Культурный кодекс Netflix
Большинство современных компаний не умеют нанимать на работу, мотивировать персонал и создавать эффективные команды, — так совершенно безапелляционно заявляет Патти МакКорд (Patty McCord). Более того, даже молодые компании с упорством, достойным лучшего применения, продолжают прибегать к устаревшим методам, давно утратившим свою еффективность.
Патти МакКорд была руководителем по управлению талантами Netflix с 1998 по 2012 год. Вместе с CEO Netflix Рид Хастингс (Reed Hastings) она создала основу уникальной и очень продуктивной культуры компании — культурный кодекс Netflix. В своей же книге «Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility» («Сильнейшие: создание культуры свободы и ответственности») МакКорд рассказывает об уроках, извлеченные ею в Netflix и Силиконовой долине, и делится идеями, которые может использовать практически любой менеджер.
Что же такого уникального предлагает автор?
Ее подход — это радикальная искренность в высказываниях на рабочем месте, увольнение без сожаления любого работника, который не подходит под возникшие новые потребности предприятия. А основная мотивация для автора — не премиальные и бонусы, а интересная работа на результат. МакКорд утверждает: старые инструменты корпоративного HR — годовые отчеты производительности, политика удержания ценных кадров и повышение квалификации — часто оказываются колоссальной тратой времени и ресурсов. МакКорд пишет, что ваши коллеги — не ваша семья. Если кто-то не может продвинуть команду или организацию вперед, менеджер должен отпустить этого человека.
Возможно не всем столь «радикальная искренность» придется по нраву, а предложенные подходы могут показаться слишком жесткими. Однако никто вам и не обещал, что путь создания культуры высокой производительности и прибыльности — это эдакий прекрасный автобан.
Книга, кстати, вошла в список бизнес-бестселлеров The Washington Post и Business Insider.
#культура #Netflix
Большинство современных компаний не умеют нанимать на работу, мотивировать персонал и создавать эффективные команды, — так совершенно безапелляционно заявляет Патти МакКорд (Patty McCord). Более того, даже молодые компании с упорством, достойным лучшего применения, продолжают прибегать к устаревшим методам, давно утратившим свою еффективность.
Патти МакКорд была руководителем по управлению талантами Netflix с 1998 по 2012 год. Вместе с CEO Netflix Рид Хастингс (Reed Hastings) она создала основу уникальной и очень продуктивной культуры компании — культурный кодекс Netflix. В своей же книге «Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility» («Сильнейшие: создание культуры свободы и ответственности») МакКорд рассказывает об уроках, извлеченные ею в Netflix и Силиконовой долине, и делится идеями, которые может использовать практически любой менеджер.
Что же такого уникального предлагает автор?
Ее подход — это радикальная искренность в высказываниях на рабочем месте, увольнение без сожаления любого работника, который не подходит под возникшие новые потребности предприятия. А основная мотивация для автора — не премиальные и бонусы, а интересная работа на результат. МакКорд утверждает: старые инструменты корпоративного HR — годовые отчеты производительности, политика удержания ценных кадров и повышение квалификации — часто оказываются колоссальной тратой времени и ресурсов. МакКорд пишет, что ваши коллеги — не ваша семья. Если кто-то не может продвинуть команду или организацию вперед, менеджер должен отпустить этого человека.
Возможно не всем столь «радикальная искренность» придется по нраву, а предложенные подходы могут показаться слишком жесткими. Однако никто вам и не обещал, что путь создания культуры высокой производительности и прибыльности — это эдакий прекрасный автобан.
Книга, кстати, вошла в список бизнес-бестселлеров The Washington Post и Business Insider.
#культура #Netflix
Эффект сотой обезьяны
В 1950-е годы на японском острове Косима, где обитает большая популяция обезьян, исследователи поставили эксперимент. Они стали рассыпать в песке сладкие корни батата, которые обезьяны подбирали и ели. Одна сообразительная молодая обезьянка додумалась смывать песок с батата, опустив его в ручей, и научила этому своих братьев, сестер, товарищей по играм, а те, в свою очередь, стали учить других обезьян.
Многие годы бататы мыли только обезьяны из ограниченной группы семей, а потом случилось нечто невероятное. В один прекрасный день, — казалось, без всякого перехода, — их вдруг начали мыть все обезьяны. Произошло нечто вроде качественного скачка. Как только сотая обезьяна освоила новое поведение, — объясняли популяризаторы эксперимента, — оно распространилось на всех обезьян острова (и даже, как считали тогда некоторые, других островов). Одна обезьяна не могла передать всем остальным сообщение «бататы надо мыть», но когда была достигнута критическая масса, об этом каким-то образом узнали сразу все.
Хотя повторное изучение результатов эксперимента показало, что изменение поведения обезьян носило более ограниченный характер, наблюдение о том, что культурный сдвиг начинается со сдвига в индивидуальном поведении, до сих пор не утратило актуальности. Не во всех процессах присутствует выраженный лидер, и не всегда можно определить, при каких условиях участники сумеют полностью проявить свои способности.
Руководя, мы осуществляем серьезные сдвиги, делая нечто правильное. Если не заботиться о том, кому достанутся похвалы и слава, можно добиться очень многого. Иногда вам удается убедить шефа или кого-то из руководителей проверить вашу идею, иногда вы получаете отказ и должны проявлять упорство.
Рассказ о сотой обезьяне может вдохновить нас на то, чтобы попробовать изменить к лучшему свой уголок мира. Он напоминает нам о силе одиночки, делающего что-либо так, как надо, — пример может быстро распространиться, и поведение и культура целой команды станут иными.
ИСТОЧНИК: Говард Бехар «Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks»
#ИсторияИзКниги #культура #поведение
В 1950-е годы на японском острове Косима, где обитает большая популяция обезьян, исследователи поставили эксперимент. Они стали рассыпать в песке сладкие корни батата, которые обезьяны подбирали и ели. Одна сообразительная молодая обезьянка додумалась смывать песок с батата, опустив его в ручей, и научила этому своих братьев, сестер, товарищей по играм, а те, в свою очередь, стали учить других обезьян.
Многие годы бататы мыли только обезьяны из ограниченной группы семей, а потом случилось нечто невероятное. В один прекрасный день, — казалось, без всякого перехода, — их вдруг начали мыть все обезьяны. Произошло нечто вроде качественного скачка. Как только сотая обезьяна освоила новое поведение, — объясняли популяризаторы эксперимента, — оно распространилось на всех обезьян острова (и даже, как считали тогда некоторые, других островов). Одна обезьяна не могла передать всем остальным сообщение «бататы надо мыть», но когда была достигнута критическая масса, об этом каким-то образом узнали сразу все.
Хотя повторное изучение результатов эксперимента показало, что изменение поведения обезьян носило более ограниченный характер, наблюдение о том, что культурный сдвиг начинается со сдвига в индивидуальном поведении, до сих пор не утратило актуальности. Не во всех процессах присутствует выраженный лидер, и не всегда можно определить, при каких условиях участники сумеют полностью проявить свои способности.
Руководя, мы осуществляем серьезные сдвиги, делая нечто правильное. Если не заботиться о том, кому достанутся похвалы и слава, можно добиться очень многого. Иногда вам удается убедить шефа или кого-то из руководителей проверить вашу идею, иногда вы получаете отказ и должны проявлять упорство.
Рассказ о сотой обезьяне может вдохновить нас на то, чтобы попробовать изменить к лучшему свой уголок мира. Он напоминает нам о силе одиночки, делающего что-либо так, как надо, — пример может быстро распространиться, и поведение и культура целой команды станут иными.
ИСТОЧНИК: Говард Бехар «Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks»
#ИсторияИзКниги #культура #поведение
Нездоровая культура в креативной индустрии
Любой, кому приходилось работать в креативной сфере, наверняка подтвердит, что нездоровая корпоративная культура, выпячивание собственного «я» и абсурдная практика переработок не только широко распространены, но и зачастую приветствуются. Работа стажеров не оплачивается. Сверхурочный труд воспринимается как почетная обязанность. А чем внушительнее эго у того или иного индивидуума, тем больше его уважают и даже возводят в ранг «легенды».
Как и большинство людей, работающих в креативных компаниях, Пол Вудс (Paul Woods) сталкивался со множеством персонажей, олицетворявших собой худшие стереотипы, сложившиеся в этой индустрии. В своей книге «Как управлять хаосом и креативными эгоистами» (How to Do Great Work Without Being an Asshole) он с присущим ему юмором рассказывает о человеке, который оставил абсолютно неизгладимое впечатление.
Этот милый джентльмен — назовем его Денни Дриблхофф — оказался редкостным козлом. Денни вовсе не был гением креатива типа Стива Джобса; он занимал должность директора отдела по работе с клиентами и контролировал обслуживание крупного корпоративного заказчика. Такие руководители, как он, воплощают худшие черты работников креативной индустрии.
Нужно признать, что это одна из самых трудных должностей: необходимо увязывать неразумные требования клиента и реалистичные сроки выполнения заказа, чтобы в итоге получить творческий продукт. За свою жизнь я встречал замечательных представителей этой профессии, которые прекрасно понимали, чего стоит сделать достойную работу. Денни Дриблхофф точно не был одним из них.
Он приехал из какой-то глухомани. Новичок в большом городе, он тем не менее был назначен ответственным за обслуживание крупного — и довольно непростого — клиента. Он расхаживал с самодовольным видом футбольной звезды и носил плохо сидящий черный костюм с галстуком, как будто собирался после работы на похороны. В те редкие моменты, когда Денни позволял себе расслабиться, он напивался. Он был кошмаром для всех креативщиков в агентстве.
Практически каждую пятницу перед дедлайном Денни непременно заходил в дизайнерский отдел в районе пяти вечера и говорил с характерным акцентом: «Отлично, парни. Клиенту о-о-очень понравился наш креатив. Потрясающе… Гениальная вещь, никогда не видел ничего подобного. Наверняка нас ждет премия Webby! А теперь внимание, тут нужно кое-что изменить…»
Оказывалось, что за выходные мы должны придумать совершенно новую идею и выдать готовый результат до девяти часов утра понедельника, когда наступал конечный срок сдачи проекта. Затем он сообщал нам, что ему нужно срочно уйти, чтобы успеть на важное семейное мероприятие, но он увидится с нами в понедельник: «…приходите пораньше, ребята!» И Денни бодрым шагом покидал офис.
Здравый смысл подсказывает, что в этой ситуации команда дизайнеров должна была бы послать Денни к черту, предварительно хорошенько отдубасив его же собственными лакированными ботинками. Однако в креативных агентствах складывается такая атмосфера, что сотрудники воспринимают подобные требования как вызов: «Способны ли вы создать превосходный продукт, заслуживающий наград, за три дня? Дилли и Джонни успешно презентовали свой питч, который подготовили всего за одни выходные, а теперь ходят слухи, что они получат „Золотого льва“ в Каннах».
