Ефект Тома Сойєра
Одна з найвідоміших сцен в американській літературі пропонує нам важливий урок щодо людської мотивації. У другому розділі книги «Пригоди Тома Сойєра» перед Томом постає нестерпно нудне завдання: побілити паркан тітки Поллі загальною площею 75 квадратних метрів. Не можна сказати, що це доручення сильно його втішило. «Життя здалося йому безглуздим, а існування — важким тягарем», — пише Марк Твен.
Але саме в ту хвилину, коли Том втратив будь-яку надію, його раптом осяяло натхнення. «Найсправжнісіньке сліпуче натхнення!». Коли його друг Бен, проходячи повз, починає знущається з Тома з приводу його сумного жереба, Том поводиться несподівано. Водіння пензлем по паркану — це не жахливо рутинна робота, а фантастичний привілей, джерело, е-е-е… внутрішньої мотивації. Робота виявляється настільки захоплюючою, що коли Бен просить дозволити йому зробити кілька мазків, Том відмовляє. Він не поступається, доки Бен в обмін на цю рідкісну нагоду не віддає йому своє яблуко.
«— Що, старий, працювати доводиться, еге ж? …
Том пильно подивився на Бена і запитав:
— Що ти називаєш роботою?
— А це, по-твоєму, не робота?
Том знову заходився білити й відповів мимохідь:
— Що ж, може, робота, а може, й не робота. Я знаю лише одне: Тому Сойєру це до душі.
— Та годі вже, наче тобі може подобатися білити! Щітка продовжувала рівномірно рухатися по паркану.
— Подобається? А чому б і ні? Таки не щодня нашому брату випадає нагода побілити паркан.
Після цього Бен подивився на все іншими очима, навіть перестав жувати яблуко. Том обережно водив щіткою туди й сюди, зупиняючись час від часу, щоб помилуватися результатом, а Бен стежив за кожним його рухом. Ця справа здавалась йому дедалі цікавішою».
Згодом підходять інші хлопчики, які всі як один потрапляють у розставлену Томом пастку і зрештою білять паркан — кілька шарів — замість нього. Із цього епізоду Твен виводить ключовий принцип мотивації, а саме: «Робота — це те, що людина зобов’язана робити, а Гра — те, чого вона робити не зобов’язана». Далі він пише:
«Є в Англії такі багачі, яким подобається влітку правити поштовою каретою, в яку запряжено четверо коней, тому що на це вони тратять шалені гроші; а якби вони отримували за це платню, гра перетворилася б на роботу й одразу стала для них нецікавою».
Іншими словами, заохочення можуть відігравати роль філософського каменю у поведінковій алхімії: вони здатні перетворювати цікаве завдання на нудну рутину. Вони можуть перетворити гру на роботу. І, знижуючи внутрішню мотивацію, вони можуть звести нанівець працездатність, креативність і навіть бездоганну поведінку.
ДЖЕРЕЛО: «Drive: The Surprising Truth about What Motivates Us»
#мотивація #робота #гра
Одна з найвідоміших сцен в американській літературі пропонує нам важливий урок щодо людської мотивації. У другому розділі книги «Пригоди Тома Сойєра» перед Томом постає нестерпно нудне завдання: побілити паркан тітки Поллі загальною площею 75 квадратних метрів. Не можна сказати, що це доручення сильно його втішило. «Життя здалося йому безглуздим, а існування — важким тягарем», — пише Марк Твен.
Але саме в ту хвилину, коли Том втратив будь-яку надію, його раптом осяяло натхнення. «Найсправжнісіньке сліпуче натхнення!». Коли його друг Бен, проходячи повз, починає знущається з Тома з приводу його сумного жереба, Том поводиться несподівано. Водіння пензлем по паркану — це не жахливо рутинна робота, а фантастичний привілей, джерело, е-е-е… внутрішньої мотивації. Робота виявляється настільки захоплюючою, що коли Бен просить дозволити йому зробити кілька мазків, Том відмовляє. Він не поступається, доки Бен в обмін на цю рідкісну нагоду не віддає йому своє яблуко.
«— Що, старий, працювати доводиться, еге ж? …
Том пильно подивився на Бена і запитав:
— Що ти називаєш роботою?
— А це, по-твоєму, не робота?
Том знову заходився білити й відповів мимохідь:
— Що ж, може, робота, а може, й не робота. Я знаю лише одне: Тому Сойєру це до душі.
