#запуск_продукта #fail
Грустная и поучительная история от Алексея Бородкина о том, что бывает, если положиться на экспертность заказчика в том, в чем он экспертом не является.

Агенству предложили разработать продукт по формированию и обсуждению общественных инициатив онлайн.
При этом заказчик пришел с готовой документацией (требования, логика, интерфейсы) и попросил на это не тратиться, мол все готово уже.
Спойлер: одно, другое и третье не вязалось с друг другом.

А у представителя заказчика, как водится, параллельно появились новые идеи, и даже дополнительные расходы его не останавливали.
И все это нарастало как снежный ком: на 7-м месяце проектирования документация перевалила за 400 страниц.

Спасло ситуацию неожиданное: основной «генератор идей» заказчика вдруг исчез из проекта.

Что делать? Ребята пошли ва-банк. Они выкинули почти все предыдущие детальные требования, разбили систему на крупные куски и стали реализовывать итеративной разработкой максимально простые версии этих кусков. Как именно - уже другая история, а тут важно запомнить следующее:
- Если за вас что-то сделали, то велики шансы, что переделывать придется
- Если вам кажется, что вы откусываете слишком большой кусок, вы должны быть точно уверены в людях, с которыми вам его жевать.

Работайте с теми, в ком уверены, и не бойтесь принимать рискованные решения, но только если они оправданы.

Видео, 22 минуты:
https://www.youtube.com/watch?v=0IluxiXIv6A

#fail #UX
Хранила эту историю, чтоб показать вам ее перед символической датой=)

У приложения +18 Taboo (поиск пары для, скажем так, романтических свиданий с продолжениями; мужчины создают предложения варинтов свиданий, а девушки выбирают) был прекрасный запуск. Россия, Бразилия, Китай одновременно, фичеринг и куча публикаций в прессе принесли массу инсталлов.

Пользователи активно регистрировались, создавали варианты свиданий, но активность их в приложении была почему-то очень недолгой.

Проблему искали долго. В какой-то момент обратили внимание на письма в техподдержку, в основном от девушек. Они писали, что в приложении очень мало мужчин, да и те малолетние.

Выяснилось прекрасное:
- у девушек параметры поиска по-умолчанию были 18-21 год,
- фильтра выбора возраста в текущей версии не предусматривалось
- при смене возраста в приложении у мужчины возникала ошибка — цифры превращались в обычный текст, и эти мужчины исчезали из поиска.

Фантастика недостаточного тестирования, в общем.
После исправления ошибки количество активных пользователей и успешных переписок выросло в несколько раз, выручка приложения — на 80%.

Любви всем!
Источник — пост в fb, 2 минуты:https://www.facebook.com/arseniy.lavrentyev.7/posts/10215556331436794

#запуск_продукта #fail #marketing
Setapp за $10/месяц дает доступ к 130+ приложений для Mac.

Запускались «стратегией эксклюзивности»: закрытый доступ (бета-1), по приглашениям (бета-2), публичный релиз.

В бету-1 пригласили 1000+ журналистов, блоггеров и инфлюенсеров. Договорились, что о продукте ничего не пишут до старта беты-2.

Однако, один из журналистов не утерпел и написал о продукте до срока. Бета-2 наступила раньше задуманного.

В бете-2 люди добавлялись в wait-list и могли подняться выше за полезные действия (репост, твит). Еще часть мест разыграли первые приглашенные между своих подписчиков.

Результатом 6-ти недель стали 30k early adopters, которые активно давали фидбек и сами промоутили Setapp.

О Setapp стали говорить, писать и снимать видео, набирающие десятки тысяч просмотров. Казалось, успех стучится в дверь — и команда завершила бету-2 раньше, чем планировала.

Публичный релиз состоялся, и почти тут же начали проявляться проблемы слишком короткого периода беты-2:
▫️Нечеткая ЦА: не успели понять паттерны поведения, не знали, на кого именно таргетировать рекламу;
▫️Недособранный фидбек: слишком быстро перестали работать с early adopters. 3 спринта — очень мало для доработки продукта.

В результате CAC (wiki) была космической: $3750, период окупаемости нового клиента — 31 год!

Тогда команда решила притормозить. Закупку траффика остановили, вернулись к изучению первых пользователей и доработке приложения.

С новым подходом удалось снизить CAC до $170, что тоже хреново, но лучше, чем $3750. Сейчас у Setapp все хорошо, урок был на пользу.

Видео (35 минут без вопросов) публикуется с разрешения организаторов конференции ProductSense: https://www.youtube.com/watch?v=gZEu0Lf7QNM&feature=youtu.be

#запуск_продукта #fail
HypeAuditor — инструмент анализа инстаграмм-аккаунтов, с упором на fraud-detection. Уроки нескольких лет работы команды с продуктом:

Мысль 1. Растущий рынок важнее накопленной экспертизы.
До HypeAuditor делали Sweet Meet dating app, работали на рынке, в котором разбираются.
- В модель вложили CPI $1.5 (знали от конкурентов)
- Вышли на 2.2$ LTV за 3 месяца.
- Стоимость инсталла поднялась до $4.5, рынок стал конкурентным. Провал.
Тогда вместо знакомого, но конкурентного рынка выбрали тот, где потенциал роста, и за 2 года работы смогли выйти в нем на окупаемость.

Мысль 2. Найти идеальную бизнес-модель с первого раза почти невозможно
Первую модель проверяли целых 9 месяцев. Гипотеза была: на платформу будут с одной стороны приходить блоггеры, с другой — рекламодатели, за счет платформы дружить и приносить ей за это прибыль.
Реальность:
- все сделки, даже с самым маленьким чеком, надо сопровождать, а это ресурсы
- если сделка удалась, непонятно, в чем дальнейшая ценность маркетплейса, — контрагенты стремятся уйти с платформы
Поняли, что надо увеличивать скорость. Следующие 6 гипотез проверили за 4 месяца, и нашли 2 успешных, в которых продукт работает и сейчас: fraud detection и аудит брендов.

Мысль 3. Международный рынок — это много маленьких, а не один большой
После перевода продукта на английский язык поняли, что для Европы это не значит «выйти на рынок». Не получалось работать, пока не перевели еще на немецкий, испанский, французский.
При этом локализовывать для одной страны — это выбрасывать деньги на ветер, надо брать хотя бы 3-4 похожих.

Мысль 4. Если начинаешь стартап, нельзя бояться временных решений.
Без них быстро не получится. Например, HypeAuditor использует Amplitude (бесплатно до 10 млн событий в месяц) хотя после достижения лимита будет высокий кост.

А вы собираете граблей собрали при запуске продукта?
🤦‍♂️- усиленно
👀- умеренно
😎- я адепт best practice
Видео, 20 минут без вопросов: https://youtu.be/zdrs854HYrA

#процессы #запуск_продукта #fail
Этот доклад открывал Epic Growth, программу которого я в этом году помогала составлять и отслушивать.
Этот доклад стоит послушать, потому что его рассказывает менеджер из Интерком.
И еще в нем содержится важнейшая, ценнейшая мысль.
Википедия дает следующее определение Product manager:

Product manager works to define the business stategy behind the product, as well as specifying its functional requirements. (PM определяет бизнес-стратегию продукта и конкретные функциональные требования).

