​​Перші чотири секунди

Добре це чи погано, але ми маємо визнати той факт, що головний мотиватор для людей — це страх. Ми постійно оцінюємо своє оточення й ухвалюємо щодо нього миттєві рішення. Воно безпечне чи тут криється якась загроза? Нам потрібно бути надзвичайно обережними чи можна розслабитися?

Таке миттєве ухвалення рішення щодо безпеки/небезпеки зовнішніх стимулів сягає нашого первісного минулого і жорстко запрограмоване в нашому рептильному мозку. Якщо печерна людина стикалася з чимось новим, їй потрібно було миттєво оцінити ситуацію і вирішити, що робити — бити, бігти або залишитися. Лише за впевненості, що ситуація безпечна, вона могла спокійно дослідити її в пошуках можливих вигод.

Цей інстинкт притаманний і сучасним людям. Звісно, сьогодні ставки не настільки високі, бо ми не стикаємося зі смертельними небезпеками на кожному кроці. Але цей процес відбувається так само швидко, як і в доісторичні часи. Під час спілкування телефоном він займає менше чотирьох секунд, а під час особистого спілкування — лише чверть секунди (!!!). Наш мозок реагує з блискавичною швидкістю.

Тільки уявіть: потенційному покупцеві потрібно лише чверть секунди, щоб оцінити вас під час особистої зустрічі та прийняти початкове рішення. Це відомо завдяки експериментам, під час яких вчені використовували магнітно-резонансні томографи і могли спостерігати за тим, як мозок обробляє інформацію. Коли випробовуваним показували фотографію людини, відбувалося наступне: спочатку в них майже миттєво активізувалася зорова ділянка кори, а чверть секунди потому — префронтальна ділянка, де розташований «центр прийняття рішень». Так, це відбувається дуже швидко.

Під час спілкування з людиною телефоном у вас є трохи більше часу — цілих чотири секунди, — щоб справити враження.

Тут слід уточнити, що навіть під час особистого спілкування людині потрібно близько чотирьох секунд, щоб винести остаточне рішення. Різниця в тому, що в цьому випадку процес починається раніше — буквально з першої миті, тільки-но потенційний покупець вас побачить.

Таким чином, як під час особистого спілкування, так і під час спілкування телефоном у перші чотири секунди ви маєте закріпити у сприйнятті потенційного покупця три ключові речі:

1. Ви кмітливі.
2. Ви — ентузіаст своєї справи.
3. Ви — експерт у своїй галузі.

Це абсолютно необхідно зробити в перші чотири секунди спілкування, інакше на вас чекає важкий бій.

Правду кажучи, якщо ви схибите, у вас буде ще з десяток секунд, щоб виправити справу, але потім — усе. Це буде дохлий номер, тому що всі ваші можливості вплинути на потенційного покупця зведуться до нуля.

ДЖЕРЕЛО: «Way of the Wolf»

#рішення #продаж

💬 Менеджмент.Книги

​​Think Bigger: метод вирішення складних проблем

Професорка бізнесу в Колумбійському університеті Шина Айенгар (Sheena Iyengar) виявила, що сфера інновацій пропонує методи отримання нових ідей, які були розроблені ще понад півстоліття тому. Вони не враховують нещодавній прорив у нейробіології під назвою «навчання+пам’ять», що дозволяє побачити, як працює наша уява.

Результатом цього стала її нова книга, а також метод вирішення складних проблем усіх видів — «Think Bigger».

Метод Think Bigger складається з наступних кроків. 

Крок 1: Виберіть проблему

Для вибору правильної проблеми потрібен час і розсудливість. Проблема має бути достатньо складною, щоб її ніхто раніше не вирішував, але не настільки амбітною, щоб рішення залишалося фантазією. Наприклад, ніхто не винайшов пігулку, яка лікує всі хвороби і коштує лише один долар.

Існує безліч способів визначити будь-яку проблему. Ваше завдання — вибрати серед них той, для якого ви зможете згенерувати значущі рішення. Ви маєте обрати проблему, яку варто вирішити, а це нелегка справа. Деякі проблеми занадто великі, щоб вирішити їх за нинішнього стану людських знань; деякі — занадто малі, щоб зробити це вартим зусиль; інші — не викликають у вас достатнього бажання наполегливо шукати рішення.

Крок 2: Розбийте її на складові

Будь-яка велика проблема складається з безлічі менших. Відповідно, аби вирішити велику проблему, визначте і вирішіть менші проблеми. Складіть докладний список підпроблем, а потім скоротіть його. У вас залишиться 5-7 ключових підпроблем, тому що саме з таким рівнем складності одночасно може впоратися людський розум.

Крок 3: Порівняйте бажання

Тепер у вас є ваша проблема та її розбивка. Перш ніж розпочати пошук елементів рішення, потрібно зробити крок назад і зрозуміти загальну картину.

На цьому кроці ви визначаєте три ключові групи і те, чого вони хочуть від рішення: це ви, ціль вашого рішення і треті сторони, які важливі для втілення рішення в життя. Ви перелічуєте потреби всіх трьох груп, порівнюєте їх, а потім використовуєте цей аналіз, щоб допомогти вибрати один із декількох варіантів рішення, які ви створюєте. Критерієм вибору слугуватиме ваша оцінка «загальної картини».

Крок 4: Шукайте нестандартні рішення

Кожна індустрія, галузь науки або сфера знань має свої власні ідеї та методи, які звужують мислення. Часто можна почути, що складні проблеми потребують міждисциплінарних рішень. Але коли вони намагаються працювати разом, їхні ідеї та методи вступають у конфлікт. Think Bigger вирішує цю проблему.

Запитайте себе, чи хтось, будь-де, будь-коли вирішив одну з ваших підпроблем. Якщо так, то як? Складіть список цих рішень. Зберіть те, що працює, з різних джерел і навіть епох.

Крок 5: Карта вибору

Новатори, як правило, виділяють одне рішення, яке вони втілюють у життя. Але реальність така, що вони випробовують різні комбінації, принаймні в думках, перш ніж прийти до найкращого рішення. Вони схильні забувати попередні перестановки. