Мистецтво війни: 5 складових успіху і 7 запитань
Війна є вкрай важливим процесом у житті будь-якої держави, і щоб прийти до розуміння її перспектив, необхідно усвідомити п’ять її складових і відповісти на сім запитань.
П’ятьма складовими війни є:
✔ «Шлях» (Моральний закон) — ставлення народу до свого правителя, довіра до нього, готовність померти за нього. Сюди належать людські ресурси і харизма, яку має правитель.
✔ «Небо» — означає зміну дня і ночі, погоди, пір доби і пір року. Це той час, який є в розпорядженні воюючої сторони.
✔ «Земля» — символізує великі й малі відстані; широкі простори й вузькі стежини; шанси загинути чи вижити. Також — недоліки і переваги, якими забезпечує полководця місцевість.
✔ «Полководець» — втілення мудрості, щирості, доброзичливості, сміливості і суворості. Особистісні характеристики лідера військ, його мужність, неупередженість і розум.
✔ «Закон» (Метод і дисципліна) — все, що безпосередньо стосується військ: поділ на бойові одиниці, субординація, налагоджена система постачання й управління витратами, підготовка, рівень офіцерського складу тощо.
П’ять складових успіху мають бути відомі кожному полководцеві. Той, хто їх знає, — переможе. Хто не знає — буде знищений. Тому, визначаючи умови майбутньої битви, постав наступні питання.
👉 Хто з двох володарів переймається моральним законом («шлях»)?
👉 Хто з двох полководців талановитіший?
👉 На чиєму боці сили й вигоди «неба» і «землі»?
👉 У чиєму війську більше порядку?
👉 Чиї воїни сильніші?
👉 У кого командири й солдати краще знають свою справу?
👉 У чиєму війську завжди справедливо винагороджують і карають?
ДЖЕРЕЛО: «Мистецтво війни в ілюстраціях»
#війна #стратегія #успіх
Війна є вкрай важливим процесом у житті будь-якої держави, і щоб прийти до розуміння її перспектив, необхідно усвідомити п’ять її складових і відповісти на сім запитань.
П’ятьма складовими війни є:
✔ «Шлях» (Моральний закон) — ставлення народу до свого правителя, довіра до нього, готовність померти за нього. Сюди належать людські ресурси і харизма, яку має правитель.
✔ «Небо» — означає зміну дня і ночі, погоди, пір доби і пір року. Це той час, який є в розпорядженні воюючої сторони.
✔ «Земля» — символізує великі й малі відстані; широкі простори й вузькі стежини; шанси загинути чи вижити. Також — недоліки і переваги, якими забезпечує полководця місцевість.
✔ «Полководець» — втілення мудрості, щирості, доброзичливості, сміливості і суворості. Особистісні характеристики лідера військ, його мужність, неупередженість і розум.
✔ «Закон» (Метод і дисципліна) — все, що безпосередньо стосується військ: поділ на бойові одиниці, субординація, налагоджена система постачання й управління витратами, підготовка, рівень офіцерського складу тощо.
П’ять складових успіху мають бути відомі кожному полководцеві. Той, хто їх знає, — переможе. Хто не знає — буде знищений. Тому, визначаючи умови майбутньої битви, постав наступні питання.
👉 Хто з двох володарів переймається моральним законом («шлях»)?
👉 Хто з двох полководців талановитіший?
👉 На чиєму боці сили й вигоди «неба» і «землі»?
👉 У чиєму війську більше порядку?
👉 Чиї воїни сильніші?
👉 У кого командири й солдати краще знають свою справу?
👉 У чиєму війську завжди справедливо винагороджують і карають?
ДЖЕРЕЛО: «Мистецтво війни в ілюстраціях»
#війна #стратегія #успіх
Уроки компанії Kodak
Найкращі умови для розвитку викривленої стратегії складаються тоді, коли погляд ізсередини ніхто не ставить під сумнів. Коли створюється фальшиве відчуття певності щодо майбутнього.
Неспроможність компанії Kodak пристосуватися до цифрової фотографії стала класичним прикладом невдалої стратегії. Цю історію уже переказали безліч разів. Тож ми утримаємося від спокуси викласти її від початку й до кінця, але розглянемо, яку роль відіграв у ній погляд ізсередини.
Ми на собі відчули початкову перевагу, яку Kodak мав у цифровій фотографії після того, як у компанії в середині 1970-х винайшли сенсор, який застосовують у цифрових фотоапаратах. І після того, як компанія наприкінці 1990-х змогла раніше за інших вивести на ринок фотоапарат широкого застосування.
Так, фотоапарат був схожий на цеглину. Знімки виходили трохи зернистими за сучасними стандартами, але досить якісними.
Kodak спочатку переганяв конкурентів. Але люди, залучені до процесу складання стратегії компанії за тих часів, розповіли: менеджментові так і не вдалося вийти за межі свого погляду зсередини.
Ще більше бентежило й відлякувало те, що тривалий час продаж традиційної плівки генерував валові прибутки на рівні понад 60%. Було важко розформувати підрозділ, який роками підтримував такі високі рівні успішності. Особливо тому, що до маржі в будь-якій галузі продажу побутової техніки зазвичай були значно нижчі очікування.
Припущення, що бізнес продажу традиційної плівки завжди буде актуальним, так і не поставили під сумнів. Хоча на той час уже з’явилося достатньо доказів протилежного і в самій компанії Kodak, яка здійснила масштабне дослідження на початку 1980-х.
У керівництва Kodak навіть думки не було, що цифрова технологія може стати популярнішою. Воно витратило пів мільярда доларів на розроблення фотоапарата Advantix — повністю цифрового, але з плівкою для негативів. Можливості цифрового знімання давали змогу лише переглядати на екрані й вибирати до друку знімки. Цей фотоапарат «провалився». Покупці не любили плівку так сильно, як вважали стратеги Kodak...
Втілення змін у сучасних корпораціях схоже на намагання восьминога переміститися. Одне його щупальце відчайдушно лізе на сусідній камінь, але решта сім щосили тримаються каменя, на якому він сидить. Зіткнувшись із перешкодою такого масштабу, як це сталось у Kodak із цифровою фотографією, ви маєте лише дві опції: або трансформувати свою галузь, або ж покинути її. Та спробувати знайти своє місце під сонцем за більш сприятливих обставин.
ДЖЕРЕЛО: «Стратегія за межами "хокейної ключки"»
#Kodak #стратегія #зміни
Найкращі умови для розвитку викривленої стратегії складаються тоді, коли погляд ізсередини ніхто не ставить під сумнів. Коли створюється фальшиве відчуття певності щодо майбутнього.
Неспроможність компанії Kodak пристосуватися до цифрової фотографії стала класичним прикладом невдалої стратегії. Цю історію уже переказали безліч разів. Тож ми утримаємося від спокуси викласти її від початку й до кінця, але розглянемо, яку роль відіграв у ній погляд ізсередини.
Ми на собі відчули початкову перевагу, яку Kodak мав у цифровій фотографії після того, як у компанії в середині 1970-х винайшли сенсор, який застосовують у цифрових фотоапаратах. І після того, як компанія наприкінці 1990-х змогла раніше за інших вивести на ринок фотоапарат широкого застосування.
Так, фотоапарат був схожий на цеглину. Знімки виходили трохи зернистими за сучасними стандартами, але досить якісними.
Kodak спочатку переганяв конкурентів. Але люди, залучені до процесу складання стратегії компанії за тих часів, розповіли: менеджментові так і не вдалося вийти за межі свого погляду зсередини.
Ще більше бентежило й відлякувало те, що тривалий час продаж традиційної плівки генерував валові прибутки на рівні понад 60%. Було важко розформувати підрозділ, який роками підтримував такі високі рівні успішності. Особливо тому, що до маржі в будь-якій галузі продажу побутової техніки зазвичай були значно нижчі очікування.
Припущення, що бізнес продажу традиційної плівки завжди буде актуальним, так і не поставили під сумнів. Хоча на той час уже з’явилося достатньо доказів протилежного і в самій компанії Kodak, яка здійснила масштабне дослідження на початку 1980-х.
У керівництва Kodak навіть думки не було, що цифрова технологія може стати популярнішою. Воно витратило пів мільярда доларів на розроблення фотоапарата Advantix — повністю цифрового, але з плівкою для негативів. Можливості цифрового знімання давали змогу лише переглядати на екрані й вибирати до друку знімки. Цей фотоапарат «провалився». Покупці не любили плівку так сильно, як вважали стратеги Kodak...
Втілення змін у сучасних корпораціях схоже на намагання восьминога переміститися. Одне його щупальце відчайдушно лізе на сусідній камінь, але решта сім щосили тримаються каменя, на якому він сидить. Зіткнувшись із перешкодою такого масштабу, як це сталось у Kodak із цифровою фотографією, ви маєте лише дві опції: або трансформувати свою галузь, або ж покинути її. Та спробувати знайти своє місце під сонцем за більш сприятливих обставин.
ДЖЕРЕЛО: «Стратегія за межами "хокейної ключки"»
#Kodak #стратегія #зміни
Шість стратегічних пасток
Ідеальної стратегії не існує: немає алгоритму, що гарантує стійку конкурентну перевагу в тій чи іншій галузі чи бізнесі. Однак за деякими сигналами можна визначити, що стратегія компанії дає серйозний привід для занепокоєння. Нижче наведено шість найпоширеніших стратегічних пасток.
1. Стратегія «все і відразу»: нездатність зробити вибір та присвоєння високого пріоритету всім без винятку завданням.
2. Стратегія Дон Кіхота: атака на «фортеці» конкурентів чи пряме протистояння із найсильнішим конкурентом. Пам’ятайте: ви самі вибираєте поле гри. Виберіть те, де у вас є хороші шанси на перемогу.
3. Стратегія Ватерлоо: розгортання військових дій на багатьох фронтах та боротьба з багатьма конкурентами одночасно. Жодна компанія не може робити добре буквально все. Якщо ви спробуєте дотримуватися такої стратегії, то робитимете все не найкращим чином.
4. Стратегія «все для всіх»: спроба охопити всі сегменти споживачів, канали продажу чи географічні зони одночасно. Пам’ятайте: щоб створити справжню цінність, потрібно зосередитися лише на деяких суб’єктах ринку та забути про решту.
5. Стратегія нездійсненної мрії: вибір настільки високих прагнень та місії, що їх неможливо сформулювати у вигляді конкретних стратегічних рішень для поля гри, способів здобути перемоги, ключових компетенцій та систем управління. Пам’ятайте: прагнення — це стратегія. Стратегія — це усі п’ять питань каскаду стратегічних рішень.
6. Стратегія посередності: готовність задовольнятися звичайними галузевими стратегіями, відповідно до яких всі конкуренти орієнтуються на тих самих споживачів, на одні географічні зони і сегменти ринку, застосовуючи одні й ті самі методи. Каскад стратегічних рішень і система видів діяльності, що їх підтримує, повинні бути унікальними. Що більше ваші стратегічні рішення схожі на альтернативи конкурентів, то менш ймовірно, що ви здобудете перемогу.
ДЖЕРЕЛО: «Playing to Win: How Strategy Really Work»
#стратегія #помилки
Ідеальної стратегії не існує: немає алгоритму, що гарантує стійку конкурентну перевагу в тій чи іншій галузі чи бізнесі. Однак за деякими сигналами можна визначити, що стратегія компанії дає серйозний привід для занепокоєння. Нижче наведено шість найпоширеніших стратегічних пасток.
1. Стратегія «все і відразу»: нездатність зробити вибір та присвоєння високого пріоритету всім без винятку завданням.
2. Стратегія Дон Кіхота: атака на «фортеці» конкурентів чи пряме протистояння із найсильнішим конкурентом. Пам’ятайте: ви самі вибираєте поле гри. Виберіть те, де у вас є хороші шанси на перемогу.
3. Стратегія Ватерлоо: розгортання військових дій на багатьох фронтах та боротьба з багатьма конкурентами одночасно. Жодна компанія не може робити добре буквально все. Якщо ви спробуєте дотримуватися такої стратегії, то робитимете все не найкращим чином.
4. Стратегія «все для всіх»: спроба охопити всі сегменти споживачів, канали продажу чи географічні зони одночасно. Пам’ятайте: щоб створити справжню цінність, потрібно зосередитися лише на деяких суб’єктах ринку та забути про решту.
5. Стратегія нездійсненної мрії: вибір настільки високих прагнень та місії, що їх неможливо сформулювати у вигляді конкретних стратегічних рішень для поля гри, способів здобути перемоги, ключових компетенцій та систем управління. Пам’ятайте: прагнення — це стратегія. Стратегія — це усі п’ять питань каскаду стратегічних рішень.
6. Стратегія посередності: готовність задовольнятися звичайними галузевими стратегіями, відповідно до яких всі конкуренти орієнтуються на тих самих споживачів, на одні географічні зони і сегменти ринку, застосовуючи одні й ті самі методи. Каскад стратегічних рішень і система видів діяльності, що їх підтримує, повинні бути унікальними. Що більше ваші стратегічні рішення схожі на альтернативи конкурентів, то менш ймовірно, що ви здобудете перемогу.
ДЖЕРЕЛО: «Playing to Win: How Strategy Really Work»
#стратегія #помилки
Суть: як лідери стають стратегами
СУТЬ справи — фраза, якій вже понад 200 років. Річард Румельт (Richard Rumelt), професор стратегії в UCLA Anderson, пригадує, як скелелази у Франції називали валуни, на які вони піднімаються, «проблемами», а найскладнішу частину проблеми називали «суттю». Альпіністи часто шукають виклик, який принесе найбільшу винагороду і суть якого, на їхню думку, вони можуть вирішити.
У своїй новій книзі «The Crux» Румельт використовує це як метафору життя. Він використовує термін «суть» для опису стратегічної навички, що складається з трьох частин:
1. Судження про те, які питання справді важливі, а які другорядні.
2. Судження про труднощі вирішення цих питань.
3. Вміння сфокусуватися, не розпорошуючи ресурси та не намагаючись робити все одразу.
Поєднання цих трьох категорій призводить до того, що основна увага приділяється головному — найважливішій частині набору проблем, які можна вирішити або ж які мають добрі шанси на вирішення за допомогою узгоджених дій.
Докопатися до суті проблеми важче, ніж можна подумати. Ми дуже часто застряємо у своїх припущеннях. Часто потрібно переосмислення, нова аналогія або повторний аналіз даних способами, які ми раніше не розглядали.
Ми часто не розуміємо, що таке стратегія...
«Існує поширена помилка, що бізнес-стратегія — це свого роду довгострокова картина бажаного пункту призначення. Я закликаю вас думати про стратегію як про подорож, де ви долаєте послідовність викликів». Наявність єдиної незмінної стратегії, що охоплює всі виклики, «зводить концепцію до гасла чи девізу, наприклад, "Будь найкращим". Стратегія — це вирішення проблем, і найкраще вона виражається у зв’язці із конкретним завданням», — пише автор.
Те, що вважається стратегією в багатьох компаніях, урядових установах і військових операціях, є отруйною сумішшю прийняття бажаного за дійсне і мішанину безладної політики. Проривна концепція Румельта полягає в тому, що лідери стають ефективними стратегами, коли вони фокусуються на викликах, а не на цілях, визначаючи суть своєї ключової проблеми — аспект, який можна подолати і, одночасно, обіцятиме найбільший прогрес — і вживають рішучих, послідовних дій для цього.
Румельт описує суть майстерності стратега за допомогою яскравої розповіді: від моменту, як Ілон Маск знайшов ключ до успіху SpaceX, до того, як американські військові впоралися зі слабкістю своєї бойової стратегії.
Наприклад, головним завданням Маска було повторне використання ракет. Його інтенсивна сфокусованість на м’якій посадці дозволила знову використовувати ракети, радикально знизивши вартість їхнього виведення на орбіту. Стратегія Маска не ґрунтувалася на тому, як створюється цінність чи як позиціонувати SpaceX у своїй галузі. Це був задум дії, ментальний маневр, спрямований на те, щоб сфокусувати енергію на тому, що справді мало значення — через розуміння суті та створення ефективної відповіді, яка привела до прориву.
Кожна історія у книзі змусить вас переосмислити стратегію — чим вона є, а чим не є, і як вона створюється. Принцип суті також є добрим життєвим уроком. Адже виявлення суті допоможе визначити належну реакцію на певний набір обставин.
#стратегія #суть #стратег
СУТЬ справи — фраза, якій вже понад 200 років. Річард Румельт (Richard Rumelt), професор стратегії в UCLA Anderson, пригадує, як скелелази у Франції називали валуни, на які вони піднімаються, «проблемами», а найскладнішу частину проблеми називали «суттю». Альпіністи часто шукають виклик, який принесе найбільшу винагороду і суть якого, на їхню думку, вони можуть вирішити.
У своїй новій книзі «The Crux» Румельт використовує це як метафору життя. Він використовує термін «суть» для опису стратегічної навички, що складається з трьох частин:
1. Судження про те, які питання справді важливі, а які другорядні.
2. Судження про труднощі вирішення цих питань.
3. Вміння сфокусуватися, не розпорошуючи ресурси та не намагаючись робити все одразу.
Поєднання цих трьох категорій призводить до того, що основна увага приділяється головному — найважливішій частині набору проблем, які можна вирішити або ж які мають добрі шанси на вирішення за допомогою узгоджених дій.
Докопатися до суті проблеми важче, ніж можна подумати. Ми дуже часто застряємо у своїх припущеннях. Часто потрібно переосмислення, нова аналогія або повторний аналіз даних способами, які ми раніше не розглядали.
Ми часто не розуміємо, що таке стратегія...
«Існує поширена помилка, що бізнес-стратегія — це свого роду довгострокова картина бажаного пункту призначення. Я закликаю вас думати про стратегію як про подорож, де ви долаєте послідовність викликів». Наявність єдиної незмінної стратегії, що охоплює всі виклики, «зводить концепцію до гасла чи девізу, наприклад, "Будь найкращим". Стратегія — це вирішення проблем, і найкраще вона виражається у зв’язці із конкретним завданням», — пише автор.
Те, що вважається стратегією в багатьох компаніях, урядових установах і військових операціях, є отруйною сумішшю прийняття бажаного за дійсне і мішанину безладної політики. Проривна концепція Румельта полягає в тому, що лідери стають ефективними стратегами, коли вони фокусуються на викликах, а не на цілях, визначаючи суть своєї ключової проблеми — аспект, який можна подолати і, одночасно, обіцятиме найбільший прогрес — і вживають рішучих, послідовних дій для цього.
Румельт описує суть майстерності стратега за допомогою яскравої розповіді: від моменту, як Ілон Маск знайшов ключ до успіху SpaceX, до того, як американські військові впоралися зі слабкістю своєї бойової стратегії.
Наприклад, головним завданням Маска було повторне використання ракет. Його інтенсивна сфокусованість на м’якій посадці дозволила знову використовувати ракети, радикально знизивши вартість їхнього виведення на орбіту. Стратегія Маска не ґрунтувалася на тому, як створюється цінність чи як позиціонувати SpaceX у своїй галузі. Це був задум дії, ментальний маневр, спрямований на те, щоб сфокусувати енергію на тому, що справді мало значення — через розуміння суті та створення ефективної відповіді, яка привела до прориву.
Кожна історія у книзі змусить вас переосмислити стратегію — чим вона є, а чим не є, і як вона створюється. Принцип суті також є добрим життєвим уроком. Адже виявлення суті допоможе визначити належну реакцію на певний набір обставин.
#стратегія #суть #стратег
Ефективна культура як платформа
Більшість дискусій про взаємозв’язок між культурою і стратегією зосереджуються на обмежувальному впливі культури на стратегію. Існує думка, що культура обмежує види стратегій, які можуть бути реалізовані. Як казав відомий організаційний психолог Едгар Шейн (Edgar Schein): «Все більше і більше менеджмент-консультантів визнають... що, оскільки культура обмежує стратегію, компанія має проаналізувати свою культуру і навчитися управляти в її межах, або, якщо необхідно, змінити її».
Але подумайте про це як про споконвічне протиставлення — склянка є напівповною чи напівпорожньою. Ефективна культура уособлює навчання, інновації та зміни. Культури, засновані на прозорості і довірі, прокладають шлях до змін. Таким чином, культура сприяє гнучкому підходу до стратегії. Вона полегшує лідерство й управління всіма видами змін.
Існує влучний і доволі популярний вираз: «культура з’їдає стратегію на сніданок». Це означає відносини, які не є корисними: культура і стратегія не беруть участь у якихось конкурентних перегонах за успіх. Набагато корисніше думати про культуру і стратегію, які діють у тандемі, щоб забезпечити конкурентну перевагу.
Культура і стратегія в найуспішніших організаціях доповнюють одна одну. Наприклад, Сатья Наделла (Satya Nadella) керував зміною дисфункціональних аспектів культури Microsoft. Але, в той же час, він очолював серйозну зміну стратегії відходу від домінування OS Windows — зміну, яка ускладнювалася величезною часткою ринку і прибутком, який ця система приносила компанії.
Для Microsoft настав час почати наздоганяти Amazon у сфері хмарних обчислень, причому швидко. Необхідно було змінити культуру, щоб сприяти довірі, а не внутрішнім чварам; більше покладатися на судження, а не на формальний контроль; і підвищити залученість як співробітників, так і клієнтів, — що могло б призвести до більш швидких і легких змін, у тому числі до зміни стратегії всередині Microsoft. Перехід до більшого акценту на стратегію хмарних сервісів, яка має посісти своє місце поряд із надзвичайно успішною стратегією програмного забезпечення Microsoft, був полегшений зусиллями, спрямованими на вирішення питання культури — як все буде робитися — в Microsoft у майбутньому.
Справа в тому, що ефективна культура забезпечує базу — платформу, з якої можна запускати і реалізовувати цілий ряд стратегій. Змінити стратегію легше, ніж змінити культуру. В епоху конкуренції, що вимагає в багатьох галузях частої зміни стратегії, будь-яка культура має бути розроблена для підтримки цілого ряду стратегій. Це руйнує уявлення про те, що культура і стратегія повинні постійно перебувати в ідеальній відповідності. Діапазон стратегій, пов’язаних із будь-якою конкретною культурою, однак, не є безмежним. З цієї причини відповідні культури і спектр стратегій, які вони здатні підтримувати, мають бути взаємодоповнюючими.
Отже, подумайте про ефективну культуру як про таку, що забезпечує платформу (у високотехнологічному розумінні цього слова); таку, що покликана сприяти здатності навчатися, адаптуватися, впроваджувати інновації та змінювати будь-що, в тому числі і стратегію. Саме на такій платформі можуть бути розроблені і реалізовані стратегії з перехідними конкурентними перевагами.
ДЖЕРЕЛО: «Win from Within»
#культура #стратегія #зміни
Більшість дискусій про взаємозв’язок між культурою і стратегією зосереджуються на обмежувальному впливі культури на стратегію. Існує думка, що культура обмежує види стратегій, які можуть бути реалізовані. Як казав відомий організаційний психолог Едгар Шейн (Edgar Schein): «Все більше і більше менеджмент-консультантів визнають... що, оскільки культура обмежує стратегію, компанія має проаналізувати свою культуру і навчитися управляти в її межах, або, якщо необхідно, змінити її».
Але подумайте про це як про споконвічне протиставлення — склянка є напівповною чи напівпорожньою. Ефективна культура уособлює навчання, інновації та зміни. Культури, засновані на прозорості і довірі, прокладають шлях до змін. Таким чином, культура сприяє гнучкому підходу до стратегії. Вона полегшує лідерство й управління всіма видами змін.
Існує влучний і доволі популярний вираз: «культура з’їдає стратегію на сніданок». Це означає відносини, які не є корисними: культура і стратегія не беруть участь у якихось конкурентних перегонах за успіх. Набагато корисніше думати про культуру і стратегію, які діють у тандемі, щоб забезпечити конкурентну перевагу.
Культура і стратегія в найуспішніших організаціях доповнюють одна одну. Наприклад, Сатья Наделла (Satya Nadella) керував зміною дисфункціональних аспектів культури Microsoft. Але, в той же час, він очолював серйозну зміну стратегії відходу від домінування OS Windows — зміну, яка ускладнювалася величезною часткою ринку і прибутком, який ця система приносила компанії.
Для Microsoft настав час почати наздоганяти Amazon у сфері хмарних обчислень, причому швидко. Необхідно було змінити культуру, щоб сприяти довірі, а не внутрішнім чварам; більше покладатися на судження, а не на формальний контроль; і підвищити залученість як співробітників, так і клієнтів, — що могло б призвести до більш швидких і легких змін, у тому числі до зміни стратегії всередині Microsoft. Перехід до більшого акценту на стратегію хмарних сервісів, яка має посісти своє місце поряд із надзвичайно успішною стратегією програмного забезпечення Microsoft, був полегшений зусиллями, спрямованими на вирішення питання культури — як все буде робитися — в Microsoft у майбутньому.
Справа в тому, що ефективна культура забезпечує базу — платформу, з якої можна запускати і реалізовувати цілий ряд стратегій. Змінити стратегію легше, ніж змінити культуру. В епоху конкуренції, що вимагає в багатьох галузях частої зміни стратегії, будь-яка культура має бути розроблена для підтримки цілого ряду стратегій. Це руйнує уявлення про те, що культура і стратегія повинні постійно перебувати в ідеальній відповідності. Діапазон стратегій, пов’язаних із будь-якою конкретною культурою, однак, не є безмежним. З цієї причини відповідні культури і спектр стратегій, які вони здатні підтримувати, мають бути взаємодоповнюючими.
Отже, подумайте про ефективну культуру як про таку, що забезпечує платформу (у високотехнологічному розумінні цього слова); таку, що покликана сприяти здатності навчатися, адаптуватися, впроваджувати інновації та змінювати будь-що, в тому числі і стратегію. Саме на такій платформі можуть бути розроблені і реалізовані стратегії з перехідними конкурентними перевагами.
ДЖЕРЕЛО: «Win from Within»
#культура #стратегія #зміни
Kodak: перемога в хибній грі
Коли в січні 2012-го Kodak, ікона американських інновацій, заявила про банкрутство, світ занурився у горе відтінку сепії. Усі знають цю історію: після винайдення в 1975 році першої у світі цифрової камери недалекоглядні менеджери дозволили величезній компанії за інерцією скотитися в прірву. Kodak уперто трималася за свою високорентабельну нішу в аналоговій фотографії. Вона дала таким брендам, як Sony та Hewlett Packard, обійти себе на ринку цифрових камер і принтерів, а потім у невдалій спробі наздогнати їх урешті-решт зазнала поразки.