Когда Ула (менеджер продукта в Интеком) выбирала проект для своей команды, она решила сосредоточиться на отчетности, ведь именно этот проект был стратегически важен для компании. Ее выбор утвердили, и команда начала работу. Что же могло пойти не так?

С самого начала команда начала отставать от плана, выполняя не более 50% задуманного каждую неделю. Качество продукта тоже выходило так себе: проблемы и баги преследовали команду из недели в неделю. В итоге, фичу, которая должна была занять 3 недели, делали 10 недель и еще 2 — исправляли критические баги. Все это сильно било по мотивации команды, сплошь состоящей из классных и амбициозных ребят.
Почему же так происходило?

Во-первых, отчетность делала другая команда. Команда Улы не знала многих деталей, и теряла время, выясняя их.
Во-вторых, команда Улы уменьшилась прямо перед проектом с 12 до 8 человек. Эту разницу Ула учла при планировании, но не учла следующее:
🤓 изменилась не просто численность команды, ушли именно senior специалисты: из 7 осталось 0, и добавилось несколько middle-новичков;
👶 прошлый набор команды имела около 200+ совокупных месяцев опыта в Интерком, а теперь их стало всего 33;
🔧в новой команде еще не были отлажены процессы, да и понимания друг друга пока не хватало.
Только спустя еще несколько недель Ула наладила процессы и смогла превратить сидящих вместе людей в одну команду.

Так что же было не так с решением Улы? Сама она делает такой вывод:

На самом деле продакт-менеджер должен думать не о том, что делать для выполнения стратегии продукта.
Он должен думать о том, как именно его команда может помочь выполнению стратегии продукта.
Только выбор правильных, посильных задач поможет объединить группу людей в команду, построить процессы и выдать качественный результат своевременно.

А если ваша команда не может выполнить вашу стратегию, то грош цена такой стратегии.
tgclick.click/uTuO8bly

#запуск_продукта #fail
Точка рассказывает об эксперименте с новой услугой.

Идея сервиса «Бизнес-помощник» родилась из жалоб предпринимателей на рутину: поиск исполнителей, сведение таблиц, звонки в бюрократические организации. Как действовали:

🔎 Исследование
Интервью с предпринимателями о личных ассистентах дало следующие инсайты:
▫️частый негативный опыт в прошлом
▫️высокая цена
▫️непонимание где и как искать личного помощника
▫️неумение или опасение предпринимателей делегировать рутину

Поговорили также с компаниями, которые развалились из-за проблем с организацией, посмотрели на существующие сервисы оффлайн-помощников.

🧮 Оценка спроса
Точка запустила сервис для ограниченного количества пользователей, плюс использовала мощности партнера с опытом — сервис помощников Want.
В рамках пилота Точка и Want три месяца решали задачи клиентов. Попадались как рутинные (найти и доставить товар, внести в календарь событие и тп), так и неожиданные: разобраться со штрафом из налоговой, сделать подборку армейских историй или цитат Канта.

📈 Масштабирование
По результатам трех месяца 80% клиентов были готовы продолжить подписку, а вот Точка поняла, что масштабировать сервис в текущем виде не получится:
🔹клиент ожидает персонального ассистента 24/7, хотя суть сервиса была в делегировании именно рутинных задач
🔹уровень услуги клиентам всегда нужен выше, чем он есть сейчас.

Хотели продукт, а получили опыт=) Это абсолютно нормально, просто у Точки будет еще один виток, и возможно мы скоро увидим запуск какого-то совсем нового продукта от них в этой сфере.

PS I’m back! Загрузка по-прежнему ого-го, но я постараюсь увеличить частоту постов и не оставлять вас без хороших продуктовых историй так надолго, спасибо что остаетесь со мной 🙏

Источник, статья на 4 минуты чтения: tgclick.click/dmvGdGrO

#запуск_продукта #fail #pivot
Выпускник ГМУ ВШЭ (Государственно и Муниципальное Управление) Всеволод решил открыть свое дело: точку с горячим мороженым. Отзывается он об этом самокритично:
«Как и большему количеству малолетних выпускников, мне показалось, что тут зарыт невероятный потенциал, который никто не раскрыл, и что я буду первым.»

Конкурентов в России было подозрительно мало, но это Всеволода не остановило. Он проработал у одного из них две недели, и решил, что пора:
⚙️ купить оборудование
🎉 протестировать канал ивент-сферу (интерактив на мероприятии)
🎆 протестировать канал летних фестивалей
🏠дальше открывать стационарную точку — если все получится.

Нашел поставщика оборудования, параллельно снял и разослал списку свадебных организаторов и ивент-агенств промо-видео о жареном мороженом, с предложением включить его в программу.

Заказы действительно появились, а вот с оборудованием возникла проблема. Установка пришла за 17 часов до первого мероприятия и перемораживала продукт.

🍷Из положения вышли добавлением в мороженое ликера «бейлиз». Это, кажется, только улучшило конечный продукт и по счастливой случайности не нарушило контракт, в котором был пункт и об алкогольном мороженом.

Дальше пришла очередь первого летнего фестиваля. В условиях полнейшего хаоса только колоссальное вложение сил принесло чистый заработок в …8 тысяч рублей за день работы.
Оказалось, работать на фестивале успешно можно, только имея минимум две установки. К предыдущему поставщику обращаться не хотелось. В итоге получилось договориться с кафедрой низких температур московского Политеха, где по стечению обстоятельств Всеволод сам попробовал жареное мороженое в первый раз.

❄️Затем настала новая напасть: холодное лето. Приезжали на фестиваль с ингредиентами и оборудованием, а уезжали ни с чем. Более 800 тысяч было потеряно на фестивалях, складе, модернизации оборудования и т.п.

Но не это было главной проблемой. Спустя несколько месяцев работы Всеволод понял следующее:
🍕жареное мороженое — не продукт постоянного спроса, в отличии от той же пиццы. мало повторного потребления, все строится на первом вау-эффекте.
🍧это непонятный продукт, и часто вместо него выбирают понятное мороженое
💵 по этой же причине продукту не поставишь высокую цену
💰 ФОТ большой: нужно 2 кондитера и 1 кассир там, где кофейная точка обходится одним сотрудником

Что же теперь? Выяснилось, что можно существовать на ниша ивентов пусть заработок там пока и не большой, и с выездной, а не стационарной, как планировалось, точкой. Сейчас Всеволод окунулся в организацию ивентов и в маркетинг — надо же возвращать деньги инвестору:) И не унывает.
От всей души желаю удачи!
У нас с мужем был как-то интернет-магазин толстовок-футболок, брендированных университетом. Месяца три, но маржа была такой низкой, что мы его продали в итоге.

Источник: статья, 10 минут чтения: tgclick.click/F8yxrbNs
А вы пробовали запустить свой бизнес?
⭐ да, успешно
🙈 да, неуспешно
🤩 нет, но хочу
😳 нидайбоже

#тестирование_гипотез #монетизация #fail
CoinKeeper рассказывает о борьбе за высокий ARPU
В 2017 году CoinKeeper было 200т+ MAU и подписке при 4-5% CR за 30 дней.

1. Ценовая дискриминиация
Зимой 2015 $1 повысился с 33₽ до 75₽. Основная аудитория у CoinKeeper Россия, и от повышения цен в 2,5 раза упала конверсия.
Цены в ₽ вернули на прежний уровень, но задумались: можно ли заработать на иностранных пользователях больше, чем на российских?

Пробовали дискриминацию по географии: выбрали 16 стран и показали им более высокие цены. Результаты:
📉конверсия в покупки упала
📈средний чек вырос
✅итоговый прирост составил 13%.
Успех, но эти страны приносили только 20% дохода.

Дальше: «богатые» пользователи «бедных» стран. Устройства — последний iPhone, Android6+:
📉конверсия упала
📈средний чек вырос
❎роста не произошло :)
⚠️исключение - последний iPhone 7, где конверсия не сильно упала, а чек подрос.
Главное — эксперимент научил не бояться повышать цену.

2. Допродаем сомневающимся
На странице покупки 79% нажавших «Купить» не подтверждали платеж. Почему? Гипотеза — тех. проблемы с платежами. Опрашиваем:
⚠️Не удалось (ошибки) — 19%
😞Слишком дорого — 28%
🤪Просто не хочу — 53%

Чтобы «догнать», стали направлять письмо со ссылкой на оплату тем, кому «не удалось купить», и показывать оффер со скидкой тем, кому дорого.
☘️Эксперимент напомнил не сдаваться слишком рано.

Результаты:
📈Конверсия в покупки +18%
📉Средний чек -4%
✅Прирост дохода +11%
✅ Доп. доход от продаж через письма +6% месячного дохода

3. Увеличиваем продажи в первый день
В Coinkeeper делают большой упор на продажи в первые сутки:
🔹80% новичков видит хотя бы 1 преминум питч, 62% видят 2, 20% видят 4
Какие это дает результаты?
🔹69% платежей первого месяца происходит в первые сутки
🔹56% платежей первых суток происходит в первые 10 минут!

Главное — «Только в первый день у вас есть 100% пользователей»

4. Увеличиваем доход с помощью второго тарифа
Чтобы поднять средний чек, добавили второй, более дорогой тариф. Произошло прекрасное:
🔻старые пользователи были недовольны
🔻конверсия в покупки новых упала в 4 раза
✖️через 5 дней второй тариф убрали
Почему не сработало? гипотез много… но главное — это напомнило об осторожности.

Легкое и приятное видео с деталями и подробностями, 12 минут без вопросов: tgclick.click/aB4A8JRZ

#запуск_продукта #fail #процессы
Рассказ об ошибках в стартапе, совершенных scrum-командой, и к чему они привели.
Продукт: супер-сложный технически, финансируется заказчиком. Он сам не до конца знает, чего хочет, и его требования и приоритеты меняются 3 раза в день. Сроки: все это нужно уже вчера.
Как следствие, команда на гране выгорания с постоянными переработками (даже оплачиваемыми) и общей атмосферой «да пофиг уже».
В рассказе много боли, мало конкретики, но мне так близко, что все же делюсь с вами. Итак, что похоронило этот и может похоронить любой другой проект (кроме перечисленного выше)?

1️⃣ Забивали на скептиков
Слишком мало времени, слишком опасный костыль, слишком урезаем время на code review… Здесь от таких жалоб стабильно отмахивались. Результат — больше крашей и провальных релизов — часто именно из-за тех «бутылочных горлышках» на которое указывали скептики.
🔹Профилактика: прислушиваться, потому что даже если твои ребята не правы в оценке степени риска, они скорее всего безошибочно выявили самую опасную часть процесса, не грех лишний раз ее проверить и успокоить себя и других.

2️⃣ Отсутствие общего vision у команды
В команде было несколько версий понимания, о чем вообще продукт. Анатилики, разработчики, QA, клиент — у каждого свое мнение. А наличие нескольких бизнес-аналитиков вносило дополнительного веселья — каждый из них топил только за ту часть продукта, что понимал хорошо сам.
🔹Профилактика — единый PO. И да, на большую команду разработки (43!), кажется непомерной нагрузкой такая роль. Но его задача — общее виденье на высоком уровне, а конкретные требования как раз формирует команда внутри себя, руководствуясь этим видением.

3️⃣ Забивали на техдолг, или «Дай программисту волю — он весь продукт зарефакторит»
Да, чтобы хакнуть рост, часто приходится костылить так, что на ревью отдавать стыдно. И время на «оптимально, универсально, основательно» не везде можно выделить.
Но чтобы делать хороший, масштабируемый продукт, нельзя громоздить костыли на костыли и надеяться, что инвалид будет работать вечно. Если совершенно забыть о техдолге в угоду росту, то скорость также быстро упадет, когда вас догонят проблемы множественных багов из-за неочевидных взаимосвязей, недокументированности и тому подобного хаоса, многократно увеличенные сейчас, когда вы уже набрали миллион активных пользователей.
🔹Профилактика: не забывать про техдолг, уделять внимание продумыванию архитектуры наперед, выделять время на автотесты и так далее.

4️⃣ Продажи вопреки здравому смыслу — Ох, оочень знакомая мне проблема!
Sales легко увлекаются и могут продавать без оглядки на в возможности команды. Если руководство благоволит, одни продажники легко могут самолично разрушить спокойствие и эффективность команды. Достаточно парочку раз продать то, что в продукте не хотели и не планировали делать, только потому, что это захотел «жирный» клиент.
Но и команда при удачном «ветре» может тянуть одеяло в свою сторону: продолжать тестировать, когда уже правда пора продавать, регулярно нарушать собственные сроки и пофигистично пожимать плечами при этом.
🔹Профилактика: Courage, Respect, Commitment, Openess, Focus — для всех участников процесса (ценности Agile):
🔘не боимся говорить о проблемах (что это мы не успеем, и не надо компании заключать этот договор),
🔘уважаем друг друга (видела не просто разногласия, а взаимные оскорбления вживую и в почте, и это по-моему не нормально),
🔘называем и выдерживаем адекватные сроки продажникам и топ-менеджменту, а они, собрав волю в кулак — клиентам.
🔘договариваемся, а не требуем или отказываем без объяснения. При таких-то условиях и в таком-то урезанном объеме можно реализовать, давайте подумаем вместе, подойдет ли это клиенту, и что делать если нет.
🔘фокус: еще одна отсылка к vision, которое показывает, что, когда и для кого мы должны создать.