— Та годі вже, наче тобі може подобатися білити! Щітка продовжувала рівномірно рухатися по паркану.
— Подобається? А чому б і ні? Таки не щодня нашому брату випадає нагода побілити паркан.
Після цього Бен подивився на все іншими очима, навіть перестав жувати яблуко. Том обережно водив щіткою туди й сюди, зупиняючись час від часу, щоб помилуватися результатом, а Бен стежив за кожним його рухом. Ця справа здавалась йому дедалі цікавішою».
Згодом підходять інші хлопчики, які всі як один потрапляють у розставлену Томом пастку і зрештою білять паркан — кілька шарів — замість нього. Із цього епізоду Твен виводить ключовий принцип мотивації, а саме: «Робота — це те, що людина зобов’язана робити, а Гра — те, чого вона робити не зобов’язана». Далі він пише:
«Є в Англії такі багачі, яким подобається влітку правити поштовою каретою, в яку запряжено четверо коней, тому що на це вони тратять шалені гроші; а якби вони отримували за це платню, гра перетворилася б на роботу й одразу стала для них нецікавою».
Іншими словами, заохочення можуть відігравати роль філософського каменю у поведінковій алхімії: вони здатні перетворювати цікаве завдання на нудну рутину. Вони можуть перетворити гру на роботу. І, знижуючи внутрішню мотивацію, вони можуть звести нанівець працездатність, креативність і навіть бездоганну поведінку.
ДЖЕРЕЛО: «Drive: The Surprising Truth about What Motivates Us»
#мотивація #робота #гра
Еволюція офісів
У наш час жорсткі ієрархії, створені з метою зробити повторювані механістичні робочі процеси максимально ефективними, перешкоджають співпраці та роз’єднують людей. Ієрархічні системи виявилися непридатними для сучасних потреб, особливо таких, як адаптація до змін та інновації.
Тепер, коли офіси є лише одним із безлічі варіантів місця для роботи, інноваційні дизайнерські проєкти спрямовані на те, щоб витягти максимум можливого з основних переваг офісу. В ідеалі офісні простори мають сприяти взаємодії між людьми та наставництву, зміцненню команд і створенню інновацій.
Роботодавцям потрібні такі простори, які провокують незаплановані «зіткнення» співробітників, надихають на співтворчість і новаторство. Архітектори домагаються цього, наприклад, за допомогою таких елементів, як центральні, помітні звідусіль «соціальні» сходи, які пронизують собою кілька поверхів і просторів.
У своєму офісі в Нью-Йорку Boston Consulting Group навіть ввела «коефіцієнт зіткнень», щоб підраховувати кількість зустрічей, спонукати співробітників переміщатися будівлею і рекомендувати колегам частіше зустрічатися.
Частиною тренду до створення просторів, що не відображають організаційну ієрархію, стало кругове планування, де люди можуть спілкуватися один з одним на рівних. Прикладом фірми, що втілила ідею повної децентралізації, є ритейлер взуття та одягу Zappos, що працює за принципом холакратії.
Інноваційні компанії віддають перевагу невеликим автономним командам і заохочують безперервне неформальне спілкування. Їхні організаційні структури відображають не статичну ієрархію, а сукупність завдань і видів діяльності. У міру зміни діяльності змінюється й організація, ілюструючи відомий афоризм: робота — це те, що ви робите, а не місце, куди ви ходите. Ця концепція отримала назву Activity-based working (організація роботи на основі завдань). Офісні простори, що відповідають цим новим організаційним стилям, мають змінюватися при розформуванні одних і створенні інших команд, щоб під час роботи над взаємопов’язаними проєктами робочі групи перебували поруч.
Activity-based clustering (об’єднання на основі завдань) є різновидом Activity-based working. У цій моделі використовуються новітні технології: дані про фізичні та електронні взаємодії співробітників, що обробляються штучним інтелектом, дають змогу зрозуміти, як люди використовують простір і які завдання виконуються щодня. Співробітників групують на основі цих даних.
Такі технології дають змогу підтримувати «перманентний стан бета-версії», тобто проєктувати і постійно змінювати офісні конфігурації з небаченою раніше швидкістю. Гнучкі адаптовані простори практичні з погляду ефективного використання площ.