Менеджеры по работе с клиентами типа Денни превосходно разбираются в особенностях характера творческой личности и точно знают, как и когда дергать креативщика за такие струны, как его эго и не уверенность в себе. Неудивительно, что многие творческие люди постарше, работающие в агентствах, пережили развод. В креативной индустрии ваша личная жизнь летит к чертовой матери. Между прочим, Денни до сих пор здравствует и работает в том же агентстве, его даже не поколотили (пока что) ни ботинками, ни чем-то другим.
#культура
Любой, кому приходилось работать в креативной сфере, наверняка подтвердит, что нездоровая корпоративная культура, выпячивание собственного «я» и абсурдная практика переработок не только широко распространены, но и зачастую приветствуются. Работа стажеров не оплачивается. Сверхурочный труд воспринимается как почетная обязанность. А чем внушительнее эго у того или иного индивидуума, тем больше его уважают и даже возводят в ранг «легенды».
Как и большинство людей, работающих в креативных компаниях, Пол Вудс (Paul Woods) сталкивался со множеством персонажей, олицетворявших собой худшие стереотипы, сложившиеся в этой индустрии. В своей книге «Как управлять хаосом и креативными эгоистами» (How to Do Great Work Without Being an Asshole) он с присущим ему юмором рассказывает о человеке, который оставил абсолютно неизгладимое впечатление.
Этот милый джентльмен — назовем его Денни Дриблхофф — оказался редкостным козлом. Денни вовсе не был гением креатива типа Стива Джобса; он занимал должность директора отдела по работе с клиентами и контролировал обслуживание крупного корпоративного заказчика. Такие руководители, как он, воплощают худшие черты работников креативной индустрии.
Нужно признать, что это одна из самых трудных должностей: необходимо увязывать неразумные требования клиента и реалистичные сроки выполнения заказа, чтобы в итоге получить творческий продукт. За свою жизнь я встречал замечательных представителей этой профессии, которые прекрасно понимали, чего стоит сделать достойную работу. Денни Дриблхофф точно не был одним из них.
Он приехал из какой-то глухомани. Новичок в большом городе, он тем не менее был назначен ответственным за обслуживание крупного — и довольно непростого — клиента. Он расхаживал с самодовольным видом футбольной звезды и носил плохо сидящий черный костюм с галстуком, как будто собирался после работы на похороны. В те редкие моменты, когда Денни позволял себе расслабиться, он напивался. Он был кошмаром для всех креативщиков в агентстве.
Практически каждую пятницу перед дедлайном Денни непременно заходил в дизайнерский отдел в районе пяти вечера и говорил с характерным акцентом: «Отлично, парни. Клиенту о-о-очень понравился наш креатив. Потрясающе… Гениальная вещь, никогда не видел ничего подобного. Наверняка нас ждет премия Webby! А теперь внимание, тут нужно кое-что изменить…»
Оказывалось, что за выходные мы должны придумать совершенно новую идею и выдать готовый результат до девяти часов утра понедельника, когда наступал конечный срок сдачи проекта. Затем он сообщал нам, что ему нужно срочно уйти, чтобы успеть на важное семейное мероприятие, но он увидится с нами в понедельник: «…приходите пораньше, ребята!» И Денни бодрым шагом покидал офис.
Здравый смысл подсказывает, что в этой ситуации команда дизайнеров должна была бы послать Денни к черту, предварительно хорошенько отдубасив его же собственными лакированными ботинками. Однако в креативных агентствах складывается такая атмосфера, что сотрудники воспринимают подобные требования как вызов: «Способны ли вы создать превосходный продукт, заслуживающий наград, за три дня? Дилли и Джонни успешно презентовали свой питч, который подготовили всего за одни выходные, а теперь ходят слухи, что они получат „Золотого льва“ в Каннах».
Менеджеры по работе с клиентами типа Денни превосходно разбираются в особенностях характера творческой личности и точно знают, как и когда дергать креативщика за такие струны, как его эго и не уверенность в себе. Неудивительно, что многие творческие люди постарше, работающие в агентствах, пережили развод. В креативной индустрии ваша личная жизнь летит к чертовой матери. Между прочим, Денни до сих пор здравствует и работает в том же агентстве, его даже не поколотили (пока что) ни ботинками, ни чем-то другим.
#культура
Что такое межкультурная компетентность
Высокий уровень развития умственных способностей (IQ), эмоционального интеллекта (EQ) и социального интеллекта (SQ) необходим любому современному человеку для того, чтобы достичь успеха. Вместе с тем в эпоху глобализации не менее важную роль стала играть и межкультурная компетентность (CQ), или способность эффективно действовать в незнакомой этнической, социальной или корпоративной среде. Среди прочего CQ подразумевает умение быстро адаптироваться к национальной кухне, чужому языку, местной валюте, непривычной манере одеваться, особенностям отношений между полами.
Какими бы разными ни были культуры стран мира, межкультурная компетентность означает способность понимать действия их представителей, особенности их мышления, мироощущения и поведения. Высокий уровень CQ — один из тех факторов, без которых невозможно добиться успеха на современном глобализированном рынке. Это не знание какой-то отдельно взятой культуры, а умение эффективно действовать в условиях любой культуры вообще.
CQ развивается по мере того, как мы учимся правильно интерпретировать поведение носителей других культур. В современных многонациональных коллективах наличие развитого CQ позволяет эффективно руководить людьми, принимать решения, вести переговоры и налаживать личные контакты. Как фактор успеха CQ важнее внешности, образования, возраста, IQ или эмоционального интеллекта.
Люди с развитым CQ умеют чувствовать себя комфортно в любой незнакомой ситуации и, как правило, имеют более высокий уровень доходов. Как показывают исследования, компании, целенаправленно помогающие сотрудникам развивать CQ, в конечном итоге оказываются более прибыльными по сравнению с конкурентами.
В состав CQ входят четыре следующих компонента:
1. Мотивация, или стремление развивать CQ. Это ваше желание научиться правильно себя вести в незнакомом культурном контексте. Определите силу своей мотивации, оценив то, насколько уверенно вы себя чувствуете при контактах с другой культурой и сильно ли хотите укрепить эту уверенность. Если сильного желания нет, то продумайте, как можно повысить свою мотивацию.
2. Знания, на которые опирается CQ. Это понимание сходств и различий между вашей собственной и другими культурами. Чем больше вы знаете об особенностях этих культур, тем легче вам будет интерпретировать поведение их носителей.
3. Стратегия овладения CQ. Это ваша способность осмысливать логику взаимодействия с другой культурой. Анализируя свое восприятие, старайтесь понять, как мыслят ее представители. Научитесь подмечать различия между культурами, продумывайте свое поведение и оценивайте свои действия в незнакомой ситуации.
4. Практическое применение CQ. Это ваше умение строить свое поведение в соответствии с нормами других культур. Развитие восприимчивости к культурным различиям и умение адаптироваться к ним позволяют эффективно руководить коллективами, состоящими из представителей любых культур.
На основе книги Дэвида Ливермора «The Cultural Intelligence Difference»
#культура #CQ
Высокий уровень развития умственных способностей (IQ), эмоционального интеллекта (EQ) и социального интеллекта (SQ) необходим любому современному человеку для того, чтобы достичь успеха. Вместе с тем в эпоху глобализации не менее важную роль стала играть и межкультурная компетентность (CQ), или способность эффективно действовать в незнакомой этнической, социальной или корпоративной среде. Среди прочего CQ подразумевает умение быстро адаптироваться к национальной кухне, чужому языку, местной валюте, непривычной манере одеваться, особенностям отношений между полами.
Какими бы разными ни были культуры стран мира, межкультурная компетентность означает способность понимать действия их представителей, особенности их мышления, мироощущения и поведения. Высокий уровень CQ — один из тех факторов, без которых невозможно добиться успеха на современном глобализированном рынке. Это не знание какой-то отдельно взятой культуры, а умение эффективно действовать в условиях любой культуры вообще.
CQ развивается по мере того, как мы учимся правильно интерпретировать поведение носителей других культур. В современных многонациональных коллективах наличие развитого CQ позволяет эффективно руководить людьми, принимать решения, вести переговоры и налаживать личные контакты. Как фактор успеха CQ важнее внешности, образования, возраста, IQ или эмоционального интеллекта.
Люди с развитым CQ умеют чувствовать себя комфортно в любой незнакомой ситуации и, как правило, имеют более высокий уровень доходов. Как показывают исследования, компании, целенаправленно помогающие сотрудникам развивать CQ, в конечном итоге оказываются более прибыльными по сравнению с конкурентами.
В состав CQ входят четыре следующих компонента:
1. Мотивация, или стремление развивать CQ. Это ваше желание научиться правильно себя вести в незнакомом культурном контексте. Определите силу своей мотивации, оценив то, насколько уверенно вы себя чувствуете при контактах с другой культурой и сильно ли хотите укрепить эту уверенность. Если сильного желания нет, то продумайте, как можно повысить свою мотивацию.
2. Знания, на которые опирается CQ. Это понимание сходств и различий между вашей собственной и другими культурами. Чем больше вы знаете об особенностях этих культур, тем легче вам будет интерпретировать поведение их носителей.
3. Стратегия овладения CQ. Это ваша способность осмысливать логику взаимодействия с другой культурой. Анализируя свое восприятие, старайтесь понять, как мыслят ее представители. Научитесь подмечать различия между культурами, продумывайте свое поведение и оценивайте свои действия в незнакомой ситуации.
4. Практическое применение CQ. Это ваше умение строить свое поведение в соответствии с нормами других культур. Развитие восприимчивости к культурным различиям и умение адаптироваться к ним позволяют эффективно руководить коллективами, состоящими из представителей любых культур.
На основе книги Дэвида Ливермора «The Cultural Intelligence Difference»
#культура #CQ
Бренд + культура = сила бизнеса
«Если ваши культура и бренд являются взаимозависимыми и усиливают действие друг друга — тогда формируется прочная связь между впечатлениями, которые получают работники от каждого аспекта своей работы в течение всего времени пребывания в компании, и тем, какие чувства вызывает ваш бренд у потребителей», — отмечает Дениз Ли Йон (Denise Lee Yohn) в своей новой книге «Fusion: How Integrating Brand and Culture Powers the World's Greatest Companies» («Слияние: как интеграция бренда и культуры дает выдающимся компаниям мира большую силу»).
Starbucks, Southwest, Patagonia... Эти очень разные компании имеют одну общую черту: их бренды являются отождествлением оргкультуры, а оргкультура воплощает в себе дух бренда. Практически любая фирма, объединив бренд и культуру в неразрывной целостности, может поднять свой бизнес на совершенно новый уровень.