Вообще, самая большая ошибка — не делать выводов из ошибок.
А вам что кажется самым страшным в этом списке? Источник: tgclick.click/kxd2czlr

#развитие_продукта #fail #english
2-летняя борьба за повышение retention.
MagicLabs создает дейтинговые приложения (Badoo и другие).
Миссия компании — We build relationships.
Успех бизнеса в компании — рост трех метрик: Revenue, Profit и MAU.

Цель — рост MAU. Acquiring/ Re-engagement работают хорошо, значит растим Retention в 4 фазы:

👶 Early aha-moments
Начало воронки: Установка —> создание профиля —> добавление фото —> поиск матча. Какие есть барьеры?
🔹Retention выше, если >1 фото в профиль. Стали активнее просить больше фото — Retention вырос.
🔹Retention выше, если есть матч в первые 24 часа. Улучшили онбординг (активнее просим информацию для матча) и алгоритм (чтоб чаще матчил новых). Day-1 Retention подрос, чуть сдвинулось MAU.
Итог: Day-1 Retention подрос, MAU — незначительно. Вывод команды: Retention is a key KPI for us! It is the goal!

👦First Week
Пошли дальше по новым:
🔸Больше заполнен профайл — больше Retention -> улучшили флоу заполнения профиля
🔸Сегменты пользователей: одни получали 10+ матчей за 7 дней, другие — 0! -> оптимизировали алгоритм, чтобы больше юзеров получали матч в 1-ю неделю
🔸Изучили набор коммуникаций, чтобы пользователь прожил первую неделю -> настроили крутые CRM-цепочки
Итог: аналогичен, плюс вопросы инвесторов об увеличивающейся разнице между Day-1 и Longterm Retention

🧑Expancion
Юзер вложил время, заполнил свой профиль, и теперь ждет ценность (в виде свиданий).
👉Гипотеза — если пользователь получит эту ценность, то останется в приложении.
⚠️Дейтинг-приложение не может знать, прошло ли свидание. Создали прокси-метрику: «хорошие чаты» (более 10-ти сообщений между пользователями вскоре после матча).
❓Как увеличить число «хороших чатов» для пользователя? Добавили эмодзи, видео, музыку, гифки — послать для начала разговора. Успех, число «хороших чатов» на пользователя росло.
❗️Кстати, настроить алгоритм матчинга, чтобы он увеличивал шанс матча с «хорошим чатом», не удалось. Общаться или нет после матча — это уже к самим пользователям.
Итог: mau+, Day-1 и Day-7 Retention подрос, MAU тоже, Longterm Retention наконец-то немного меняется.

👨‍👨‍👦‍👦👩‍👩‍👦‍👦Forgotten Masses
Внезапно, новые юзеры — малая часть всех юзеров. Старые ведь тоже уходили. После 12+ лет активности — а команда и знать не знала, почему.
И не все так просто с Retention в дейтинг-сервисе. 5+ млн ежегодно уходили, потому что… наконец-то вступали в отношения. Растить Retention этих пользователей шло бы в разрез с миссией компании ‘We build relationships’.

Так нашли ‘Good Churn’ в отличие от ‘Bad Churn’ (уход пользователей из-за ненадежности хранения данных, высокой цены или активности конкурентов).

Приятно, когда продукт делает свою работу. Однако, продуктовой команде предстоял серьезный разговор со стейкхолдерами, которых почти 2 года убеждали, что Retention is the key. И новый «подход к снаряду» — цели растить MAU— но так в общем-то всегда и происходит.

Источник: Apple podcast, 25 минут, английский язык

#запуск_продукта #развитие_продукта #fail
Как не надо делать внутренние продукты

Внутренние продукты решают боли конкретной компании. Это может быть самодельный таск-менеджер, crm или внутренний инструмент для a/b тестов.

У Wrike 28 команд, которые создают продукт для 19 000 корпоративных клиентов. Им никак не обойтись без внутренних продуктов - о типичных ошибках при их разработке рассказывает Юрий Андрейкович:

1️⃣Продукт «общий», без оунера: никто не несет за продукт ответственность, нет видения развития продукта.

💥На хакатоне в Wrike сделали продукт для проведения опросов пользователей, который всем понравился. Запустили в прод. Одной команде чего-то не хватает — допиливают инструмент под себя. Другой команде не нравится бизнес-логика, и ее немного меняют.
Продукт начал вести себя непредсказуемо. Появился баг, который задел часть внешних пользователей. Ни одна из команд не знала, откуда этот баг взялся.
🧯Что делать? Найти оунера для продукта или закрыть продукт, чтобы не тратить ресурсы на поддержку.

2️⃣Непродуктовая команда — не пытаются узнать боли сотрудников-пользователей, а пилят фичи по запросам.
💥В саппорте использовали зендеск и внутреннюю систему с информацией о пользователях. Сотрудники попросили у команды разработки отображать id пользователя в зендеске, чтобы быстрее искать информацию о нем во внутренней системе.
Хорошо, что обсудили и выяснили, что можно быстро и безболезненно вывести нужные данные сразу в зендеск.
🧯Что делать? Найти продакта-консультанта для внутреннего продукта; взращивать в компании продуктовую культуру

3️⃣Продукт делается в нагрузку к остальному скоупу.
💥В Wrike помимо основного скоупа Юра отвечал за продукт, который помогает делать онбординг-туры. Продукт решал свою основную задачу, но его развитие было для команды второстепенным.
У пользователей появлялось все больше проблем, а желания заниматься продуктом было все меньше. Получилось передать продукт в команду с подходящим скоупом — команду онбординга.
🧯Что делать? Искать неравнодушных к продукту людей; передавать продукт в команду с подходящим скоупом; возможно закрыть продукт.

4️⃣Команда-свалка. Команда делает один внутренний продукт, а им пачкой отдают все остальные внутренние продукты.
💥 Юра пришел в компанию, в классную команду. Постепенно выяснилось, что у команды в скоупе 10 продуктов, 7 из которых - внутренние.
Было сложно держать фокус и приоритезировать задачи, со всех сторон летели реквесты. Команда делала сумасшедшее количество работы, но импакт от этого был незаметен из-за большого количества целей.
Жутко упал перфоманс, команда была на грани выгорания. Проанализировал все продукты: 3 продукта закрыли сразу, часть передали в другие команды. Результат — супер-дружная команда, рост перфоманса и качества.
🧯Что делать? Разобраться с продуктами и навести порядок

5️⃣Велосипеды — разработка своих продуктов вместо сторонних решений.
💥В компании вложили ресурсы в разработку сервиса для онбординг-туров: в итоге ищут вендоров, чтобы перейти на стороннее решение.
🧯Что делать? Хорошо подумать, посчитать, выгоднее ли пилить свой продукт; проверить, точно ли нет готового решения.