Нині Kodak слугує класичним прикладом некомпетентності перед лицем змін і застереженням проти самовдоволеності: це компанія, що довго їхала зі своїм багажем і не бажала пристосовуватися до нової ситуації. З іншого боку її змальовують як організацію, чиї ресурси, можливості, персонал і культура настільки відстали від вимог часу, що вона не могла пристосуватися. «Чому вони не змогли цього передбачити?» — запитуємо себе, розмірковуючи про власну спроможність змінюватися. «Треба прийняти майбутнє, інакше на нас чекає доля Kodak!» — застерігаємо свої команди, закликаючи їх до дій.
Kodak зазнала невдачі. Проте не з тих причин, про які ви думаєте. Це одна із найроздутіших історій нашої цифрової епохи. І одна з найнеправдивіших. Проте вона має значення не стільки для самої Kodak, скільки для всіх тих, хто у скрутні часи наставляє менеджмент подібними притчами.
Справжня історія Kodak оповідає про компанію, яка на перших порах успішно давала раду цілком реальним проблемам і невідступно дотримувалася старих правил класичного підриву: пережила технологічну зміну, трансформувала організацію, досягла поставлених цілей і стала лідером у сфері цифрового друку. Однак на зміну останньому, як і друку загалом, незабаром прийшов цифровий перегляд. Екрани замінили фотопапір, смартфони витіснили фотоальбоми, дописи в соцмережах усунули потребу в друкуванні паперових копій документів, і світ Kodak з тріском розвалився.
Головне питання, яке Kodak мала поставити менеджменту, — не «як швидше трансформуватися?», а «як впевнитися в тому, що трансформація доцільна?».
Компанія не зауважила нових правил сучасних підривів — підривів екосистем. Вони значущі для всіх, хто переймається прогресом. Неважливо, чи ви розвиваєте нове підприємство, керуєте столітньою фірмою, очолюєте інвестиційний фонд, формуєте державну політику або просто цікавитеся змінами у сфері бізнесу — розуміння переходу від галузей до екосистем має вирішальне значення для вашого успіху.
За класичного галузевого підриву загрозу становили непримітні новачки, які ставали «достатньо хорошими» й забирали у вас частину ринку — цупили ваш шмат пирога. За екосистемного підриву загроза йде від корисних партнерів, які стають «надто хорошими» й знищують основу вашої ціннісної пропозиції, тобто зникає сам пиріг.
Справжній урок з історії Kodak такий: найбільша небезпека криється в тому, щоб зробити заради перемоги все можливе, а потім дізнатися, що ви перемогли в хибній грі. Старі правила досі діють, але їх уже недостатньо — двовимірна стратегія не відповідає потребам тривимірного світу. Якщо не розширите власне розуміння можливостей і загроз, конкурентів і партнерів, створення і своєчасного випуску товару, вас може спіткати невдача.
Kodak досягла своєї мети й стала великим гравцем на ринку цифрового друку. Проте сам ринок розвалився, адже діджиталізація вплинула не тільки на те, як знімки робили та друкували, а й на їхнє використання. Kodak зазнала краху не тому, що не змогла трансформуватися в компанію, яка спеціалізується на цифровому друці, а через те, що з появою цифрового перегляду та обміну такий друк утратив актуальність. Її ціннісну пропозицію зруйнували не конкуренти чи кращі аналоги, а зміни в екосистемі. Компанія стала жертвою екосистемної динаміки під назвою інверсія цінності.
ДЖЕРЕЛО: «Перемогти у правильній грі»
#стратегія #екосистема #Kodak
Коли в січні 2012-го Kodak, ікона американських інновацій, заявила про банкрутство, світ занурився у горе відтінку сепії. Усі знають цю історію: після винайдення в 1975 році першої у світі цифрової камери недалекоглядні менеджери дозволили величезній компанії за інерцією скотитися в прірву. Kodak уперто трималася за свою високорентабельну нішу в аналоговій фотографії. Вона дала таким брендам, як Sony та Hewlett Packard, обійти себе на ринку цифрових камер і принтерів, а потім у невдалій спробі наздогнати їх урешті-решт зазнала поразки.
Нині Kodak слугує класичним прикладом некомпетентності перед лицем змін і застереженням проти самовдоволеності: це компанія, що довго їхала зі своїм багажем і не бажала пристосовуватися до нової ситуації. З іншого боку її змальовують як організацію, чиї ресурси, можливості, персонал і культура настільки відстали від вимог часу, що вона не могла пристосуватися. «Чому вони не змогли цього передбачити?» — запитуємо себе, розмірковуючи про власну спроможність змінюватися. «Треба прийняти майбутнє, інакше на нас чекає доля Kodak!» — застерігаємо свої команди, закликаючи їх до дій.
Kodak зазнала невдачі. Проте не з тих причин, про які ви думаєте. Це одна із найроздутіших історій нашої цифрової епохи. І одна з найнеправдивіших. Проте вона має значення не стільки для самої Kodak, скільки для всіх тих, хто у скрутні часи наставляє менеджмент подібними притчами.
Справжня історія Kodak оповідає про компанію, яка на перших порах успішно давала раду цілком реальним проблемам і невідступно дотримувалася старих правил класичного підриву: пережила технологічну зміну, трансформувала організацію, досягла поставлених цілей і стала лідером у сфері цифрового друку. Однак на зміну останньому, як і друку загалом, незабаром прийшов цифровий перегляд. Екрани замінили фотопапір, смартфони витіснили фотоальбоми, дописи в соцмережах усунули потребу в друкуванні паперових копій документів, і світ Kodak з тріском розвалився.
Головне питання, яке Kodak мала поставити менеджменту, — не «як швидше трансформуватися?», а «як впевнитися в тому, що трансформація доцільна?».
Компанія не зауважила нових правил сучасних підривів — підривів екосистем. Вони значущі для всіх, хто переймається прогресом. Неважливо, чи ви розвиваєте нове підприємство, керуєте столітньою фірмою, очолюєте інвестиційний фонд, формуєте державну політику або просто цікавитеся змінами у сфері бізнесу — розуміння переходу від галузей до екосистем має вирішальне значення для вашого успіху.
За класичного галузевого підриву загрозу становили непримітні новачки, які ставали «достатньо хорошими» й забирали у вас частину ринку — цупили ваш шмат пирога. За екосистемного підриву загроза йде від корисних партнерів, які стають «надто хорошими» й знищують основу вашої ціннісної пропозиції, тобто зникає сам пиріг.
Справжній урок з історії Kodak такий: найбільша небезпека криється в тому, щоб зробити заради перемоги все можливе, а потім дізнатися, що ви перемогли в хибній грі. Старі правила досі діють, але їх уже недостатньо — двовимірна стратегія не відповідає потребам тривимірного світу. Якщо не розширите власне розуміння можливостей і загроз, конкурентів і партнерів, створення і своєчасного випуску товару, вас може спіткати невдача.