Культура необязательно должна нести в себе некую «теплоту» — наоборот, может быть очень даже жесткой, считает автор. Главное — чтобы она соответствовала сущности бренда. Например, то, что иногда называют «культурой гладиаторов», для руководства Amazon является средством обеспечить бесперебойное достижение менеджерами своих целей. А стандарты, которые могут казаться слишком высокими, — инструментами, с помощью которых менеджеры заставляют свои команды постоянно улучшать клиентский опыт.
Однако, по словам Йон, Amazon достигает успеха не благодаря, как принято считать, «жестокой» или очень требовательной культуре, так же как и некоторые другие компании получают лидерство на рынке не потому, что «пестуют» своих сотрудников. Прочность позиций Amazon в значительной мере основывается на едином двигателе, объединяющем ее внутреннюю культуру и внешний бренд. Бескомпромиссная ориентация культуры на результат побуждает персонал компании постоянно искать новые решения, как еще можно улучшить клиентский опыт. А в основе идентичности бренда — генерирование этого же инновационного опыта. Все сфокусировано на одном — создании совершенства для клиентов.
Как же достичь эффекта слияния культуры и бренда? Прежде всего Йон рекомендует определить тип бренда, который у вас есть или который хотите создать. Ведь именно это определяет содержание желаемой культуры. Например, если в основе вашего бренда лежит идея инновационности, нужно культивировать образ мышления «тестирование и обучение». Если же выражением идентичности бренда есть стиль, ваша культура должна быть пропитана креативностью и дизайном.
В книге немало самых разных примеров. Вспоминая свои впечатления от ежегодной конференции Salesforce.com, автор пишет, что на церемонии открытия «в дальнем углу появился человек в традиционном гавайском одеянии и начал дуть в морскую раковину»; а дальше Йон наблюдала, как в различных элементах события использовалась гавайская символика. И это не была попытка поразить участников и гостей мероприятия оригинальностью. Тема Гавайев, в частности, гавайской семьи, является стержнем культуры Salesforce.
Или еще пример — трансформация культуры MGM. Эта компания, которая ранее воспринималась как оператор посредственного отеля и казино в Лас-Вегасе, решила перевоплотиться в бренд, основанный на впечатлениях. Трансформационная инициатива коснулась каждого из 177 тыс. работников. Была приглашена группа тренеров, которые работали со всеми индивидуально, начиная с руководителей. Идея заключалась в том, чтобы каждый осознал свою роль в создании шоу для гостей.
#бренд #культура
«Если ваши культура и бренд являются взаимозависимыми и усиливают действие друг друга — тогда формируется прочная связь между впечатлениями, которые получают работники от каждого аспекта своей работы в течение всего времени пребывания в компании, и тем, какие чувства вызывает ваш бренд у потребителей», — отмечает Дениз Ли Йон (Denise Lee Yohn) в своей новой книге «Fusion: How Integrating Brand and Culture Powers the World's Greatest Companies» («Слияние: как интеграция бренда и культуры дает выдающимся компаниям мира большую силу»).
Starbucks, Southwest, Patagonia... Эти очень разные компании имеют одну общую черту: их бренды являются отождествлением оргкультуры, а оргкультура воплощает в себе дух бренда. Практически любая фирма, объединив бренд и культуру в неразрывной целостности, может поднять свой бизнес на совершенно новый уровень.
Культура необязательно должна нести в себе некую «теплоту» — наоборот, может быть очень даже жесткой, считает автор. Главное — чтобы она соответствовала сущности бренда. Например, то, что иногда называют «культурой гладиаторов», для руководства Amazon является средством обеспечить бесперебойное достижение менеджерами своих целей. А стандарты, которые могут казаться слишком высокими, — инструментами, с помощью которых менеджеры заставляют свои команды постоянно улучшать клиентский опыт.
Однако, по словам Йон, Amazon достигает успеха не благодаря, как принято считать, «жестокой» или очень требовательной культуре, так же как и некоторые другие компании получают лидерство на рынке не потому, что «пестуют» своих сотрудников. Прочность позиций Amazon в значительной мере основывается на едином двигателе, объединяющем ее внутреннюю культуру и внешний бренд. Бескомпромиссная ориентация культуры на результат побуждает персонал компании постоянно искать новые решения, как еще можно улучшить клиентский опыт. А в основе идентичности бренда — генерирование этого же инновационного опыта. Все сфокусировано на одном — создании совершенства для клиентов.
Как же достичь эффекта слияния культуры и бренда? Прежде всего Йон рекомендует определить тип бренда, который у вас есть или который хотите создать. Ведь именно это определяет содержание желаемой культуры. Например, если в основе вашего бренда лежит идея инновационности, нужно культивировать образ мышления «тестирование и обучение». Если же выражением идентичности бренда есть стиль, ваша культура должна быть пропитана креативностью и дизайном.
В книге немало самых разных примеров. Вспоминая свои впечатления от ежегодной конференции Salesforce.com, автор пишет, что на церемонии открытия «в дальнем углу появился человек в традиционном гавайском одеянии и начал дуть в морскую раковину»; а дальше Йон наблюдала, как в различных элементах события использовалась гавайская символика. И это не была попытка поразить участников и гостей мероприятия оригинальностью. Тема Гавайев, в частности, гавайской семьи, является стержнем культуры Salesforce.
Или еще пример — трансформация культуры MGM. Эта компания, которая ранее воспринималась как оператор посредственного отеля и казино в Лас-Вегасе, решила перевоплотиться в бренд, основанный на впечатлениях. Трансформационная инициатива коснулась каждого из 177 тыс. работников. Была приглашена группа тренеров, которые работали со всеми индивидуально, начиная с руководителей. Идея заключалась в том, чтобы каждый осознал свою роль в создании шоу для гостей.
#бренд #культура
«Книга зеленого передника», или 10 принципов личного лидерства
В Starbucks есть зеленый буклетик — «Книга зеленого передника» (Starbucks Green Apron Book), где перечислены руководящие принципы, общие для всех работников компании. Это совсем тоненькая и очень простая книжка, но никто никогда не жалуется на ее примитивность. Она не содержит ни инструкций, ни запретов, а лишь напоминает о том, за что стоят сотрудники в своих кафе и что они могут делать.
1. Самоосознание: всегда носить одну и ту же шляпу
Наш успех прямо связан с отчетливостью и честностью наших представлений о том, кем мы являемся, а кем нет, чего хотим достичь и каким путем. Когда у сотрудников организации есть ясное понимание ее ценностей, целей и задач, они находят в себе энергию и энтузиазм для великих свершений.
2. Понимание целей: делать то, что правильно, а не то, что хорошо для карьеры
Путь к успеху начинается с действий, обусловленных правильными причинами. Невозможно преуспеть, если не знаешь, чего добиваешься, и все остальные не стремятся к тому же. Ищите целеустремленность и энтузиазм в себе и в тех, кем руководите, а если не найдете — предпримите что-либо.
3. Самостоятельность: тот, кто подметает пол, вправе выбрать веник
Люди — не «персонал», а человеческие существа, и они способны на немыслимые свершения. Мы должны избавиться от правил — писаных и неписаных — и поощрять самостоятельное мышление в себе и других.
4. Чуткость: забота должна быть неподдельной
Чуткость — признак не слабости, а, наоборот, силы, и ее нельзя имитировать ни внутри организации, ни по отношению к клиентам, ни в сообществе — локальном или глобальном. Без доверия и заботы нам никогда не узнать, что можно было бы осуществить. Без свободы от страха нельзя мечтать, а значит, реализовать свой потенциал.
5. Умение слышать правду: у вещей есть голос
Прислушивайтесь, не жалея времени, даже к тому, что не высказывается вслух, — и воспоследуют удивительные результаты. Вы узнаете, чего хотят клиенты, куда пропал энтузиазм сотрудников, и прямо у себя под носом найдете решения мучивших вас проблем.
6. Откровенность: только правда звучит правдоподобно
Ничего не скрывайте, не лгите, ни о чем не умалчивайте, не увиливайте и не уклоняйтесь от ответа. Говорите то, что должно быть сказано, со всей ответственностью за свои слова, вниманием и уважением к слушателю.
7. Активность: мыслить как человек действия, действовать как человек мысли
Найдите наилучшее соотношение энтузиазма, целеустремленности и постоянства. «Все дело в людях» — не мысль, а действие. Чувствуйте, действуйте, думайте. Поддерживайте равновесие между этими компонентами, но такое, чтобы быть активным.
8. Противостояние трудностям: мы прежде всего люди
В самое тяжелое время руководствуйтесь теми же принципами, что и всегда. Если трудности слишком велики, если вы попали в безвыходное положение, делайте то, что можете. Но помните, что люди должны быть всегда на первом месте, и это даст вам необходимые ориентиры.
9. Авторитет: спокойный негромкий голос посреди оглушительного шума
Стиль руководства может быть громогласным. Но никогда не забывайте, что руководители — это просто люди. Не позволяйте шуму вытеснить правду. Прислушивайтесь к своему спокойному негромкому голосу, и пусть он ведет вас.
10. Смелые мечты: «да» — самое могущественное слово на свете
Смелые мечты — это великие цели, большие надежды и радости. Скажите им «да», радуйтесь тому, что делаете, и помогите другим испытать такую же радость.
ИСТОЧНИК: «Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks»
#Starbucks #культура #лидерство
В Starbucks есть зеленый буклетик — «Книга зеленого передника» (Starbucks Green Apron Book), где перечислены руководящие принципы, общие для всех работников компании. Это совсем тоненькая и очень простая книжка, но никто никогда не жалуется на ее примитивность. Она не содержит ни инструкций, ни запретов, а лишь напоминает о том, за что стоят сотрудники в своих кафе и что они могут делать.
1. Самоосознание: всегда носить одну и ту же шляпу
Наш успех прямо связан с отчетливостью и честностью наших представлений о том, кем мы являемся, а кем нет, чего хотим достичь и каким путем. Когда у сотрудников организации есть ясное понимание ее ценностей, целей и задач, они находят в себе энергию и энтузиазм для великих свершений.
2. Понимание целей: делать то, что правильно, а не то, что хорошо для карьеры
Путь к успеху начинается с действий, обусловленных правильными причинами. Невозможно преуспеть, если не знаешь, чего добиваешься, и все остальные не стремятся к тому же. Ищите целеустремленность и энтузиазм в себе и в тех, кем руководите, а если не найдете — предпримите что-либо.
3. Самостоятельность: тот, кто подметает пол, вправе выбрать веник
Люди — не «персонал», а человеческие существа, и они способны на немыслимые свершения. Мы должны избавиться от правил — писаных и неписаных — и поощрять самостоятельное мышление в себе и других.