А вы когда-либо работали над внутренним продуктом?
🤠 — ага
😪 — миновало

Источник (видео, 48 минут с вопросами): https://www.youtube.com/watch?v=qPIMw3uWkCA

#оффлайн #запуск_продукта #развитие #fail
Ошибки запуска бизнеса. Сеть пиццерией с доставкой «День пиццы»

🚀Запуск
На открытие пиццерии с фокусом на доставку взяли 3 кредита: два физлица и еще один на ИП одного из братьев. Выбрали расположение в жилом районе рядом с дорогой, чтобы доставлять с максимальной скоростью.

📈Планировался быстрый рост, поэтому вложились: холодильник за 120к вместо 20, аренда 200 м.кв. вместо 50, штат сотрудников от поваров до оператора по звонкам, новую (не б/у) технику, ремонт помещения. Позднее пришлось урезать расходы на персонал и делать все самим, а вот затраты на ремонт и оборудование было уже не вернуть.

Запустились, надеясь на проходимость района и соцсети, но заказов не было.
Пиццерия была на отшибе основных путей следования и люди просто не видели ее.

💻 Продвижение
Реклама в лифтах близлежащих домов за 20-30к не дала заказов.
Дальше заплатили фрилансеру за создание сайта «как у Додо Пиццы», но получили классический результат фриланса — сроки продолбались, ничего не сделано, аванс не вернулся.
📄Сделали листовки — сами, качество было ужасное, но какие-то заказы пошли. Правда, выручки 200-300к в месяц хватало только на зарплаты.
Заплатили 10-20к за дизайн листовок, и с ними выручка наконец поднялась до 500-600к.

🌱Развитие: новые пиццерии
Еще год пиццерия балансировала на грани банкроства, а ребята не умели считать деньги (буквально, не вели счет прибылям и убыткам первые 2 года).

2️⃣ Вторую пиццерию открыли с учетом ошибок: на деньги инвесторов, в месте с хорошей проходимостью и с залом, где можно было посидеть и съесть заказ.

⚙️С ростом компании встал кризис управления: два основателя и заместитель могли в один день дать разные задания кассиру. Пришлось делить зоны ответственности, один из братьев взял на себя операционку, другой стратегию.

3️⃣ Когда открыли третью точку и цех заготовки, контролировать бизнес вручную стало невозможно. Стало падать качество продукции и моральный дух. Внедрили KPI, но грянул коронавирус.
🚫Третья точка так и не вышла на окупаемость и ее закрыли.
🙊В придачу, во время пандемии договорились с арендатором о скидке 50%, но не зафиксировали это на бумаге, и после снятия лок-дауна он заявил, что это была рассрочка платежа.

Увы, без провалов бизнеса не бывает, но круто, что кого-то это не останавливает. Нельзя бояться фейлить, кажется, без этого все равно не обойдется.

Источник: статья, 7 минут.

❓А какой ваш самый запоминающийся фейл, и что вы из него вынесли? Давайте обсудим в комментариях.

#запуск_продукта #fail #english
Давно не было фейлов, поэтому вот вам со всех сторон потрясающая история Eliana Salvi.

👔 Элиана построила карьеру в международной корпорации, но в работе ей не хватало креатива и бизнес-составляющей.
Она уволилась, два года она безуспешно искала работу мечты, а затем плюнула и решила стать предпринимателем.
🚀И создала Pinktrotters — glam chick travellers network.

Как водится, Элиана закрывала собственную потребность. Она часто путешествовала одна, по работе и в качестве отдыха, и хотела разделить эти впечатления, причем с кем-то не из Тиндера.
Pinktrotters было воплощением мечты о сообществе сильных женщин по всему миру, которые знакомятся и вместе путешествуют.👩‍🦰👩🏻👩‍🦱
(Тут я расстроилась, ведь помните? — #fail)

📉 Потрясающее время в Pinktrotters отравлял только мучительный поиск бизнес-модели. Мобильное приложение, где можно найти бадди для совместного путешествия, подписка на glam аксессуары… Все это стабильно не работало.

🚫Элиане никак не удавалось найти вовлеченных партнеров для совместной работы, все приходилось вытягивать на себе.

💰Сложнее всего было с инвестициями. Во многом потому, что большинство инвесторов — мужчины.
А ни один мужчина не мог понять идею Pinktrotters — все предлагали превратить стартап в дейтинг-приложение и не понимали, как можно не хотеть найти мужчину для проведения времени в поездке.
При этом, большинство девушек присоединялись именно потому, что там не встретишь мужчин и можно просто веселиться женской компанией. 💃💃💃

😓 Деньги кончались. Основательница продала почти все свои вещи, готовила еду только дома и переехала в дом к родителям. Последнее было самым сложным психологически и означало полную неудачу стартапа. Pinktrotters закрылся, оставив Элиане клиническую депрессию на память.

⌛С тех пор прошло четыре года. Элиана пережила депрессию, встала на ноги и успела поработать в BCG.
Мечта стартапа не отпускала. И вот буквально 3 месяца назад она создала новую компанию Cosmic, постаравшись учесть главные ошибки:
⁃ нашла команду настолько же вовлеченных людей
⁃ нашла финансовых партнеров
⁃ с первого дня думает о стабильной финансовой модели
🌻 Искренне хочется верить, что в этот раз у нее все получится!

Источник: видео на английском, всего 7 минут

#запуск_стартапа #fail
О выборе партнеров, важности тайминга и роли личных вложений в стартап от ex-CEO ЯКласса

🚙 В январе 2015 Андрей Илигин, с недавних пор ex-CEO ЯКласс, переехал в Москву, чтобы запустить свой 5-й по счету стартап Ilingin.com — интерактивное обучение английскому языку на b2b рынке.
Skyeng в этот момент еще набирал обороты и не работал с b2b, так что основными конкурентами были English First и подобные.

Для запуска были нужны партнеры.
💼 Два партнера от корпоративного образования дали нужную экспертизу и саппорт. Через них должны были приходить корпоративные клиенты.
⚙️ Техническим партнером выступил LinguaLeo. Договорились: стартап собирает обратную связь и формирует концепцию, а LinguaLeo по ТЗ делает техническое решение. Популярность LinguaLeo также обеспечила внимание прессы к продукту.

🚀 Андрей занял денег, продал квартиру (!) и долю в предыдущей компании. На вырученные деньги набрал команду и начал поиск клиентов.

🙅‍♀️ Скоро оказалось, что 95% сотрудников компаний английский на работе не нужен.
Нашлись всего две ниши: IT💻 и авиация✈️ . Первым нужно читать материалы на английском, а вторым — соответствовать формальным критериям международных альянсов.
Стало даже понятнее: можно делать нишевые решения, например, словари под нужды бортпроводников.

🤝 Договорились о нескольких пилотах, какие-то даже платные.

😔 И тут настал кризис 2015. Доллар вырос в 2 раза, компании урезали бюджеты на персонал, а на образование и вовсе почти обнуляли.
Слетели все платные пилоты, осталось только несколько бесплатных.

😩 Дальше — больше. LinguaLeo не подняли запланированные инвестиции: иностранные инвестора ушли с российского рынка после крымских событий, а российские не готовы были вкладывать без них.
В LinguaLeo поменялся CEO и приоритеты, и этом партнерство прекратилось.

