпаки, ставлять культуру в самий верх свого списку. Для того щоб бути ефективними, їм необхідно подбати про місце, в якому вони працюватимуть.
У більшості компаній культура зароджується випадково — ніхто її не планує. Така ситуація може бути ефективною, але найчастіше вона означає, що ви пустили на самоплив важливу складову вашого успіху.
Коли ж культура усталилася, її дуже складно змінити, бо невдовзі після цього в житті організації починається тенденція до самовідбору. Людей, які поділяють погляди компанії, приваблюватиме робота в ній, і — навпаки. Якщо в організації надається велике значення культурі, де в кожного є право голосу, а рішення ухвалюють колективно, до неї приходитимуть співробітники з подібними поглядами. Але якщо в такій компанії спробують запровадити більш деспотичний або агресивний підхід, буде дуже складно домогтися від підлеглих його підтримки. Подібна зміна суперечить не тільки тому, що відстоює компанія, а й особистим переконанням її співробітників. Це важкий шлях.
Набагато розумніше буде від самого початку діяльності вашої організації обміркувати й визначити, якою має бути її культура. І найкраще буде опитати людей, які формують вашу основну команду. Тих, хто знає доктрину компанії і вірить у неї так само, як і ви. Корпоративна культура походить від засновників, але найкраще вона відображена в довіреній команді, сформованій засновниками перед запуском.
Отже, поставте цій команді такі запитання:
🗄 Що нас хвилює?
🗄 У що ми віримо?
🗄 Ким ми хочемо стати?
🗄 Як, на вашу думку, компанії слід діяти та ухвалювати рішення?
Потім запишіть їхні відповіді. Цілком ймовірно, вони не тільки відобразять цінності засновників, а й доповняться інсайтами, отриманими з візії та досвіду членів команди.
Джерело: «How Google Works»
#культура #команда
💬 Менеджмент.Книги
Багато хто, обираючи роботу, насамперед стурбований своєю роллю та обов’язками, досягненнями компанії, сферою, в якій їм доведеться функціонувати, і зарплатою. Нижче в цьому списку — можливо, десь між пунктами «час на дорогу до офісу» і «якість кави на кухні» — міститься «корпоративна культура». Розумні креативники, навпаки, ставлять культуру в самий верх свого списку. Для того щоб бути ефективними, їм необхідно подбати про місце, в якому вони працюватимуть.
У більшості компаній культура зароджується випадково — ніхто її не планує. Така ситуація може бути ефективною, але найчастіше вона означає, що ви пустили на самоплив важливу складову вашого успіху.
Коли ж культура усталилася, її дуже складно змінити, бо невдовзі після цього в житті організації починається тенденція до самовідбору. Людей, які поділяють погляди компанії, приваблюватиме робота в ній, і — навпаки. Якщо в організації надається велике значення культурі, де в кожного є право голосу, а рішення ухвалюють колективно, до неї приходитимуть співробітники з подібними поглядами. Але якщо в такій компанії спробують запровадити більш деспотичний або агресивний підхід, буде дуже складно домогтися від підлеглих його підтримки. Подібна зміна суперечить не тільки тому, що відстоює компанія, а й особистим переконанням її співробітників. Це важкий шлях.
Набагато розумніше буде від самого початку діяльності вашої організації обміркувати й визначити, якою має бути її культура. І найкраще буде опитати людей, які формують вашу основну команду. Тих, хто знає доктрину компанії і вірить у неї так само, як і ви. Корпоративна культура походить від засновників, але найкраще вона відображена в довіреній команді, сформованій засновниками перед запуском.
Отже, поставте цій команді такі запитання:
Потім запишіть їхні відповіді. Цілком ймовірно, вони не тільки відобразять цінності засновників, а й доповняться інсайтами, отриманими з візії та досвіду членів команди.