4. Чуткость: забота должна быть неподдельной
Чуткость — признак не слабости, а, наоборот, силы, и ее нельзя имитировать ни внутри организации, ни по отношению к клиентам, ни в сообществе — локальном или глобальном. Без доверия и заботы нам никогда не узнать, что можно было бы осуществить. Без свободы от страха нельзя мечтать, а значит, реализовать свой потенциал.
5. Умение слышать правду: у вещей есть голос
Прислушивайтесь, не жалея времени, даже к тому, что не высказывается вслух, — и воспоследуют удивительные результаты. Вы узнаете, чего хотят клиенты, куда пропал энтузиазм сотрудников, и прямо у себя под носом найдете решения мучивших вас проблем.
6. Откровенность: только правда звучит правдоподобно
Ничего не скрывайте, не лгите, ни о чем не умалчивайте, не увиливайте и не уклоняйтесь от ответа. Говорите то, что должно быть сказано, со всей ответственностью за свои слова, вниманием и уважением к слушателю.
7. Активность: мыслить как человек действия, действовать как человек мысли
Найдите наилучшее соотношение энтузиазма, целеустремленности и постоянства. «Все дело в людях» — не мысль, а действие. Чувствуйте, действуйте, думайте. Поддерживайте равновесие между этими компонентами, но такое, чтобы быть активным.
8. Противостояние трудностям: мы прежде всего люди
В самое тяжелое время руководствуйтесь теми же принципами, что и всегда. Если трудности слишком велики, если вы попали в безвыходное положение, делайте то, что можете. Но помните, что люди должны быть всегда на первом месте, и это даст вам необходимые ориентиры.
9. Авторитет: спокойный негромкий голос посреди оглушительного шума
Стиль руководства может быть громогласным. Но никогда не забывайте, что руководители — это просто люди. Не позволяйте шуму вытеснить правду. Прислушивайтесь к своему спокойному негромкому голосу, и пусть он ведет вас.
10. Смелые мечты: «да» — самое могущественное слово на свете
Смелые мечты — это великие цели, большие надежды и радости. Скажите им «да», радуйтесь тому, что делаете, и помогите другим испытать такую же радость.
ИСТОЧНИК: «Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks»
#Starbucks #культура #лидерство
«Наука счастья» Тони Шея
На днях мир бизнеса потрясла печальная новость: в возрасте 46 лет умер легендарный глава Zappos Тони Шей (Tony Hsieh). Ему удалось создать компанию, которая прославилась своей уникальной корпоративной культурой, основанной на «науке счастья», экспериментах и одержимости клиентами. В своей книге «Доставляя счастье» (Delivering Happiness), ставшей настольной для многих людей, Тони Шей описал вдохновляющую историю Zappos и свой предпринимательский опыт.
Вашему вниманию — несколько цитат из книги...
❝ Если вы способны непритворно интересоваться человеком, с которым познакомились, чтобы подружиться с ним, вместо того чтобы попытаться получить что-то от него, то происходит забавная вещь: почти всегда рано или поздно происходит нечто приносящее пользу вашему бизнесу или вам лично.
❝ Я осознал, что в бизнесе и в жизни, как и в покере, очень легко попасться в ловушку и врасти в то, чем сейчас занимаешься, и что очень легко забыть о возможности в любой момент сменить стол. Психологически это нелегко, поскольку приходится преодолевать инерцию. Не приложив сознательных усилий, инерцию победить невозможно.
❝ Пожалуй, для меня интереснее выстраивать отношения с людьми не из мира бизнеса, потому что у них почти всегда уникальные взгляды и мысли, а еще потому, что такие отношения, как правило, искреннее.
❝ Лучшие лидеры — те, которые ведут за собой своим примером и являются одновременно и лидерами команды, и ее членами.
❝ Со времени продажи LinkExchange я дал себе обещание руководствоваться философией, в соответствии с которой опыт гораздо важнее, чем материальные вещи.
❝ Чем шире и разнообразнее ваши отношения, тем продолжительнее вы влияете на компанию и тем ценнее вы для неё. А для строительства отношений критически важным является эффективный, открытый и честный обмен информацией.
❝ Следует всегда стремиться к приключениям и находить радость в исследовании новых возможностей. Имея свободу в принятии решений, мы сами являемся творцами своего счастья.
10 главных способов добиться хорошего обслуживания клиентов в вашей компании
1. Сделайте обслуживание клиентов приоритетом для всей компании, а не только для одного из ее департаментов. Настрой на обслуживание клиентов должен задаваться сверху.
2. Пусть возглас «вау!» войдет в ежедневный лексикон ваших сотрудников.
3. Помогайте тем, кто обслуживает клиентов, представителям службы сервиса и доверяйте им. Верьте, что они хотят отлично делать это… потому что так оно и есть. Необходимость обращаться к их менеджеру должна возникать редко.
4. Поймите, что нет ничего плохого в том, чтобы «уволить» слишком жадного или оскорбляющего ваших сотрудников покупателя.
5. Не измеряйте время разговоров, не заставляйте операторов продавать больше и не используйте стандартных текстов.
6. Не скрывайте ваш бесплатный номер в коде «800». Это много значит не только для клиентов, но и для сотрудников компании.
7. Рассматривайте каждый звонок как инвестицию в создание бренда по обслуживанию клиентов, а не как расходы, которые нужно минимизировать.
8. Пусть случаи отличного обслуживания отмечаются на уровне всей компании. Рассказывайте всем истории о том, как удалось вызвать у кого-то «вау!»-чувство.
9. Подыскивайте и нанимайте людей, уже увлеченных делом обслуживания клиентов.
10. Обеспечивайте отличное обслуживание всем: клиентам, работникам и поставщикам.
#Zappos #культура
На днях мир бизнеса потрясла печальная новость: в возрасте 46 лет умер легендарный глава Zappos Тони Шей (Tony Hsieh). Ему удалось создать компанию, которая прославилась своей уникальной корпоративной культурой, основанной на «науке счастья», экспериментах и одержимости клиентами. В своей книге «Доставляя счастье» (Delivering Happiness), ставшей настольной для многих людей, Тони Шей описал вдохновляющую историю Zappos и свой предпринимательский опыт.
Вашему вниманию — несколько цитат из книги...
❝ Если вы способны непритворно интересоваться человеком, с которым познакомились, чтобы подружиться с ним, вместо того чтобы попытаться получить что-то от него, то происходит забавная вещь: почти всегда рано или поздно происходит нечто приносящее пользу вашему бизнесу или вам лично.
❝ Я осознал, что в бизнесе и в жизни, как и в покере, очень легко попасться в ловушку и врасти в то, чем сейчас занимаешься, и что очень легко забыть о возможности в любой момент сменить стол. Психологически это нелегко, поскольку приходится преодолевать инерцию. Не приложив сознательных усилий, инерцию победить невозможно.
❝ Пожалуй, для меня интереснее выстраивать отношения с людьми не из мира бизнеса, потому что у них почти всегда уникальные взгляды и мысли, а еще потому, что такие отношения, как правило, искреннее.
❝ Лучшие лидеры — те, которые ведут за собой своим примером и являются одновременно и лидерами команды, и ее членами.
❝ Со времени продажи LinkExchange я дал себе обещание руководствоваться философией, в соответствии с которой опыт гораздо важнее, чем материальные вещи.
❝ Чем шире и разнообразнее ваши отношения, тем продолжительнее вы влияете на компанию и тем ценнее вы для неё. А для строительства отношений критически важным является эффективный, открытый и честный обмен информацией.
❝ Следует всегда стремиться к приключениям и находить радость в исследовании новых возможностей. Имея свободу в принятии решений, мы сами являемся творцами своего счастья.
10 главных способов добиться хорошего обслуживания клиентов в вашей компании
1. Сделайте обслуживание клиентов приоритетом для всей компании, а не только для одного из ее департаментов. Настрой на обслуживание клиентов должен задаваться сверху.
2. Пусть возглас «вау!» войдет в ежедневный лексикон ваших сотрудников.
3. Помогайте тем, кто обслуживает клиентов, представителям службы сервиса и доверяйте им. Верьте, что они хотят отлично делать это… потому что так оно и есть. Необходимость обращаться к их менеджеру должна возникать редко.
4. Поймите, что нет ничего плохого в том, чтобы «уволить» слишком жадного или оскорбляющего ваших сотрудников покупателя.
5. Не измеряйте время разговоров, не заставляйте операторов продавать больше и не используйте стандартных текстов.
6. Не скрывайте ваш бесплатный номер в коде «800». Это много значит не только для клиентов, но и для сотрудников компании.
7. Рассматривайте каждый звонок как инвестицию в создание бренда по обслуживанию клиентов, а не как расходы, которые нужно минимизировать.
8. Пусть случаи отличного обслуживания отмечаются на уровне всей компании. Рассказывайте всем истории о том, как удалось вызвать у кого-то «вау!»-чувство.
9. Подыскивайте и нанимайте людей, уже увлеченных делом обслуживания клиентов.
10. Обеспечивайте отличное обслуживание всем: клиентам, работникам и поставщикам.
#Zappos #культура
Принимайте решения, не дожидаясь одобрения начальника
Одно из неписанных правил, существующих в Netflix и представленных в новой книге «No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention» — сотрудник не должен искать одобрения начальника, чтобы начать осуществлять свой замысел. Если подобный подход вас шокирует, то проделайте следующее упражнение. Представьте себе одного из ваших сотрудников и задайте себе 4 следующих вопроса:
➥ Является ли он/она отличным работником?
➥ Считаете ли вы, что у он/она обладает отличным суждением?
➥ Считаете ли вы, что он/она умеет приносить пользу?
➥ Достаточно ли он/она хорошо, чтобы быть в вашей компании?
Если в каком-то из вопросов вы сказали «нет», то это повод задуматься, а нужен ли вам этот человек. Если же на все вопросы вы ответили «да», то сделайте шаг в сторону и не мешайте этому человеку работать.
Очень важно понимать, что если вы работаете в индустрии, где критически важно креативное мышление и вы не ограничены серьезными барьерами безопасности (медицина, ядерная энергетика), то скорость инноваций становится вашим преимуществом. Наилучший способ этого добиться — дать возможность вашим сотрудникам напрямую воздействовать на бизнес.
Безусловно, было бы глупо бросаться проверять всякую, пришедшую в голову идею, поэтому полезно пользоваться следующим фреймворком, который существует в Netflix:
➥ Ищите соратников или собирайте максимальное количество обратной связи;
➥ Большие идеи надо проверять быстрым тестом;
➥ Если вы владеете информацией по данному вопросу, то запускайте эту идею;
➥ Если все удалось — отпразднуйте это, если нет — остановитесь и подведите итоги.
#Netflix #культура
Одно из неписанных правил, существующих в Netflix и представленных в новой книге «No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention» — сотрудник не должен искать одобрения начальника, чтобы начать осуществлять свой замысел. Если подобный подход вас шокирует, то проделайте следующее упражнение. Представьте себе одного из ваших сотрудников и задайте себе 4 следующих вопроса:
➥ Является ли он/она отличным работником?