😫 По текущим сделкам, свои деньги у стартапа должны были появиться только через 6-8, а то и больше месяцев.
Финансы кончались, а другие партнеры ничем не смогли или не захотели помочь.
💔 В итоге Андрей принял решение закрывать компанию.

⛔️ Будто бы этого было мало, из-за изменений законодательства при закрытии компании налоговая наложила санкцию на самого предпринимателя: запрет занимать должность ген.директора в течение 3-х лет.

А где-то через год на рынок уже вышел Skyeng с аналогичным продуктом.

⏳ Прошло три года, санкции с Андрея наконец сняли, и вот к каким выводами для себя он пришел:
🔹product market fit — это и про время, которое тут оказалось неудачным.
🔹выбор партнеров — та еще задачка. Нельзя зависеть от одного крупного, как LinguaLeo, и нужно, чтоб партнеры тоже были готовы нести ответственность.
🔹не продавайте квартиру, пока стартап не начал зарабатывать. Ждите стадии масштабирования и тогда вкладывайтесь большим бюджетом.

Источник: видео, 30 минут с вопросами.
И грустно, и вдохновляют такие истории — все сразу:)

#запуск_продукта #fail
💃Рост, развитие и падение сервиса услуг красоты с выездом на дом the Bee

В 2016-м году два предпринимателя решили реализовать в России online 2 offline сервис услуг красоты на дом. Аналогов в России не было, зато в США и Европе ниша росла.

Изучили конкурентов:
✔️«контрольные закупки» в сервисе Glamsquad, работающего по той же модели в США, анализ их бизнес-модель и отзывов клиентов,
✔️посчитали финансовую модель и оценили объем в России по оффлайн-рынку схожих услуг
✔️выработали условия, на которых можно работать с мастерами
Получилось перспективно, надо делать проект, получивший название the Bee.

🚀 За полгода запустили MVP. Однако перед запуском проекта на рынок вышел аналогичный сервис Shelly, но только с ногтевыми услугами.
Тестирование рынка показало, что это правильное решение, и the Bee скорректировали бизнес-модель, также сделав акцент на ногтевом сервисе.
Планировалось, что в первый год развития компания уйдет в минус на ₽3 млн, а на третий уже выйти в плюс на ₽26 млн со следующими показателями:
♦ CAC — ₽800 по итогам небольшого тестирования
♦ средний чек — ₽1690
♦ удержание — 40% после 1го заказа и 80% после 2го.
⠀
📉 Однако прогнозы не сбылись: почему-топ пользователи не шли в приложении, а заказывали через сайт. А продажи через сайт и instagram давали CAC около 2000. У Shelly были примерно похожие метрики.
⠀
⚙️ Переработали приложение: больше упора на маникюр, более эффективная переадресация в приложение, больше упора на customer experience.
➡️ Увеличился средний чек и время жизни, но CAC не снизился. Да и почему бы:
♦ Shelly агрессивно вкладывались в маркетинг, чтобы показать рост инвесторам для нового раунда
♦ Появились новые маленькие игроки с похожей моделью, которые боролись за те же ключевые запросы
⠀
Цифры обманывали уже слишком долго. Причина неудачи была явно в чем-то другом. Вот что показал анализ фидбэка клиентов:
💭 Клиентки хотят отвлечься от рутины. Для этого идут в салон, а не вызывают специалиста на дом
💅 В Москве избыток салонов красоты и качество услуг выше Европы и США, поэтому ожидания клиентов выше чем там
🌨 Мастера предпочитают работать в одном салоне, а не ездить на заказы в суровых погодных условиях Москвы (не забудем и про наши расстояния)
⠀
❌ В январе 2018 года проект закрыли с выводом: бизнес-модель оказалась нерабочей в России.
А что же Shelly? Уже в феврале привлекли раунд в $2,4 млн. И заняли весь рынок… а, нет.
Shelly тоже закрылись — в мае 2019 года.

❔Можно ли было качественнее изучить рынок, меньше смотреть в цифры и больше слушать клиентов? Возможно, но рынок всегда подкинет вам что-нибудь неожиданное.

Источник: статья на vc, 7-10 минут.

#fail #запуск_продукта #global #докризисное
История от Павла Шинкаренко, основателя Solar Staff (через него можно автоматизировать работу и выплаты фрилансу), о выходе зарубеж.

📍Примечание
Про свои файлы говорить непросто. Особенно потому, что задним числом ошибки часто очевидны, а вот моменте это казалось самым правильным решением. Так что не пинайтесь особо — возможно, ваша компания совершает ту же ошибку прямо сейчас со словами «это другое» 🙂

💪А еще я решила дать вам немного поупражняться — предположить, что нужно было делать по-другому. Пишите, версия основателя вынесена в комментарии, а я прокомментирую чуть позже.
Итак, поехали!

☀️Первые 4 года Solar Staff не приносил денег в России — клиенты не доверяли бизнес-модели, жаловались на технические проблемы. Когда встали на ноги, имели страшненький монолит с кучей архитектурных проблем и без возможности изменить API, а хотелось гибкий сервис с возможностями интеграции.

💡Начали смотреть на зарубежный рынок с пониманием, что заточенный под российского пользователя продукт не подойдет. Решили делать с нуля аналог, но уже с учетом прошлых технических граблей, и сразу взялись за разработку.

⚠️Тут должна быть ошибка №1. Догадаетесь, какая?

🚀Новым проектом руководил сам основатель, и работа шла медленно из-за загрузки по другим задачам. По своей инициативе за дело взялся руководитель клиентского сервиса, взяв на себя роль project/product manager, и работа закипела.

⚠️Тут должна быть ошибка №2. Ответ от основателя (вы можете быть несогласны) в комментариях.

📅 Через год продукт все еще не был готов. Команда экспериментировала, пробовала новые технологии, хотя уровень сложности был не такой уж высокий. В итоге, когда презентовали на WebSummit, не работала даже регистрация, пришлось по ходу конференции ставить баги и костыли.

Так как разработка аналога затягивалось, продолжали поддерживать Solar Staff и даже начали понемногу решать его технические проблемы. В будущем хотели оставить только один продукт, но зарубежный, а не текущий.

После нескольких месяцев доработок зарубежный сервис Flime наконец запустился… только чтоб не справляться технически с 1% потока от Solar Staff. Сервис не тестировали в бою, и оплаты множества фрилансеров зависли.

⏳ Решили дать сервису еще 1 год, чтобы доработать и перегнать Solar Staff по количеству клиентов. Общая стоимость разработки к этому моменту — 2 млн евро.

⚠️Тут описывалась шибка №3. Смотрите в комментариях, какая.

🔃 Выяснилось, что название Flime вызывало негативные ассоциации. Решили дальше работать под старым брендом Solar Staff. Надо было сменить цвета и логотипы, но команда предложила поменять гораздо больше: выкинуть весь backend Flime (напомню, 2 млн евро) и оставить только фронт часть. Привлекли разработчика со стороны Solar Staff для аудита — он подтвердил, что backend Flime поддерживать невозможно.