Джерело: «How Google Works»
#культура #команда
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Команда як резилентна система
У містечку Коронадо в Каліфорнії розташований центр підготовки підводного спецназу США. Це місце відоме завдяки тренуванню військових, яке є одним із найбільш виснажливих у світі. Біг мокрим піском у черевиках, плавання в холодній воді Тихого океану, тиждень спецоперацій із сумарним чотиригодинним сном, тренінги, що потребують ментального напруження, — усе це здатен витримати далеко не кожен. При цьому лише 10% з тих, хто не справляється, здається з фізичних причин. Найчастіше причини неуспіху внутрішні, що лежать у площині психології.
Завдання такого відбору — не підготувати супермена, а створити команду. Традиційна одиниця в армії — ієрархічна група, де є командир, якому підпорядковується десяток людей. Але під час підготовки в Коронадо завдання стоїть зовсім інше — створити взаємодоповнювальну команду з високим рівнем розуміння і довіри. Усі ці випробування не можна пройти поодинці або в ієрархічних групах. Як каже один із тренерів центру, головне завдання тут — викорінити саму ідею індивідуального виконання.
Зіграна гнучка команда набагато ефективніша, ніж група професіоналів-одинаків, які екіпіровані ідеальними стратегічними планами і методичками. Крім довіри до членів групи спецпризначенці виробляють ще одне вміння — працювати зі спільними цілями. Випробування не може пройти той, для кого це просто особистий виклик. Місяці в центрі — це пекло. У ньому може вижити лише той, хто хоче бути причетним до вищої місії — працювати в командах спецпризначенців, воювати в різних куточках світу, діяти в ім’я безпеки та розвитку своєї країни.
Такі групи в реальному житті працюють зі складним середовищем — ситуаціями, у яких один лідер не може все спрогнозувати та проконтролювати. У таких умовах член команди не може віддати відповідальність командиру — він теж має ухвалювати рішення, орієнтуючись у процесі виконання завдання. У підсумку команда працює як резилентна система. Структура таких команд, а не план, є їхньою стратегією.
Джерело: «Team of Teams»
#команда
💬 Менеджмент.Книги
У містечку Коронадо в Каліфорнії розташований центр підготовки підводного спецназу США. Це місце відоме завдяки тренуванню військових, яке є одним із найбільш виснажливих у світі. Біг мокрим піском у черевиках, плавання в холодній воді Тихого океану, тиждень спецоперацій із сумарним чотиригодинним сном, тренінги, що потребують ментального напруження, — усе це здатен витримати далеко не кожен. При цьому лише 10% з тих, хто не справляється, здається з фізичних причин. Найчастіше причини неуспіху внутрішні, що лежать у площині психології.
Завдання такого відбору — не підготувати супермена, а створити команду. Традиційна одиниця в армії — ієрархічна група, де є командир, якому підпорядковується десяток людей. Але під час підготовки в Коронадо завдання стоїть зовсім інше — створити взаємодоповнювальну команду з високим рівнем розуміння і довіри. Усі ці випробування не можна пройти поодинці або в ієрархічних групах. Як каже один із тренерів центру, головне завдання тут — викорінити саму ідею індивідуального виконання.
Зіграна гнучка команда набагато ефективніша, ніж група професіоналів-одинаків, які екіпіровані ідеальними стратегічними планами і методичками. Крім довіри до членів групи спецпризначенці виробляють ще одне вміння — працювати зі спільними цілями. Випробування не може пройти той, для кого це просто особистий виклик. Місяці в центрі — це пекло. У ньому може вижити лише той, хто хоче бути причетним до вищої місії — працювати в командах спецпризначенців, воювати в різних куточках світу, діяти в ім’я безпеки та розвитку своєї країни.
Такі групи в реальному житті працюють зі складним середовищем — ситуаціями, у яких один лідер не може все спрогнозувати та проконтролювати. У таких умовах член команди не може віддати відповідальність командиру — він теж має ухвалювати рішення, орієнтуючись у процесі виконання завдання. У підсумку команда працює як резилентна система. Структура таких команд, а не план, є їхньою стратегією.
Джерело: «Team of Teams»
#команда
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