➥ Считаете ли вы, что у он/она обладает отличным суждением?
➥ Считаете ли вы, что он/она умеет приносить пользу?
➥ Достаточно ли он/она хорошо, чтобы быть в вашей компании?
Если в каком-то из вопросов вы сказали «нет», то это повод задуматься, а нужен ли вам этот человек. Если же на все вопросы вы ответили «да», то сделайте шаг в сторону и не мешайте этому человеку работать.
Очень важно понимать, что если вы работаете в индустрии, где критически важно креативное мышление и вы не ограничены серьезными барьерами безопасности (медицина, ядерная энергетика), то скорость инноваций становится вашим преимуществом. Наилучший способ этого добиться — дать возможность вашим сотрудникам напрямую воздействовать на бизнес.
Безусловно, было бы глупо бросаться проверять всякую, пришедшую в голову идею, поэтому полезно пользоваться следующим фреймворком, который существует в Netflix:
➥ Ищите соратников или собирайте максимальное количество обратной связи;
➥ Большие идеи надо проверять быстрым тестом;
➥ Если вы владеете информацией по данному вопросу, то запускайте эту идею;
➥ Если все удалось — отпразднуйте это, если нет — остановитесь и подведите итоги.
#Netflix #культура
7 принципов любознательности
Авторы новой книги «The Curious Advantage» предлагают культивировать культуру в компании, которая будет всячески поддерживать интерес к знаниям. Что для этого нужно? Как минимум — следовать следующим принципам.
1. Контекст. Представьте, что вы входите в комнату, где свет включается и выключается голосовой командой или специальным программным приложением. Если вы не знаете об этой умной системе, ваши исследования сведутся к поиску обычного выключателя. Всегда необходим контекст, который актуализирует смысл и имеет такое же большое значение, как правильно заданный вопрос или гипотеза. Меняйте фокусировку зрения, чтобы увидеть интересующую вас проблему в более широком контексте.
2. Сообщество. Взаимодействие с окружающими усиливает стремление к знаниям. Всегда принимайте во внимание данные и идеи, поступающие из разных источников. Люди, работающие в группе, способны комбинировать сведения и концепции, синтезировать их для получения наиболее ценного результата. Чтобы создать нечто уникальное, членам группы необходимо подвергать умозаключения друг друга сомнению. И в формальных, и в неформальных группах роли участников различны.
3. Отбор. Без структурированного отбора исследователям не удастся многого достичь — они будут отвлекаться на побочные темы и ходить кругами. Не каждая идея достойна изучения. Как правило, самый перспективный путь можно обнаружить только с помощью непрерывного отсечения всего нерелевантного. Когда есть доступ к безграничному объему данных, отбор информации становится исключительно важной задачей. Инструменты и технологии, использующие ИИ, позволяют структурировать информацию в соответствии с конкретными потребностями и предпочтениями. А новые технологии наподобие блокчейна в скором времени позволят тем, кто всю жизнь учится и исследует, фиксировать свои достижения в цифровом журнале.
4. Творчество. В одном эксперименте участникам выделили неограниченное время для чтения, чтобы подготовиться к творческой задаче. В результате было установлено, что те участники, которые потратили больше времени на предварительное исследование, предложили более инновационные решения проблемы. Чтобы повысить свою способность к оригинальным решениям, необходимо на некоторое время перестать работать над какими-либо конкретными задачами. Освободите свой ум и позвольте мыслям течь свободно.
5. Конструирование. Чтобы перейти от изучения и накопления знаний к их применению, нужно совершить ряд действий. Найдите людей, с которыми вы сможете обсуждать свои идеи, придумайте способы для того, чтобы протестировать идеи и создать прототипы, в том числе макеты и презентации. Поищите онлайн-платформу или инструменты симуляции для ускорения процесса. Всегда записывайте, какие усилия вы предпринимаете. Создайте в организации экосистему поиска знаний и обучения — для этого обеспечьте доступ к обширной и разнообразной информации.
6. Критика. Без критического мышления любознательный человек станет жертвой фейковых новостей, лжи и предубеждений. Подвергайте сомнению всё. Здоровый скептицизм поможет вам устоять перед ложной информацией. Проанализируйте, какие у вас есть осознаваемые и подсознательные предубеждения. Обдумайте, будут ли ваши идеи полезны тем, кто на вас не похож. Смело атакуйте те выводы, которые вам не по душе, и без смущения задавайте неудобные вопросы, которые помогут вам объективно оценить информацию.
7. Уверенность. Уверенность позволяет быть любознательным — и наоборот. Неудачи учат нас восстанавливаться и помогают избавиться от страха. Усвоение знаний методом проб и ошибок укрепляет память. Постепенно ограничивайте масштаб неудач и учитесь избегать ошибок, которые нельзя исправить. Часто повторяя этот цикл, вы будете поддерживать уверенность в своих силах. Создайте и для остальных такие же условия, подбирая им задачи, которые заставят их выйти из зоны комфорта.
#культура #любознательность
Авторы новой книги «The Curious Advantage» предлагают культивировать культуру в компании, которая будет всячески поддерживать интерес к знаниям. Что для этого нужно? Как минимум — следовать следующим принципам.
1. Контекст. Представьте, что вы входите в комнату, где свет включается и выключается голосовой командой или специальным программным приложением. Если вы не знаете об этой умной системе, ваши исследования сведутся к поиску обычного выключателя. Всегда необходим контекст, который актуализирует смысл и имеет такое же большое значение, как правильно заданный вопрос или гипотеза. Меняйте фокусировку зрения, чтобы увидеть интересующую вас проблему в более широком контексте.
2. Сообщество. Взаимодействие с окружающими усиливает стремление к знаниям. Всегда принимайте во внимание данные и идеи, поступающие из разных источников. Люди, работающие в группе, способны комбинировать сведения и концепции, синтезировать их для получения наиболее ценного результата. Чтобы создать нечто уникальное, членам группы необходимо подвергать умозаключения друг друга сомнению. И в формальных, и в неформальных группах роли участников различны.
3. Отбор. Без структурированного отбора исследователям не удастся многого достичь — они будут отвлекаться на побочные темы и ходить кругами. Не каждая идея достойна изучения. Как правило, самый перспективный путь можно обнаружить только с помощью непрерывного отсечения всего нерелевантного. Когда есть доступ к безграничному объему данных, отбор информации становится исключительно важной задачей. Инструменты и технологии, использующие ИИ, позволяют структурировать информацию в соответствии с конкретными потребностями и предпочтениями. А новые технологии наподобие блокчейна в скором времени позволят тем, кто всю жизнь учится и исследует, фиксировать свои достижения в цифровом журнале.
4. Творчество. В одном эксперименте участникам выделили неограниченное время для чтения, чтобы подготовиться к творческой задаче. В результате было установлено, что те участники, которые потратили больше времени на предварительное исследование, предложили более инновационные решения проблемы. Чтобы повысить свою способность к оригинальным решениям, необходимо на некоторое время перестать работать над какими-либо конкретными задачами. Освободите свой ум и позвольте мыслям течь свободно.
5. Конструирование. Чтобы перейти от изучения и накопления знаний к их применению, нужно совершить ряд действий. Найдите людей, с которыми вы сможете обсуждать свои идеи, придумайте способы для того, чтобы протестировать идеи и создать прототипы, в том числе макеты и презентации. Поищите онлайн-платформу или инструменты симуляции для ускорения процесса. Всегда записывайте, какие усилия вы предпринимаете. Создайте в организации экосистему поиска знаний и обучения — для этого обеспечьте доступ к обширной и разнообразной информации.
6. Критика. Без критического мышления любознательный человек станет жертвой фейковых новостей, лжи и предубеждений. Подвергайте сомнению всё. Здоровый скептицизм поможет вам устоять перед ложной информацией. Проанализируйте, какие у вас есть осознаваемые и подсознательные предубеждения. Обдумайте, будут ли ваши идеи полезны тем, кто на вас не похож. Смело атакуйте те выводы, которые вам не по душе, и без смущения задавайте неудобные вопросы, которые помогут вам объективно оценить информацию.
7. Уверенность. Уверенность позволяет быть любознательным — и наоборот. Неудачи учат нас восстанавливаться и помогают избавиться от страха. Усвоение знаний методом проб и ошибок укрепляет память. Постепенно ограничивайте масштаб неудач и учитесь избегать ошибок, которые нельзя исправить. Часто повторяя этот цикл, вы будете поддерживать уверенность в своих силах. Создайте и для остальных такие же условия, подбирая им задачи, которые заставят их выйти из зоны комфорта.
#культура #любознательность
Восемь особых стилей организационной культуры
В то время как одни культуры придают особое значение стабильности, отдавая приоритет слаженности, предсказуемости и поддержанию статус-кво, другие ориентируются на гибкость, адаптивность и восприимчивость к изменениям. Те, кто выступает за стабильность, обычно следуют правилам, используют такие структуры контроля, как кадровый состав на основе старшинства, укрепляют иерархию и стремятся к эффективности. Те, кто поддерживает гибкость, отдают предпочтение инновациям, открытости, разнообразию и долгосрочному планированию.
Применяя это фундаментальное понимание аспектов взаимодействия людей и реакций на изменения, авторы «Руководства для лидера по корпоративной культуре» из альманаха HBR «Корпоративная культура» определили восемь стилей, которые применимы как на уровне организационной культуры, так и на уровне отдельных лидеров.
1. Забота фокусируется на отношениях и взаимном доверии. Рабочая среда этого стиля — теплое, дружелюбное и гостеприимное место, где люди помогают и поддерживают друг друга. Сотрудники объединены преданностью; лидеры акцентированы на искренности, командной работе и позитивных отношениях.
2. Цель являет пример идеализма и альтруизма. Рабочая среда — толерантная, либеральная, в которой люди пытаются делать добро на долгосрочную перспективу и благо мира. Сотрудники сфокусированы на устойчивом развитии и глобальных сообществах; лидеры подчеркивают общие идеалы и способствуют росту их значимости.
3. Обучение характеризуется исследованием, экспансивностью и творчеством. Рабочая среда — открытая, новаторская, в которой рождаются новые идеи и изучаются альтернативы. Сотрудников объединяет любопытство; лидеры акцентированы на инновациях, знаниях и приключениях.
4. Удовольствие выражается в веселье и эмоциональном волнении. Рабочая среда — место, где люди стремятся делать то, что им нравится. Сотрудников объединяют азарт и поиск новых вызовов; лидеры придают особое значение непринужденности и чувству юмора.