🧑Тогда в команду Flime наняли нового CTO. Увы, неудачно: язык с командой, особенно во время пандемии, у него найти не получилось, он рассорил всех, заявив что софт отвратительный. Терпение основателя закончилось и он уволил всех из команды Flime скопом.

📉Flime еще живет, но клиентов потихоньку переводят обратно на Solar Staff и планируют закрыть сервис через год-два.

❔Так что послужило причинами фейла? Приходите в комментарии, там есть ответ основателя из статьи. Давайте его обсудим)
Источник: статья, 3 минуты

#запуск_продукта #fail #growth #b2g
Контур.Класс — стартап внутри Контура. ЦА — учителя и завучи, монетизация — школы покупают решение на бюджетные средства. Сложность: заказывают систему директора школ, пользуются учителя, а оплачивает министерство. Как работали:

👩‍🏫👨‍🏫Сотрудники (выгодоприобретатели): изучать их сценарии
🤵🤵‍♀️Директора (заказчики): изучать историю покупок
💰Муниципалитет (оплачивают): изучать распоряжения, приказы и тренды

⚙️Спроектировали воронку для продажи системы: Лидогенерация➡️Презентация➡️Активация➡️Продажа
📈Прогнозные значения конверсии: 50%➡️50%➡️80%➡️40%

Стали тестировать разные этапы воронки. Получили 75% на лидогенерации, на 25% выше ожидаемого! На этапе презентации — 80%, супер! Приступили к этапу активации и получили… конверсию в 2%.

Начали искать причины. Официально ответ, что просто не хватает времени («а что вы пришли в феврале.. а что вы пришли в октябре»). Дальше выяснилось, что на все школы запустили федеральную систему, с негласным распоряжением пока не тестировать ничего другого.

Инвестора ждут, значит надо как-то поднимать метрику. Хотя бы мотивировать учителей на активацию, но…
❌Выдавать за активацию деньги, к сожалению, нельзя.
❌Попробовали дать еще больше триалов — ценность сервиса только снизилась…
✅Оказалось, для учителей лучше всего работают благодарственные письма (вообще не влияют на экономику продукта).

Дальше вопрос в самой активации:
❌Запускали обучение, но на него никто не приходит
❌ Записали видеоконтент — оказалось, его никто не смотрит
❌ Сделали подробнейшие инструкции — их никто не читает!
❌ Сделали краткую инструкцию — все еще никто не читает!
❌ Суперкраткая инструкция — все еще не читают!
✅ Как выяснилось, лучше всего работает квест с понятными шагами — «выдай задания 10-ти ученикам! молодец, вот тебе следующий шаг…»

Получилось поднять конверсию до 10-12%, но это все еще не помогало достичь цели. Спроектированная схема продаж не годилась для такого сложного сегмента. Тогда переставили самый сложный этап в самое начало. Новая воронка:
Активация➡️Лидогенерация➡️Презентация➡️Продажа

Чтобы прийти к работающему решению, оказывается, надо было действовать так:
👩‍🏫👨‍🏫У сотрудников надо было изучать не сценарии, а историю покупок, то есть, что сотрудники уже готовы оплачивать из своего кармана — значит6 точно будут использовать в своей работе!
🤵🤵‍♀️У директора надо было изучать не покупки, а распоряжения, приказы и тренды — в них отражается то, что реально собирается делать школа!
💰У муниципалитета надо было изучать не тренды и распоряжения, а сценарии - то, что пока не автоматизировано и им никто не может предложить!

PS Будь я в зале, я бы похлопала, я бы не смогла так долго работать с B2G и не заработать как минимум нервный тик.
А с какими самыми сложными клиентами работали вы?

Источник: видео, 39 минут с вопросами

#запуск_продукта #fail #growth
В последнее время много читаю про проблемы и стартапов, и крупных компаний, время такое. Тем ценнее кейсы с подробностями, где можно вынести полезное и сделать выводы.

Стартап «Манго» вышел на рынок в 2019 со страховками по подпискам, а также первыми на рынке стали страховать пушистых/с перьями/ хвостатых членов семьи.

🔍Исследование
Выделили 2 проблемных точки страховых продуктов:
⚡️момент покупки. Не всегда нам понятна ценность страхования, нередко это навязанная услуга, а платить приходится вперед большую сумму.
⚡️момент выплаты. Обычно сложный и долгий процесс, неприятные хлопоты и переживания.

💡Гипотеза
Решили не менять продукт, но поменять клиенсткий опыт, сделать его похожим на привчные b2c продукты: простым, удобным и понятным. Выбрали подписную модель работы и решили в отличии от других страховок работать только онлайн, чтобы в том числе видеть и оптимизировать весь путь клиента.

🙎‍♀️🙎‍♂️Аудитория
Определили ее как миллениалы, которые не знакомы со страхованием, но знакомы с онлайн сервисами. Это было выгоднее, чем традиционная аудитория страховых, где каждый клиент стоит дорого, а выбор клиента происходит в основном по цене продукта.

🚀Метрики:
Основные метрики были:
▪️рост клиентской базы
▪️выручка
▪️годовой retention, где ориентировались не на страховые, а на другие подписные сервисы (типа нетфликс)
Также следили за средним чеком, стоимостью привлечения, весом определенных каналов, уровнем выплат и retention.

⚙️Воронка:

➡️Привлечение в основном происходило через digital каналы.
▪️нано- микро- средние инфлюенсеры приносили 25% продаж, с ними работали как с перформанс-каналами, а не просто меряли охват/вовлеченность
▪️Facebook*, Instagram*, TikTok, Telegram, YouTube. Только во «ВКонтакте» не получилось найти нашу аудиторию.
▪️реферальная программа - в соцсетях, через сторизы и через кастомные именные коды давала 20% новых клиентов
Трафик вел на ленд с полезным контентом. В среднем клиент покупал страховку после 2–5 касаний.

➡️Активация происходила в основном через рассылки. Сначала больше использовали сайт, позднее оказалось, что приложение конвертит не хуже и не проигрывает по затратам.

➡️Удержание было задачей отдельной команды, которая следила за метрикой Retention 3month.
▪️Поддерживали Tone of Voice и позиционирование «подписки на спокойствие». Присылали контентные письма с информацией о том, как заботиться об объекте страховки (например, весной напоминали про обработку от клещей питомцев)
▪️Измеряли NPS и много общались с пользователями и в рамках кастдевов, и в соцсетях.
В письмах был блок «как вам это письмо», где 87% реакций были положительными, а open rate доходил до 60–70%

Результаты (к 22-му году)
✔в 2021 год выросли по клиентской базе в 4 раза и в 4,5 — по выручке (год к году).
✔привлек 50 тысяч активных клиентов (активные = платят полную стоимость и имеют пролонгацию в текущем месяце)
✔добились годового retention в 70% (на уровне Netflix)
✔получили в декабре 21-года одобрение на большой раунд инвестиций

📈В планах было к 2025 году набрать миллион клиентов и стать прибыльными.
Но как вы понимаете, случился февраль. Инвесторы «Манго» (акционеры «Альфа-Групп») владели несколькими бизнесами, часть затронули санкции. В кризис было решено сохранить прибыльные проекты и не инвестировать в еще не прибыльный стартап. Дальнейшее развитие «Манго» было решено остановить, и в августе компания завершила работу, передав всех клиентов Альфа-страхованию.