Стара модель «одна людина — один стіл» уже не відповідає сучасним вимогам. Гнучкий офіс менших розмірів у порівнянні з традиційним здатний забезпечити необхідний організації простір, при цьому витрати на офісну нерухомість скорочуються на 30%.
Після пандемії коронавірусу з’явилося безліч різноманітних допоміжних робочих просторів. Для інтелектуальної роботи використовують чотири основні типи:
➡️ «Академія». Бізнес-кампус, схожий за духом на великий навчальний заклад; його фірмовий стиль одразу ж упізнається. Приклад: штаб-квартира Apple.
➡️ «Ринкова площа». «Проникний» корпоративний робочий простір, відкритий для міських жителів і торгівлі. Приклад: реконструйований лондонський район Кінгс-Крос, де розташований транспортний вузол, великий офіс Google і безліч магазинів та офісів.
➡️ «Гільдія». Проникний робочий простір, у якому переважає група однієї професійної спеціалізації. У нього немає яскраво вираженої корпоративної ідентичності. Приклад: коворкінг.
➡️ «Дім». Житловий простір, у якому є все, що потрібно для роботи, зокрема підключення до інтернету та обладнання для відеоконференцій.
Команди працівників розумової праці можуть використовувати будь-яку комбінацію цих просторів.
ДЖЕРЕЛО: «Unworking»
#офіс #робота
💬 Менеджмент.Книги
У наш час жорсткі ієрархії, створені з метою зробити повторювані механістичні робочі процеси максимально ефективними, перешкоджають співпраці та роз’єднують людей. Ієрархічні системи виявилися непридатними для сучасних потреб, особливо таких, як адаптація до змін та інновації.
Тепер, коли офіси є лише одним із безлічі варіантів місця для роботи, інноваційні дизайнерські проєкти спрямовані на те, щоб витягти максимум можливого з основних переваг офісу. В ідеалі офісні простори мають сприяти взаємодії між людьми та наставництву, зміцненню команд і створенню інновацій.
Роботодавцям потрібні такі простори, які провокують незаплановані «зіткнення» співробітників, надихають на співтворчість і новаторство. Архітектори домагаються цього, наприклад, за допомогою таких елементів, як центральні, помітні звідусіль «соціальні» сходи, які пронизують собою кілька поверхів і просторів.
У своєму офісі в Нью-Йорку Boston Consulting Group навіть ввела «коефіцієнт зіткнень», щоб підраховувати кількість зустрічей, спонукати співробітників переміщатися будівлею і рекомендувати колегам частіше зустрічатися.
Частиною тренду до створення просторів, що не відображають організаційну ієрархію, стало кругове планування, де люди можуть спілкуватися один з одним на рівних. Прикладом фірми, що втілила ідею повної децентралізації, є ритейлер взуття та одягу Zappos, що працює за принципом холакратії.
Інноваційні компанії віддають перевагу невеликим автономним командам і заохочують безперервне неформальне спілкування. Їхні організаційні структури відображають не статичну ієрархію, а сукупність завдань і видів діяльності. У міру зміни діяльності змінюється й організація, ілюструючи відомий афоризм: робота — це те, що ви робите, а не місце, куди ви ходите. Ця концепція отримала назву Activity-based working (організація роботи на основі завдань). Офісні простори, що відповідають цим новим організаційним стилям, мають змінюватися при розформуванні одних і створенні інших команд, щоб під час роботи над взаємопов’язаними проєктами робочі групи перебували поруч.
Activity-based clustering (об’єднання на основі завдань) є різновидом Activity-based working. У цій моделі використовуються новітні технології: дані про фізичні та електронні взаємодії співробітників, що обробляються штучним інтелектом, дають змогу зрозуміти, як люди використовують простір і які завдання виконуються щодня. Співробітників групують на основі цих даних.
Такі технології дають змогу підтримувати «перманентний стан бета-версії», тобто проєктувати і постійно змінювати офісні конфігурації з небаченою раніше швидкістю. Гнучкі адаптовані простори практичні з погляду ефективного використання площ.
Стара модель «одна людина — один стіл» уже не відповідає сучасним вимогам. Гнучкий офіс менших розмірів у порівнянні з традиційним здатний забезпечити необхідний організації простір, при цьому витрати на офісну нерухомість скорочуються на 30%.
Після пандемії коронавірусу з’явилося безліч різноманітних допоміжних робочих просторів. Для інтелектуальної роботи використовують чотири основні типи:
Команди працівників розумової праці можуть використовувати будь-яку комбінацію цих просторів.