5. Результаты характеризуются достижением и победой. Рабочая среда — ориентированная на результат и основанная на заслугах, в которой люди стремятся достичь максимальной производительности. Сотрудников объединяет стремление к эффективности и успеху; лидеры особенно подчеркивают достижение цели.
6. Авторитет определяется силой, решительностью и смелостью. Рабочая среда — атмосфера конкуренции, в которой люди стремятся достичь личного преимущества. Сотрудники объединены сильным контролем; лидеры подчеркивают свою уверенность и доминирование.
7. Безопасность характеризуется планированием, осторожностью и готовностью. Рабочая среда — предсказуемое место, где люди осознают риски и тщательно обдумывают действия. Сотрудников объединяет желание чувствовать себя защищенными и предвидеть изменения; лидеры подчеркнуто реалистичны и уверены в будущем.
8. Порядок ориентирован на уважение, структуру и общие нормы. Рабочая среда отличается систематичностью, в рамках которой люди стремятся играть по правилам и хотят ей соответствовать. Работников объединяет сотрудничество; лидеры делают акцент на общих процедурах и проверенных временем традициях.
#культура
В то время как одни культуры придают особое значение стабильности, отдавая приоритет слаженности, предсказуемости и поддержанию статус-кво, другие ориентируются на гибкость, адаптивность и восприимчивость к изменениям. Те, кто выступает за стабильность, обычно следуют правилам, используют такие структуры контроля, как кадровый состав на основе старшинства, укрепляют иерархию и стремятся к эффективности. Те, кто поддерживает гибкость, отдают предпочтение инновациям, открытости, разнообразию и долгосрочному планированию.
Применяя это фундаментальное понимание аспектов взаимодействия людей и реакций на изменения, авторы «Руководства для лидера по корпоративной культуре» из альманаха HBR «Корпоративная культура» определили восемь стилей, которые применимы как на уровне организационной культуры, так и на уровне отдельных лидеров.
1. Забота фокусируется на отношениях и взаимном доверии. Рабочая среда этого стиля — теплое, дружелюбное и гостеприимное место, где люди помогают и поддерживают друг друга. Сотрудники объединены преданностью; лидеры акцентированы на искренности, командной работе и позитивных отношениях.
2. Цель являет пример идеализма и альтруизма. Рабочая среда — толерантная, либеральная, в которой люди пытаются делать добро на долгосрочную перспективу и благо мира. Сотрудники сфокусированы на устойчивом развитии и глобальных сообществах; лидеры подчеркивают общие идеалы и способствуют росту их значимости.
3. Обучение характеризуется исследованием, экспансивностью и творчеством. Рабочая среда — открытая, новаторская, в которой рождаются новые идеи и изучаются альтернативы. Сотрудников объединяет любопытство; лидеры акцентированы на инновациях, знаниях и приключениях.
4. Удовольствие выражается в веселье и эмоциональном волнении. Рабочая среда — место, где люди стремятся делать то, что им нравится. Сотрудников объединяют азарт и поиск новых вызовов; лидеры придают особое значение непринужденности и чувству юмора.
5. Результаты характеризуются достижением и победой. Рабочая среда — ориентированная на результат и основанная на заслугах, в которой люди стремятся достичь максимальной производительности. Сотрудников объединяет стремление к эффективности и успеху; лидеры особенно подчеркивают достижение цели.
6. Авторитет определяется силой, решительностью и смелостью. Рабочая среда — атмосфера конкуренции, в которой люди стремятся достичь личного преимущества. Сотрудники объединены сильным контролем; лидеры подчеркивают свою уверенность и доминирование.
7. Безопасность характеризуется планированием, осторожностью и готовностью. Рабочая среда — предсказуемое место, где люди осознают риски и тщательно обдумывают действия. Сотрудников объединяет желание чувствовать себя защищенными и предвидеть изменения; лидеры подчеркнуто реалистичны и уверены в будущем.
8. Порядок ориентирован на уважение, структуру и общие нормы. Рабочая среда отличается систематичностью, в рамках которой люди стремятся играть по правилам и хотят ей соответствовать. Работников объединяет сотрудничество; лидеры делают акцент на общих процедурах и проверенных временем традициях.
#культура
3 ценности культуры, созданной Чингисханом
В XII веке основатель монгольской империи Чингисхан завоевал огромные территории, сравнимые по площади с африканским континентом. При этом его армия не превышала 100 тысяч человек. Он создал мощную культуру, положив в ее основу следующие ценности.
Меритократия
Чингисхан распределял обязанности в зависимости от личных способностей и преданности людей, а не родственных уз. Он упразднил наследование аристократических титулов и искоренил кастовую иерархию, все были равны. Пастухи овец и верблюдов могли стать полководцами.
Чтобы укрепить свою новую меритократию, он под страхом жестокого наказания запретил членам своей семьи становиться ханами и лидерами без выборов. Он ввел понятие закона, власть не гарантировала неприкосновенность. В эпоху, когда правители считали себя выше закона, Чингисхан настоял на том, чтобы лидеры несли ответственность за свои поступки наравне с последним пастухом.
Преобразовав свою армию из наследственной иерархии в настоящую меритократию, Чингисхан избавился от высокородных бездельников и посредственностей, значительно поднял уровень армии и вдохновил амбициозных солдат на великие устремления, поскольку они знали, что, если проявят доблесть и ум, тоже смогут стать лидерами.
Верность
Чингисхан понимал верность совсем не так, как его современники. Как правило, лидеры требовали от воинов умереть за них, но Чингисхан считал верность двусторонними отношениями, которые накладывали на него немалую ответственность.
В отличие от других завоевателей, Чингисхан никогда не наказывал своих полководцев, и это объясняет, почему за шестьдесят лет ни один из них не дезертировал и не предал его. Используя метод, который позже перенял Шака Сенгор, Чингисхан требовал относиться к чужакам по тем же нравственным принципам.
Возведя верность в высшую добродетель, Чингисхан получил весомое военное преимущество. Как раз потому, что он не требовал от своих воинов умирать за него, они были рады это сделать. Монголы говорили о Чингисхане: «Если он отправит меня в огонь или воду, я пойду».
Инклюзивность
Чингисхан ввел радикальные изменения в протоколы военных действий. Вместо того чтобы проявлять уважение к захваченным лидерам, а солдат обращать в рабов, он казнил лидеров (чтобы они не подняли против него восстание), а простых солдат отправлял в свою армию. Так он не только пополнял ее ряды, но и создавал себе репутацию «работодателя», который дает всем равные возможности, — человека, под началом которого хочется служить каждому.
Любой мог добавить вражеских солдат в свою армию — начиная с римлян, — но Чингисхан обращался с этими солдатами настолько хорошо, что они были верны ему больше, чем своим прежним лидерам.
Чингисхан законодательно оформил многие аспекты инклюзивности. Он запретил похищать женщин и продавать невест (хотя его воины продолжали насиловать женщин из поверженных племен и брать себе наложниц). Он объявил всех детей законнорожденными, отменив как таковую саму концепцию незаконнорожденных и второсортности. И он ввел — возможно, впервые за всю историю человечества — религиозную свободу. Хотя покоренные народы должны были поклясться в верности Чингисхану и соблюдать законы монголов — и он казнил священнослужителей и имамов, которые выступали против него, — они могли верить во что хотели и соблюдать свои традиции. Он был прагматиком, а не фанатиком.
ИСТОЧНИК: Бен Хоровиц «Мы — то, что мы делаем»
#культура #Чингисхан
В XII веке основатель монгольской империи Чингисхан завоевал огромные территории, сравнимые по площади с африканским континентом. При этом его армия не превышала 100 тысяч человек. Он создал мощную культуру, положив в ее основу следующие ценности.
Меритократия
Чингисхан распределял обязанности в зависимости от личных способностей и преданности людей, а не родственных уз. Он упразднил наследование аристократических титулов и искоренил кастовую иерархию, все были равны. Пастухи овец и верблюдов могли стать полководцами.
Чтобы укрепить свою новую меритократию, он под страхом жестокого наказания запретил членам своей семьи становиться ханами и лидерами без выборов. Он ввел понятие закона, власть не гарантировала неприкосновенность. В эпоху, когда правители считали себя выше закона, Чингисхан настоял на том, чтобы лидеры несли ответственность за свои поступки наравне с последним пастухом.
Преобразовав свою армию из наследственной иерархии в настоящую меритократию, Чингисхан избавился от высокородных бездельников и посредственностей, значительно поднял уровень армии и вдохновил амбициозных солдат на великие устремления, поскольку они знали, что, если проявят доблесть и ум, тоже смогут стать лидерами.
Верность
Чингисхан понимал верность совсем не так, как его современники. Как правило, лидеры требовали от воинов умереть за них, но Чингисхан считал верность двусторонними отношениями, которые накладывали на него немалую ответственность.
В отличие от других завоевателей, Чингисхан никогда не наказывал своих полководцев, и это объясняет, почему за шестьдесят лет ни один из них не дезертировал и не предал его. Используя метод, который позже перенял Шака Сенгор, Чингисхан требовал относиться к чужакам по тем же нравственным принципам.
Возведя верность в высшую добродетель, Чингисхан получил весомое военное преимущество. Как раз потому, что он не требовал от своих воинов умирать за него, они были рады это сделать. Монголы говорили о Чингисхане: «Если он отправит меня в огонь или воду, я пойду».
Инклюзивность
Чингисхан ввел радикальные изменения в протоколы военных действий. Вместо того чтобы проявлять уважение к захваченным лидерам, а солдат обращать в рабов, он казнил лидеров (чтобы они не подняли против него восстание), а простых солдат отправлял в свою армию. Так он не только пополнял ее ряды, но и создавал себе репутацию «работодателя», который дает всем равные возможности, — человека, под началом которого хочется служить каждому.
Любой мог добавить вражеских солдат в свою армию — начиная с римлян, — но Чингисхан обращался с этими солдатами настолько хорошо, что они были верны ему больше, чем своим прежним лидерам.
Чингисхан законодательно оформил многие аспекты инклюзивности. Он запретил похищать женщин и продавать невест (хотя его воины продолжали насиловать женщин из поверженных племен и брать себе наложниц). Он объявил всех детей законнорожденными, отменив как таковую саму концепцию незаконнорожденных и второсортности. И он ввел — возможно, впервые за всю историю человечества — религиозную свободу. Хотя покоренные народы должны были поклясться в верности Чингисхану и соблюдать законы монголов — и он казнил священнослужителей и имамов, которые выступали против него, — они могли верить во что хотели и соблюдать свои традиции. Он был прагматиком, а не фанатиком.