Kodak досягла своєї мети й стала великим гравцем на ринку цифрового друку. Проте сам ринок розвалився, адже діджиталізація вплинула не тільки на те, як знімки робили та друкували, а й на їхнє використання. Kodak зазнала краху не тому, що не змогла трансформуватися в компанію, яка спеціалізується на цифровому друці, а через те, що з появою цифрового перегляду та обміну такий друк утратив актуальність. Її ціннісну пропозицію зруйнували не конкуренти чи кращі аналоги, а зміни в екосистемі. Компанія стала жертвою екосистемної динаміки під назвою інверсія цінності.
ДЖЕРЕЛО: «Перемогти у правильній грі»
#стратегія #екосистема #Kodak
Шість ознак переможної стратегії
Сучасний світ дуже складний, тому іноді важко точно визначити, які результати можна віднести до стратегії, які — до макрофакторів, а які — записати на рахунок удачі. Однак деякі ознаки все ж показують, що саме стратегія забезпечує вам перемогу. Нижче їх перелічено — у контексті як вашого власного бізнесу, так і бізнесу конкурентів.
1. Ваша система видів діяльності відрізняється від систем конкурентів. Отже, ви намагаєтеся створювати цінність у такий спосіб, який відрізняється від усього того, що роблять вони.
2. У компанії є споживачі, які високо її цінують, а також люди, які не користуються її продуктами і не розуміють, чому інші роблять це. У такому разі ви були вельми розбірливі.
3. Деякі ваші конкуренти отримують хороший прибуток від бізнесу. Отже, ваша стратегія залишила їм якесь поле гри і способи домогтися перемоги, і їм не потрібно з метою виживання йти в атаку на серце вашого ринку.
4. У вашому розпорядженні більше, ніж у конкурентів, ресурсів, які можна витрачати постійно. Отже, ви розробили успішну формулу створення цінності, а також отримуєте найбільшу різницю між ціною і собівартістю. Крім того, у вас є можливість збільшити витрати, щоб скористатися перевагами сприятливої ситуації або захистити свої інтереси.
5. Ваші конкуренти атакують один одного, але не вас. Виходить, ви — найважча мішень для атаки в даній галузі (у широкому сенсі).
6. Споживачі насамперед цікавляться вашими інноваціями, новими продуктами і підвищенням рівня обслуговування, які можуть зробити їхнє життя кращим. Отже, на їхню думку, унікальна позиція дає змогу вам створювати для них цінність.
Утім, навіть ті компанії, в яких спостерігаються всі ці ознаки, не повинні заспокоюватися, оскільки жодна стратегія не залишається ефективною завжди. Кожна компанія має розвивати свою стратегію — удосконалювати, відточувати і вносити в неї зміни, щоб рік за роком досягати перемоги.
Стратегію необхідно розглядати як процес, а не як результат, і вносити в неї корективи, перш ніж почнуть погіршуватися ваші бізнесові та фінансові показники; ці індикатори завжди запізнюються.
ДЖЕРЕЛО: «Playing to Win: How Strategy Really Work»
#стратегія #перемога
Сучасний світ дуже складний, тому іноді важко точно визначити, які результати можна віднести до стратегії, які — до макрофакторів, а які — записати на рахунок удачі. Однак деякі ознаки все ж показують, що саме стратегія забезпечує вам перемогу. Нижче їх перелічено — у контексті як вашого власного бізнесу, так і бізнесу конкурентів.
1. Ваша система видів діяльності відрізняється від систем конкурентів. Отже, ви намагаєтеся створювати цінність у такий спосіб, який відрізняється від усього того, що роблять вони.
2. У компанії є споживачі, які високо її цінують, а також люди, які не користуються її продуктами і не розуміють, чому інші роблять це. У такому разі ви були вельми розбірливі.
3. Деякі ваші конкуренти отримують хороший прибуток від бізнесу. Отже, ваша стратегія залишила їм якесь поле гри і способи домогтися перемоги, і їм не потрібно з метою виживання йти в атаку на серце вашого ринку.
4. У вашому розпорядженні більше, ніж у конкурентів, ресурсів, які можна витрачати постійно. Отже, ви розробили успішну формулу створення цінності, а також отримуєте найбільшу різницю між ціною і собівартістю. Крім того, у вас є можливість збільшити витрати, щоб скористатися перевагами сприятливої ситуації або захистити свої інтереси.
5. Ваші конкуренти атакують один одного, але не вас. Виходить, ви — найважча мішень для атаки в даній галузі (у широкому сенсі).
6. Споживачі насамперед цікавляться вашими інноваціями, новими продуктами і підвищенням рівня обслуговування, які можуть зробити їхнє життя кращим. Отже, на їхню думку, унікальна позиція дає змогу вам створювати для них цінність.
Утім, навіть ті компанії, в яких спостерігаються всі ці ознаки, не повинні заспокоюватися, оскільки жодна стратегія не залишається ефективною завжди. Кожна компанія має розвивати свою стратегію — удосконалювати, відточувати і вносити в неї зміни, щоб рік за роком досягати перемоги.
Стратегію необхідно розглядати як процес, а не як результат, і вносити в неї корективи, перш ніж почнуть погіршуватися ваші бізнесові та фінансові показники; ці індикатори завжди запізнюються.
ДЖЕРЕЛО: «Playing to Win: How Strategy Really Work»
#стратегія #перемога
Як перевершити конкурентів: стратегічна методологія і один фреймворк
Так само, як генералу потрібно перевершити ворога, щоб виграти війну, так і власнику бізнесу треба перевершити своїх конкурентів, щоб завоювати клієнтів. Ось чому навички стратегічного мислення так важливі в бізнесі.
У книзі «Outthink the Competition» Кайхан Кріппендорф (Kaihan Krippendorff), CEO і засновник дослідницької організації Outthinker, розповідає про стратегічну методологію The Fourth Option™. Вона полягає в тому, що власник бізнесу може відповісти на виклик одним із чотирьох способів:
➡️ Варіант 1: Ви бачите себе жертвою, змушеною прийняти ситуацію.
➡️ Варіант 2: У вас є бінарний вибір: прийняти ситуацію або здатися і втекти.
➡️ Варіант 3: Ви вважаєте, що у вас є повний набір варіантів для вибору, але обдумування кожного з них займе багато часу і зусиль.
➡️ Варіант 4: Ви виходите за межі «звичних» варіантів і бачите новий шлях, новий напрямок.
Здатність вийти за межі перших трьох варіантів і побачити четвертий — це джерело всіх конкурентних переваг. І це ключ до створення інновацій і випередження конкурентів. Але як же знайти цей четвертий варіант?