Что ж, у вселенной свои планы на все наши продукты. Спасибо за попытки изменить страховой рынок и за подробный рассказ, Манго!

Источник: статья, 5-7 минут

#global #запуск_продукта #fail #ecom
Сериал для инвесторов с печальным финалом: История сервиса доставки Tiggy

Этой историей со мной поделился Дима Филонов, автор @theedinorogblog, журналист и, как выяснилось, крутой интервьюер. Enjoy!

🪢 Завязка
Женя Бисовка и Размик Сукясов вместе строили бизнесы с 16-ти лет. Когда агентство загородной недвижимости уже было успешным, пришла идея запустить международный проект. За короткое время (не то часы, не то дни) от «запустить яндекс-лавку в Германии» перешли к скоринговой табличке стран. Смотрели не только на «вкусность» рынка для сервиса доставки, но и на вероятность скорого появления конкурентов там. По этой причине, например, отпала Италия, и запускаться решили в Канаде.

🧑‍💻Пошли к инвесторам с питч-деком (больше ничего не было). Слышали два вопроса: «а кто есть/был в Канаде у вас?» и «а есть ли у вас опыт/экспертиза в екомме?». После «нет» ожидаемо получали отказ или молчание. Однако общение с рынком убеждало, что идея стоящая, и в проект вложили 30-50% своих заработанных денег.

Подняли давний контакт с Оскаром Хартманом (пересекались еще во время работы над агенством недвижимости). Нужны были не столько деньги, сколько связи — это позволило поднять $1,5 млн за 1,5 месяца вместо 6-7.

🚀 Запуск
Первую доставку в Ванкувере сделали через 25 дней после того, как появилась идея. Через нетворк нашли биздева, работающего в Ванкувере, сделали сайт с продуктовой матрицей 1 магазина и поставили курьеров у входа. К концу месяца делали уже по 50 доставок.

Быстро двигались за счет найма команды с сильной экспертизой. Заходили через консультации к топам екома, затем уже делали предложение. Стоили топы все равно дешевле чем найм в Канаде.

💸Развитие и фандрайзинг
С первого дня отслеживали больше метрик, чем обычно в индустрии. Кроме среднего чека и частотности заказов, отслеживали % дискаунтов в чеке, который по индустрии 30%+, из-за чего маржинальность мизерная. Решили, что «завлекать клиента любыми способами» не должно быть стратегией продукта. Стали работать, чтобы люди оставались ради сервиса. Выяснили, что скорость доставки в Канаде вообще не влияет на поведение: когорты, которым доставляют за 10 и за 30 минут ведут себя одинаково. Основная причина выбора Тигги — «привозят то что нужно, без замен и путаницы». Все просто: в компании курьеры работали сотрудниками, а не контрактерами, как у конкурентов, и работа строилась сильно по-другому.

Средний чек рос, маржа была выше рынка. Однако это обрезало простые способы привлечения клиентов. Например, в момент локдауна нашли ковидные тесты — люди пришли за ними и остались. Когда так поступили конкуренты, им не удалось долго удержать аудиторию.

Чтобы поднять следующий раунд, построили отдел работы с инвесторами, скопировав модель отдела продаж: воронка, апдейты, фоллоу-апы, обработка возражений. Забрасывали информацией: из еженедельных отчетов делали письма и присылали инвесторам. Так у них появлялось чувство сопричастности, они ждали каждого письма, как сериала на нетфликсе. Легко подняли $10,5 за 6-7 месяцев.

❌Однако дальше не повезло: модель екомма стала «токсичной» для инвесторов — сработала плохая репутация множества похожих проектов, инвестора даже не слушали после слова «екомм». Ребята получили 170 отказов за 3 месяца и приняли решение продаваться. Так как все было очень прозрачно и команда выложилась на максимум, текущие инвестора ответили согласием и пониманием. В итоге порезали косты, выплатили все зарплаты и продали проект.

Инвестора заочно согласились вложиться в следующий проект ребят, и про это даже есть немного в первоисточнике (видео, 1:35).

Как одна деталь убила приложение с eye-tracking'ом
#fail #запуск_продукта

☀️УТП
Идея продукта — упростить и ускорить процесс UI/UX исследований для фрилансеров/небольших команд. У них нет денег на Usability-лаборатории и сложно искать респондентов для исследований. Соответственно, сервис должен был
— позволять достаточно быстро найти респондентов
— закрывать потребности UI/UX-дизайнера: от записи нажатий до трекинга глаз

🔍Исследование
Провели интервью и получили хороший фидбек, увидели интерес у людей. Выявили и несколько рисков:
— Не получится достичь достаточной точности трекинга глаз на мобильном устройстве
— На слуху нет компаний, кто предоставлял бы eye-tracking как отдельную услугу, а не в рамках проведения исследования в Usability Lab.
— Отсутствие API у Figma для интеграции в приложение (на момент разработки).

Собрали лендинг, сделали рекламу в телеграме через посевы. В итоге получили 34 тыс просмотров, 2.6% переходов на сайт, 15% из которых оставили заявку на бета-тестирование. 132 заявки сразу после рекламы и 38 на следующий месяц.

👩‍💻Разработка
▫️Рассмотрели три направления eye-tracking'а: исследовательское (например, GazeCloud API), ARKit и Eyequant. Первый не хотели использовать из-за платного API, третий отмели так как у него даже повторяемости результатов не было.
▪️Разработали прототип на базе ARKit, но так и не смогли решить проблему центра экрана: когда человек на него смотрит, зрачки практически не двигаются => трекинговая точка на экране либо не двигается, либо жутко трясётся
▫️Сделали "реверс-инжениринг" GazeCloud API для решения этой проблем — как оказалось, все данные летели с фронта без каких-либо защит. Плюс нашли ещё одну библиотеку.

✅ Результат
В процессе разработки упустили одну малюсенькую деталь: приложение работало только в идеальных, тепличных условиях, но не работало в реальных условия: разные положения человека, тряска в автобусе и прочие. Пытались найти решения других людей, сделали пару гипотез, но из-за невозможности спрогнозировать сроки ресёрча и разработки — остановили работу.

⭐️ Выводы
Авторы статьи на самом деле очень хорошо поступили, остановив разработку. Я была свидетельницей кучи ситуаций, когда фаундеры до последнего держались за свою идею, и не хотели признавать, что она нежизнеспособна / не принесёт достаточно выручки в ближайшее время / что они найдут решение проблеме, с которой столкнулись.

Источник: статья на gopractice (5 мин чтения)