ДЖЕРЕЛО: «Unworking»
#офіс #робота
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Як підвищити залученість і ефективність співробітників?
Дослідники з Teleos Leadership Institute вивчили десятки організацій і опитали тисячі людей. Перші ж висновки про зв’язок почуттів і залученості вразили. Співробітники потребують одного й того ж незалежно від походження, компанії або спеціалізації. Практично кожен із респондентів вважав, що для повної залученості та щастя необхідні кілька умов. Ось вони.
1. Повноцінне уявлення про майбутнє
Коли учасники дослідження розповідали, що працювало і не працювало в їхніх організаціях, що допомагало і заважало найбільше — вони говорили саме про це. Люди хочуть знати, що на них чекає попереду і яке місце вони займуть. Це називається ефектом запланованих змін.
Виявилося, люди розвиваються і змінюються, якщо їхнє уявлення про майбутнє збігається з візією компанії. На жаль, багато керівників не здатні мислити в перспективі. Або ж вони не намагаються пов’язати свої погляди з думкою підлеглих і не вміють взаємодіяти з людьми. У підсумку організації втрачають хороших співробітників.
2. Відчуття мети
Люди хочуть розуміти, що їхня робота має значення, що їхній внесок допомагає досягти чогось по-справжньому цінного. Зростання акціонерної вартості — це важлива і надихаюча мета лише для тих, хто дістався до кар’єрної вершини. Пересічні співробітники теж хочуть знати, що вони і їхня компанія роблять щось вагоме і корисне для інших.
3. Добрі стосунки
Люди приходять працювати в організацію, а йдуть від керівника. Напруженість між співробітниками і начальником, ворожнеча між колегами — це малоприємно. Усі респонденти — керівники, менеджери середньої ланки та рядові виконавці — повідомили, що душевна близькість, довіра і підтримка впливають на їхній настрій. Сприятливий клімат у колективі викликає бажання робити внесок у спільну справу.
Наука про мозок і вивчення ситуації в компаніях розвіяли старий міф. Емоції мають велике значення на роботі, а для повного залучення людям потрібні гармонійні уявлення про майбутнє, сенс і здорові стосунки.
Джерело: «How to be human at work»
#емоції #робота
💬 Менеджмент.Книги
Дослідники з Teleos Leadership Institute вивчили десятки організацій і опитали тисячі людей. Перші ж висновки про зв’язок почуттів і залученості вразили. Співробітники потребують одного й того ж незалежно від походження, компанії або спеціалізації. Практично кожен із респондентів вважав, що для повної залученості та щастя необхідні кілька умов. Ось вони.
1. Повноцінне уявлення про майбутнє
Коли учасники дослідження розповідали, що працювало і не працювало в їхніх організаціях, що допомагало і заважало найбільше — вони говорили саме про це. Люди хочуть знати, що на них чекає попереду і яке місце вони займуть. Це називається ефектом запланованих змін.
Виявилося, люди розвиваються і змінюються, якщо їхнє уявлення про майбутнє збігається з візією компанії. На жаль, багато керівників не здатні мислити в перспективі. Або ж вони не намагаються пов’язати свої погляди з думкою підлеглих і не вміють взаємодіяти з людьми. У підсумку організації втрачають хороших співробітників.
2. Відчуття мети
Люди хочуть розуміти, що їхня робота має значення, що їхній внесок допомагає досягти чогось по-справжньому цінного. Зростання акціонерної вартості — це важлива і надихаюча мета лише для тих, хто дістався до кар’єрної вершини. Пересічні співробітники теж хочуть знати, що вони і їхня компанія роблять щось вагоме і корисне для інших.
3. Добрі стосунки
Люди приходять працювати в організацію, а йдуть від керівника. Напруженість між співробітниками і начальником, ворожнеча між колегами — це малоприємно. Усі респонденти — керівники, менеджери середньої ланки та рядові виконавці — повідомили, що душевна близькість, довіра і підтримка впливають на їхній настрій. Сприятливий клімат у колективі викликає бажання робити внесок у спільну справу.
Наука про мозок і вивчення ситуації в компаніях розвіяли старий міф. Емоції мають велике значення на роботі, а для повного залучення людям потрібні гармонійні уявлення про майбутнє, сенс і здорові стосунки.
Джерело: «How to be human at work»
#емоції #робота
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