Деякі успішні компанії, такі як Apple, виявили виграшні ідеї шляхом послідовних досліджень або методом проб і помилок. Однак це може зайняти багато років і потребуватиме купу ресурсів. Аби вивести свій бізнес на новий рівень, вам потрібно прискорити інноваційний процес і продовжувати реалізовувати виграшний четвертий варіант.
➡️ Саме тут на допомогу приходить 5-кроковий фреймворк I.D.E.A.S. від Кайхана. Компанії, які використовували цю концепцію, в середньому збільшили темпи зростання на 120%.
Подумайте про наступні 5 кроків як про серію розмов. Ви можете провести їх, виділяючи по 10 хвилин протягом місяця, або на 2-денній сесії. Це повністю залежить від вас. І дуже важливо, щоб щоразу, коли ви стикаєтеся з перешкодою чи викликом у бізнесі, ви проводили ці 5 розмов у вашій організації.
➡️ Крок 1: Уявіть
Деякі питання, на які потрібно відповісти в цій розмові, включають:
➢ Яка наша BHAG (Big, Hairy, Audacious Goal — Велика, Волохата, Зухвала Мета)?
➢ Яку наша візія майбутнього?
➢ Який вплив ми хочемо здійснити?
➡️ Крок 2: Препаруйте
Тут ви розбиваєте свій бізнес на складові та досліджуєте:
➢ Що працює?
➢ Що не працює?
➢ На чому слід зосередитися зараз, щоб досягти мети компанії: культурі, кеші, операціях чи виконанні?
➡️ Крок 3: Розширюйте
Після того, як ви визначили, на чому вам потрібно зосередитися, наступним кроком буде створення потенційних стратегій. Запитайте себе:
➢ Які у нас є потенційні варіанти?
➡️ Крок 4: Аналізуйте
Далі ви аналізуєте ці варіанти шляхом обговорення:
➢ Який із них наблизить вас до вашої мети?
➢ Який із них є найбільш підривною стратегією?
➡️ Крок 5: Продавайте
Нарешті, ви маєте подумати про продаж:
➢ Як ви можете продати стратегію, щоб завоювати інтерес і підтримку ключових стейкхолдерів, необхідних для втілення ідеї в життя?
➢ Як ви можете заручитися підтримкою та узгодженням дій для реалізації стратегії?
#конкуренція #стратегія #фреймворк
Так само, як генералу потрібно перевершити ворога, щоб виграти війну, так і власнику бізнесу треба перевершити своїх конкурентів, щоб завоювати клієнтів. Ось чому навички стратегічного мислення так важливі в бізнесі.
У книзі «Outthink the Competition» Кайхан Кріппендорф (Kaihan Krippendorff), CEO і засновник дослідницької організації Outthinker, розповідає про стратегічну методологію The Fourth Option™. Вона полягає в тому, що власник бізнесу може відповісти на виклик одним із чотирьох способів:
Здатність вийти за межі перших трьох варіантів і побачити четвертий — це джерело всіх конкурентних переваг. І це ключ до створення інновацій і випередження конкурентів. Але як же знайти цей четвертий варіант?
Деякі успішні компанії, такі як Apple, виявили виграшні ідеї шляхом послідовних досліджень або методом проб і помилок. Однак це може зайняти багато років і потребуватиме купу ресурсів. Аби вивести свій бізнес на новий рівень, вам потрібно прискорити інноваційний процес і продовжувати реалізовувати виграшний четвертий варіант.
Подумайте про наступні 5 кроків як про серію розмов. Ви можете провести їх, виділяючи по 10 хвилин протягом місяця, або на 2-денній сесії. Це повністю залежить від вас. І дуже важливо, щоб щоразу, коли ви стикаєтеся з перешкодою чи викликом у бізнесі, ви проводили ці 5 розмов у вашій організації.
Деякі питання, на які потрібно відповісти в цій розмові, включають:
➢ Яка наша BHAG (Big, Hairy, Audacious Goal — Велика, Волохата, Зухвала Мета)?
➢ Яку наша візія майбутнього?
➢ Який вплив ми хочемо здійснити?
Тут ви розбиваєте свій бізнес на складові та досліджуєте:
➢ Що працює?
➢ Що не працює?
➢ На чому слід зосередитися зараз, щоб досягти мети компанії: культурі, кеші, операціях чи виконанні?
Після того, як ви визначили, на чому вам потрібно зосередитися, наступним кроком буде створення потенційних стратегій. Запитайте себе:
➢ Які у нас є потенційні варіанти?
Далі ви аналізуєте ці варіанти шляхом обговорення:
➢ Який із них наблизить вас до вашої мети?
➢ Який із них є найбільш підривною стратегією?
Нарешті, ви маєте подумати про продаж:
➢ Як ви можете продати стратегію, щоб завоювати інтерес і підтримку ключових стейкхолдерів, необхідних для втілення ідеї в життя?
➢ Як ви можете заручитися підтримкою та узгодженням дій для реалізації стратегії?
#конкуренція #стратегія #фреймворк
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
«Миші», «газелі» і 7 рівнів стратегії
Близько 96% компаній протягом усього свого існування залишаються «мишами» — невеликими організаціями з доходом менше $1 млн на рік. Лише небагатьом вдається стати «газелями» — почати бурхливо розвиватися і подолати бар’єр спочатку в $1 млн, потім $10 млн і, нарешті, $100 млн щорічного доходу.
Як перетворити свою компанію з «миші» на «газель»? Верн Харніш (Verne Harnish) у своїй книзі «Scaling Up» пропонує використовувати інструмент «7 рівнів стратегії», який об’єднав у собі найвідоміші стратегічні концепції.
1. Слова, що асоціюються з вашою компанією. Підберіть слова, які у свідомості учасників ринку повинні бути міцно пов’язані з вашою компанією, подібно до того, як слово «безпека» пов’язане з Volvo. Близько 87% покупців у всьому світі шукають інформацію про товари та послуги в інтернеті. Тому потрібно, щоб ваша компанія міцно асоціювалася з тими словами, які спадають покупцям на думку, коли вони згадують той чи інший продукт. У підборі таких слів допоможе Google Ads Keyword Planner.
2. Середовище та обіцянки бренду. З’ясуйте, хто ваші найцінніші клієнти. Зазвичай це невелика група, на яку припадає найбільша частка прибутку. Беріть до уваги і раціональні, і емоційні потреби цієї групи. Сформулюйте та доведіть до відома ринку обіцянки свого бренду – гарантії, завдяки яким клієнти будуть звертатися до вас знову і знову.
3. Гарантія обіцянок бренду. Розкажіть клієнтам про ту важливу для них дію, яку ви виконаєте попри все. Це може бути, наприклад, обіцянка повернути повну вартість покупки незадоволеному нею покупцю. Залишайтеся вірними цій обіцянці.