ИСТОЧНИК: Бен Хоровиц «Мы — то, что мы делаем»
#культура #Чингисхан
Ефективна культура як платформа
Більшість дискусій про взаємозв’язок між культурою і стратегією зосереджуються на обмежувальному впливі культури на стратегію. Існує думка, що культура обмежує види стратегій, які можуть бути реалізовані. Як казав відомий організаційний психолог Едгар Шейн (Edgar Schein): «Все більше і більше менеджмент-консультантів визнають... що, оскільки культура обмежує стратегію, компанія має проаналізувати свою культуру і навчитися управляти в її межах, або, якщо необхідно, змінити її».
Але подумайте про це як про споконвічне протиставлення — склянка є напівповною чи напівпорожньою. Ефективна культура уособлює навчання, інновації та зміни. Культури, засновані на прозорості і довірі, прокладають шлях до змін. Таким чином, культура сприяє гнучкому підходу до стратегії. Вона полегшує лідерство й управління всіма видами змін.
Існує влучний і доволі популярний вираз: «культура з’їдає стратегію на сніданок». Це означає відносини, які не є корисними: культура і стратегія не беруть участь у якихось конкурентних перегонах за успіх. Набагато корисніше думати про культуру і стратегію, які діють у тандемі, щоб забезпечити конкурентну перевагу.
Культура і стратегія в найуспішніших організаціях доповнюють одна одну. Наприклад, Сатья Наделла (Satya Nadella) керував зміною дисфункціональних аспектів культури Microsoft. Але, в той же час, він очолював серйозну зміну стратегії відходу від домінування OS Windows — зміну, яка ускладнювалася величезною часткою ринку і прибутком, який ця система приносила компанії.
Для Microsoft настав час почати наздоганяти Amazon у сфері хмарних обчислень, причому швидко. Необхідно було змінити культуру, щоб сприяти довірі, а не внутрішнім чварам; більше покладатися на судження, а не на формальний контроль; і підвищити залученість як співробітників, так і клієнтів, — що могло б призвести до більш швидких і легких змін, у тому числі до зміни стратегії всередині Microsoft. Перехід до більшого акценту на стратегію хмарних сервісів, яка має посісти своє місце поряд із надзвичайно успішною стратегією програмного забезпечення Microsoft, був полегшений зусиллями, спрямованими на вирішення питання культури — як все буде робитися — в Microsoft у майбутньому.
Справа в тому, що ефективна культура забезпечує базу — платформу, з якої можна запускати і реалізовувати цілий ряд стратегій. Змінити стратегію легше, ніж змінити культуру. В епоху конкуренції, що вимагає в багатьох галузях частої зміни стратегії, будь-яка культура має бути розроблена для підтримки цілого ряду стратегій. Це руйнує уявлення про те, що культура і стратегія повинні постійно перебувати в ідеальній відповідності. Діапазон стратегій, пов’язаних із будь-якою конкретною культурою, однак, не є безмежним. З цієї причини відповідні культури і спектр стратегій, які вони здатні підтримувати, мають бути взаємодоповнюючими.
Отже, подумайте про ефективну культуру як про таку, що забезпечує платформу (у високотехнологічному розумінні цього слова); таку, що покликана сприяти здатності навчатися, адаптуватися, впроваджувати інновації та змінювати будь-що, в тому числі і стратегію. Саме на такій платформі можуть бути розроблені і реалізовані стратегії з перехідними конкурентними перевагами.
ДЖЕРЕЛО: «Win from Within»
#культура #стратегія #зміни
Більшість дискусій про взаємозв’язок між культурою і стратегією зосереджуються на обмежувальному впливі культури на стратегію. Існує думка, що культура обмежує види стратегій, які можуть бути реалізовані. Як казав відомий організаційний психолог Едгар Шейн (Edgar Schein): «Все більше і більше менеджмент-консультантів визнають... що, оскільки культура обмежує стратегію, компанія має проаналізувати свою культуру і навчитися управляти в її межах, або, якщо необхідно, змінити її».
Але подумайте про це як про споконвічне протиставлення — склянка є напівповною чи напівпорожньою. Ефективна культура уособлює навчання, інновації та зміни. Культури, засновані на прозорості і довірі, прокладають шлях до змін. Таким чином, культура сприяє гнучкому підходу до стратегії. Вона полегшує лідерство й управління всіма видами змін.
Існує влучний і доволі популярний вираз: «культура з’їдає стратегію на сніданок». Це означає відносини, які не є корисними: культура і стратегія не беруть участь у якихось конкурентних перегонах за успіх. Набагато корисніше думати про культуру і стратегію, які діють у тандемі, щоб забезпечити конкурентну перевагу.
Культура і стратегія в найуспішніших організаціях доповнюють одна одну. Наприклад, Сатья Наделла (Satya Nadella) керував зміною дисфункціональних аспектів культури Microsoft. Але, в той же час, він очолював серйозну зміну стратегії відходу від домінування OS Windows — зміну, яка ускладнювалася величезною часткою ринку і прибутком, який ця система приносила компанії.
Для Microsoft настав час почати наздоганяти Amazon у сфері хмарних обчислень, причому швидко. Необхідно було змінити культуру, щоб сприяти довірі, а не внутрішнім чварам; більше покладатися на судження, а не на формальний контроль; і підвищити залученість як співробітників, так і клієнтів, — що могло б призвести до більш швидких і легких змін, у тому числі до зміни стратегії всередині Microsoft. Перехід до більшого акценту на стратегію хмарних сервісів, яка має посісти своє місце поряд із надзвичайно успішною стратегією програмного забезпечення Microsoft, був полегшений зусиллями, спрямованими на вирішення питання культури — як все буде робитися — в Microsoft у майбутньому.
Справа в тому, що ефективна культура забезпечує базу — платформу, з якої можна запускати і реалізовувати цілий ряд стратегій. Змінити стратегію легше, ніж змінити культуру. В епоху конкуренції, що вимагає в багатьох галузях частої зміни стратегії, будь-яка культура має бути розроблена для підтримки цілого ряду стратегій. Це руйнує уявлення про те, що культура і стратегія повинні постійно перебувати в ідеальній відповідності. Діапазон стратегій, пов’язаних із будь-якою конкретною культурою, однак, не є безмежним. З цієї причини відповідні культури і спектр стратегій, які вони здатні підтримувати, мають бути взаємодоповнюючими.
Отже, подумайте про ефективну культуру як про таку, що забезпечує платформу (у високотехнологічному розумінні цього слова); таку, що покликана сприяти здатності навчатися, адаптуватися, впроваджувати інновації та змінювати будь-що, в тому числі і стратегію. Саме на такій платформі можуть бути розроблені і реалізовані стратегії з перехідними конкурентними перевагами.
ДЖЕРЕЛО: «Win from Within»
#культура #стратегія #зміни
Нова книга: «Культурний код. Секрети успішної взаємодії в команді»
Групова культура — одна з наймогутніших сил на планеті. Ми відчуваємо її присутність в успішних компаніях, зіркових спортивних командах і щасливих сім’ях. Помічаємо її відсутність або «токсичність». Можемо виміряти її вплив на фінальний результат. (Згідно з гарвардським дослідженням, у якому взяло участь понад 200 компаній, сильна культура за 11 років збільшує чистий прибуток на 756%.) Однак сам механізм лишається для нас загадкою. Усі ми хочемо сильну культуру собі в компанію, спільноту чи родину. Усі знаємо, що це працює. Просто не знаємо як саме.
Можливо, причина в наших уявленнях про культуру. Ми звикли сприймати її як групову характеристику, як ДНК. Сильні й міцні культури, як у Google, Disney і військах спеціального призначення ВМС Сполучених Штатів, здаються такими винятковими й унікальними, що перетворюються в нашій уяві на щось стале і визначене. Якщо дивитися з такої позиції, то культуру визначає доля. Якісь групи мають дар сильної культури, якісь — ні.
У книжки «Культурний код» (The Culture Code) Деніела Койла (Daniel Coyle) зовсім інший підхід. Чотири роки він ретельно досліджував вісім найуспішніших груп світу: «морських котиків», школу в бідному районі, професійну баскетбольну команду, кіностудію, комедійну трупу, банду викрадачів коштовностей та інші.
Виявилося, що їхні культури зумовлені певним набором навичок. Ці навички спрямовують наш соціальний інтелект на створення взаємодій.
✓ Навичка 1 — убезпечувати — демонструє, як сигнали зв’язку формують зв’язки належності й ідентичності.
✓ Навичка 2 — ділитись уразливістю — пояснює, як звичка до спільного ризику сприяє довірливим стосункам у співпраці.
✓ Навичка 3 — ставити мету — показує, як наративи створюють спільні цілі та цінності.
Ці три навички працюють у комплексі й поступово, спершу формуючи групові зв’язки, а потім спрямовуючи їх на дію.
Усі частини книжки побудовано як екскурсію: спочатку вивчається механізм роботи кожної навички, потім вирушаємо «в поле», щоб провести час із реальними групами й лідерами, які користуються цими методами щодня. А наприкінці цього імпровізованого туру вас чекатиме низка конкретних пропозицій із застосування таких навичок у вашій групі.
#культура #група #взаємодія
Групова культура — одна з наймогутніших сил на планеті. Ми відчуваємо її присутність в успішних компаніях, зіркових спортивних командах і щасливих сім’ях. Помічаємо її відсутність або «токсичність». Можемо виміряти її вплив на фінальний результат. (Згідно з гарвардським дослідженням, у якому взяло участь понад 200 компаній, сильна культура за 11 років збільшує чистий прибуток на 756%.) Однак сам механізм лишається для нас загадкою. Усі ми хочемо сильну культуру собі в компанію, спільноту чи родину. Усі знаємо, що це працює. Просто не знаємо як саме.
Можливо, причина в наших уявленнях про культуру. Ми звикли сприймати її як групову характеристику, як ДНК. Сильні й міцні культури, як у Google, Disney і військах спеціального призначення ВМС Сполучених Штатів, здаються такими винятковими й унікальними, що перетворюються в нашій уяві на щось стале і визначене. Якщо дивитися з такої позиції, то культуру визначає доля. Якісь групи мають дар сильної культури, якісь — ні.
У книжки «Культурний код» (The Culture Code) Деніела Койла (Daniel Coyle) зовсім інший підхід. Чотири роки він ретельно досліджував вісім найуспішніших груп світу: «морських котиків», школу в бідному районі, професійну баскетбольну команду, кіностудію, комедійну трупу, банду викрадачів коштовностей та інші.
Виявилося, що їхні культури зумовлені певним набором навичок. Ці навички спрямовують наш соціальний інтелект на створення взаємодій.
✓ Навичка 1 — убезпечувати — демонструє, як сигнали зв’язку формують зв’язки належності й ідентичності.
✓ Навичка 2 — ділитись уразливістю — пояснює, як звичка до спільного ризику сприяє довірливим стосункам у співпраці.
✓ Навичка 3 — ставити мету — показує, як наративи створюють спільні цілі та цінності.
Ці три навички працюють у комплексі й поступово, спершу формуючи групові зв’язки, а потім спрямовуючи їх на дію.
Усі частини книжки побудовано як екскурсію: спочатку вивчається механізм роботи кожної навички, потім вирушаємо «в поле», щоб провести час із реальними групами й лідерами, які користуються цими методами щодня. А наприкінці цього імпровізованого туру вас чекатиме низка конкретних пропозицій із застосування таких навичок у вашій групі.
#культура #група #взаємодія
Правила культури
«Побудова високорезультативної культури — це як встановлення правил гри», — стверджує Марк Міллер (Mark Miller) у своїй щойно виданій книзі «Culture Rules». Якщо ви не будете «грати», організація вигадає свої власні правила, які можуть і будуть мати непередбачувані наслідки.
Культура — це «місце, фізичне чи віртуальне, де ви встановлюєте параметри, в яких працюють люди. Місце, де організація встановлює правила поведінки та свої цінності; те, як буде проходити гра; варіанти та змінні для гри; бажані види діяльності та межі, які регулюють гру; і багато іншого».
У грі «Культура» Міллер пропонує три правила, але каже, що ходів можна робити нескінченно. Коли ми думаємо про те, як ми хочемо сформувати і побудувати культуру своєї організації, існує нескінченна кількість способів зробити це. У книзі ви знайдете багато прикладів того, як інші організації розбудовували свою культуру.
⏩ Правило №1: Прагніть
Щоб прагнути, вам потрібно створити щось більше, ніж чіпляючу заяву. Вам потрібна чітка мета. Чому існує ваша організація? Чого ви прагнете? Що ви цінуєте? Ви маєте точно знати, що ви намагаєтеся створити. Коли існує розрив між тим, де ви є, і тим, де ви прагнете бути, — подолання цього розриву рухає вас вперед.
«Лідери повинні постійно ділитися своїми цінностями, зміцнювати їх і вшановувати, а також кидати виклик тим, хто їх не дотримується. Лідери визначають значущість і вплив основних цінностей в організації», — пише автор.
⏩ Правило №2: Посилюйте
Після того, як ви чітко визначилися зі своїми прагненнями, ви маєте їх посилювати, постійно підкріплюючи. «Меседж, який не чують постійно, — це меседж без впливу».
«Важливо визнати силу буденних моментів, тривіальних, на перший погляд, дій і звичайних зустрічей. Вони свідчать про наше лідерство. Такі моменти трапляються щодня. Без продуманих дій із нашого боку ці можливості будуть змарновані, пропущені або ще гірше — втрачені. Якщо ми реагуємо всупереч нашому прагненню, ми можемо мимоволі підірвати наші зусилля по створенню культури, про яку ми мріяли», — зазначає Міллер.
⏩ Правило №3: Адаптуйтеся
Успіх сьогодні не гарантує успіху завтра. Світ змінюється, тому необхідно постійно вимірювати та поліпшувати культуру. Коли лідери готові адаптуватися, а не реагувати на мінливий світ, вони можуть побудувати або відновити високорезультативну культуру.
Адаптація вашої культури вимагає постійного слухання, навчання та змін.
Міллер нагадує нам, що «найбільшою перешкодою для створення високорезультативної культури є брак сфокусованої уваги». Без такої уваги культура деградує і піддається байдужості, параної, недовірі, контркультурі та самообману — якщо назвати лише деякі наслідки.
«Якби люди приєднувалися до вашої організації через те, що вони можуть робити, а потім залишалися через те, ким вони можуть стати, я думаю, ви були б на шляху до створення власної високорезультативної культури — місця, відомого своєю єдністю; життєдайною роботою, що збагачує продаж; та елітним рівнем результативності», — наголошує автор.
#культура
«Побудова високорезультативної культури — це як встановлення правил гри», — стверджує Марк Міллер (Mark Miller) у своїй щойно виданій книзі «Culture Rules». Якщо ви не будете «грати», організація вигадає свої власні правила, які можуть і будуть мати непередбачувані наслідки.
Культура — це «місце, фізичне чи віртуальне, де ви встановлюєте параметри, в яких працюють люди. Місце, де організація встановлює правила поведінки та свої цінності; те, як буде проходити гра; варіанти та змінні для гри; бажані види діяльності та межі, які регулюють гру; і багато іншого».
У грі «Культура» Міллер пропонує три правила, але каже, що ходів можна робити нескінченно. Коли ми думаємо про те, як ми хочемо сформувати і побудувати культуру своєї організації, існує нескінченна кількість способів зробити це. У книзі ви знайдете багато прикладів того, як інші організації розбудовували свою культуру.
Щоб прагнути, вам потрібно створити щось більше, ніж чіпляючу заяву. Вам потрібна чітка мета. Чому існує ваша організація? Чого ви прагнете? Що ви цінуєте? Ви маєте точно знати, що ви намагаєтеся створити. Коли існує розрив між тим, де ви є, і тим, де ви прагнете бути, — подолання цього розриву рухає вас вперед.
«Лідери повинні постійно ділитися своїми цінностями, зміцнювати їх і вшановувати, а також кидати виклик тим, хто їх не дотримується. Лідери визначають значущість і вплив основних цінностей в організації», — пише автор.
Після того, як ви чітко визначилися зі своїми прагненнями, ви маєте їх посилювати, постійно підкріплюючи. «Меседж, який не чують постійно, — це меседж без впливу».
«Важливо визнати силу буденних моментів, тривіальних, на перший погляд, дій і звичайних зустрічей. Вони свідчать про наше лідерство. Такі моменти трапляються щодня. Без продуманих дій із нашого боку ці можливості будуть змарновані, пропущені або ще гірше — втрачені. Якщо ми реагуємо всупереч нашому прагненню, ми можемо мимоволі підірвати наші зусилля по створенню культури, про яку ми мріяли», — зазначає Міллер.
Успіх сьогодні не гарантує успіху завтра. Світ змінюється, тому необхідно постійно вимірювати та поліпшувати культуру. Коли лідери готові адаптуватися, а не реагувати на мінливий світ, вони можуть побудувати або відновити високорезультативну культуру.
Адаптація вашої культури вимагає постійного слухання, навчання та змін.
Міллер нагадує нам, що «найбільшою перешкодою для створення високорезультативної культури є брак сфокусованої уваги». Без такої уваги культура деградує і піддається байдужості, параної, недовірі, контркультурі та самообману — якщо назвати лише деякі наслідки.
«Якби люди приєднувалися до вашої організації через те, що вони можуть робити, а потім залишалися через те, ким вони можуть стати, я думаю, ви були б на шляху до створення власної високорезультативної культури — місця, відомого своєю єдністю; життєдайною роботою, що збагачує продаж; та елітним рівнем результативності», — наголошує автор.
#культура
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Культура компанії: два шляхи
Багато хто, обираючи роботу, насамперед стурбований своєю роллю та обов’язками, досягненнями компанії, сферою, в якій їм доведеться функціонувати, і зарплатою. Нижче в цьому списку — можливо, десь між пунктами «час на дорогу до офісу» і «якість кави на кухні» — міститься «корпоративна культура». Розумні креативники, навпаки, ставлять культуру в самий верх свого списку. Для того щоб бути ефективними, їм необхідно подбати про місце, в якому вони працюватимуть.
У більшості компаній культура зароджується випадково — ніхто її не планує. Така ситуація може бути ефективною, але найчастіше вона означає, що ви пустили на самоплив важливу складову вашого успіху.
Коли ж культура усталилася, її дуже складно змінити, бо невдовзі після цього в житті організації починається тенденція до самовідбору. Людей, які поділяють погляди компанії, приваблюватиме робота в ній, і — навпаки. Якщо в організації надається велике значення культурі, де в кожного є право голосу, а рішення ухвалюють колективно, до неї приходитимуть співробітники з подібними поглядами. Але якщо в такій компанії спробують запровадити більш деспотичний або агресивний підхід, буде дуже складно домогтися від підлеглих його підтримки. Подібна зміна суперечить не тільки тому, що відстоює компанія, а й особистим переконанням її співробітників. Це важкий шлях.
Набагато розумніше буде від самого початку діяльності вашої організації обміркувати й визначити, якою має бути її культура. І найкраще буде опитати людей, які формують вашу основну команду. Тих, хто знає доктрину компанії і вірить у неї так само, як і ви. Корпоративна культура походить від засновників, але найкраще вона відображена в довіреній команді, сформованій засновниками перед запуском.
Отже, поставте цій команді такі запитання:
🗄 Що нас хвилює?
🗄 У що ми віримо?
🗄 Ким ми хочемо стати?
🗄 Як, на вашу думку, компанії слід діяти та ухвалювати рішення?
Потім запишіть їхні відповіді. Цілком ймовірно, вони не тільки відобразять цінності засновників, а й доповняться інсайтами, отриманими з візії та досвіду членів команди.
Джерело: «How Google Works»
#культура #команда
💬 Менеджмент.Книги
Багато хто, обираючи роботу, насамперед стурбований своєю роллю та обов’язками, досягненнями компанії, сферою, в якій їм доведеться функціонувати, і зарплатою. Нижче в цьому списку — можливо, десь між пунктами «час на дорогу до офісу» і «якість кави на кухні» — міститься «корпоративна культура». Розумні креативники, навпаки, ставлять культуру в самий верх свого списку. Для того щоб бути ефективними, їм необхідно подбати про місце, в якому вони працюватимуть.
У більшості компаній культура зароджується випадково — ніхто її не планує. Така ситуація може бути ефективною, але найчастіше вона означає, що ви пустили на самоплив важливу складову вашого успіху.
Коли ж культура усталилася, її дуже складно змінити, бо невдовзі після цього в житті організації починається тенденція до самовідбору. Людей, які поділяють погляди компанії, приваблюватиме робота в ній, і — навпаки. Якщо в організації надається велике значення культурі, де в кожного є право голосу, а рішення ухвалюють колективно, до неї приходитимуть співробітники з подібними поглядами. Але якщо в такій компанії спробують запровадити більш деспотичний або агресивний підхід, буде дуже складно домогтися від підлеглих його підтримки. Подібна зміна суперечить не тільки тому, що відстоює компанія, а й особистим переконанням її співробітників. Це важкий шлях.
Набагато розумніше буде від самого початку діяльності вашої організації обміркувати й визначити, якою має бути її культура. І найкраще буде опитати людей, які формують вашу основну команду. Тих, хто знає доктрину компанії і вірить у неї так само, як і ви. Корпоративна культура походить від засновників, але найкраще вона відображена в довіреній команді, сформованій засновниками перед запуском.
Отже, поставте цій команді такі запитання:
Потім запишіть їхні відповіді. Цілком ймовірно, вони не тільки відобразять цінності засновників, а й доповняться інсайтами, отриманими з візії та досвіду членів команди.
Джерело: «How Google Works»
#культура #команда
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