4. Стратегія одним рядком. Клієнти хочуть від вас всього найкращого – найкращої ціни, якості, обслуговування тощо. Але дати все це відразу неможливо, а отже — треба зосередитися на одній, головній перевазі. Так, Apple акцентує увагу на «закритій архітектурі» операційної системи, IKEA — на плоскій упаковці (вона дозволяє заощаджувати складський простір, що відбивається на вартості меблів). Далеко не всі згодні збирати меблі своїми руками або користуватися закритими ОС, проте IKEA, і Apple є лідерами у своїх галузях.
5. Чинники унікальності. Конкуренти можуть використовувати схожі з вашими маркетингові меседжі, гарантії та асоціації, проте ваш бізнес це не зруйнує. У чому ж обов’язково має проявлятися ваша унікальність? У тому, як саме ви виконуєте свої обіцянки. Це має бути таке поєднання дій, яке конкуренти не зможуть скопіювати без значних витрат і зусиль. Наприклад, Southwest Airlines, як і інші авіакомпанії, обіцяє клієнтам низькі ціни. У той же час вона здійснює перевезення лише одним типом літаків (це знижує витрати на запчастини, а пілоти можуть легко підміняти один одного) та використовує аеропорти нижчого класу (у них нижче мито).
6. Х-фактор. Знайдіть секретну перевагу, яка дозволить вам випереджати конкурентів у 10, а то й у 100 разів. Зазвичай це вирішення характерної для галузі проблеми. Керівництво мережі ресторанів Outback Steakhouse виявило, що керівники закладів працюють у середньому не більше півроку, і така плинність – головна перешкода для зростання. Нова система виплати компенсацій дозволила утримувати їх на посаді у 10 разів довше, що допомогло мережі стати третьою за величиною у США.
7. «Прибуток на Х» і BHAG. Що таке «прибуток на Х»? Візьміть як чисельник будь-який параметр — дохідність, прибуток, кількість маршрутів або пілотів. А як знаменник використовуйте унікальний підхід своєї компанії до масштабування. Наприклад, дуже багато компаній прагнуть збільшення прибутку на одну милю, а Southwest прагне її збільшення в розрахунку на один літак. BHAG (Big Hairy Audacious Goal) – це глобальна довгострокова мета. Вона має бути пов’язана зі стратегією. Так, австралійська компанія RedBalloon, яка продає поїздки на повітряній кулі, в 2005 році поставила за мету до 2015 року продати 2 мільйони поїздок. Головний показник ефективності RedBalloon – прибуток на подорож.
#стратегія #ріст
💬 Менеджмент.Книги
Близько 96% компаній протягом усього свого існування залишаються «мишами» — невеликими організаціями з доходом менше $1 млн на рік. Лише небагатьом вдається стати «газелями» — почати бурхливо розвиватися і подолати бар’єр спочатку в $1 млн, потім $10 млн і, нарешті, $100 млн щорічного доходу.
Як перетворити свою компанію з «миші» на «газель»? Верн Харніш (Verne Harnish) у своїй книзі «Scaling Up» пропонує використовувати інструмент «7 рівнів стратегії», який об’єднав у собі найвідоміші стратегічні концепції.
1. Слова, що асоціюються з вашою компанією. Підберіть слова, які у свідомості учасників ринку повинні бути міцно пов’язані з вашою компанією, подібно до того, як слово «безпека» пов’язане з Volvo. Близько 87% покупців у всьому світі шукають інформацію про товари та послуги в інтернеті. Тому потрібно, щоб ваша компанія міцно асоціювалася з тими словами, які спадають покупцям на думку, коли вони згадують той чи інший продукт. У підборі таких слів допоможе Google Ads Keyword Planner.
2. Середовище та обіцянки бренду. З’ясуйте, хто ваші найцінніші клієнти. Зазвичай це невелика група, на яку припадає найбільша частка прибутку. Беріть до уваги і раціональні, і емоційні потреби цієї групи. Сформулюйте та доведіть до відома ринку обіцянки свого бренду – гарантії, завдяки яким клієнти будуть звертатися до вас знову і знову.
3. Гарантія обіцянок бренду. Розкажіть клієнтам про ту важливу для них дію, яку ви виконаєте попри все. Це може бути, наприклад, обіцянка повернути повну вартість покупки незадоволеному нею покупцю. Залишайтеся вірними цій обіцянці.
4. Стратегія одним рядком. Клієнти хочуть від вас всього найкращого – найкращої ціни, якості, обслуговування тощо. Але дати все це відразу неможливо, а отже — треба зосередитися на одній, головній перевазі. Так, Apple акцентує увагу на «закритій архітектурі» операційної системи, IKEA — на плоскій упаковці (вона дозволяє заощаджувати складський простір, що відбивається на вартості меблів). Далеко не всі згодні збирати меблі своїми руками або користуватися закритими ОС, проте IKEA, і Apple є лідерами у своїх галузях.
5. Чинники унікальності. Конкуренти можуть використовувати схожі з вашими маркетингові меседжі, гарантії та асоціації, проте ваш бізнес це не зруйнує. У чому ж обов’язково має проявлятися ваша унікальність? У тому, як саме ви виконуєте свої обіцянки. Це має бути таке поєднання дій, яке конкуренти не зможуть скопіювати без значних витрат і зусиль. Наприклад, Southwest Airlines, як і інші авіакомпанії, обіцяє клієнтам низькі ціни. У той же час вона здійснює перевезення лише одним типом літаків (це знижує витрати на запчастини, а пілоти можуть легко підміняти один одного) та використовує аеропорти нижчого класу (у них нижче мито).
6. Х-фактор. Знайдіть секретну перевагу, яка дозволить вам випереджати конкурентів у 10, а то й у 100 разів. Зазвичай це вирішення характерної для галузі проблеми. Керівництво мережі ресторанів Outback Steakhouse виявило, що керівники закладів працюють у середньому не більше півроку, і така плинність – головна перешкода для зростання. Нова система виплати компенсацій дозволила утримувати їх на посаді у 10 разів довше, що допомогло мережі стати третьою за величиною у США.
7. «Прибуток на Х» і BHAG. Що таке «прибуток на Х»? Візьміть як чисельник будь-який параметр — дохідність, прибуток, кількість маршрутів або пілотів. А як знаменник використовуйте унікальний підхід своєї компанії до масштабування. Наприклад, дуже багато компаній прагнуть збільшення прибутку на одну милю, а Southwest прагне її збільшення в розрахунку на один літак. BHAG (Big Hairy Audacious Goal) – це глобальна довгострокова мета. Вона має бути пов’язана зі стратегією. Так, австралійська компанія RedBalloon, яка продає поїздки на повітряній кулі, в 2005 році поставила за мету до 2015 року продати 2 мільйони поїздок. Головний показник ефективності RedBalloon – прибуток на подорож.
#стратегія #ріст
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
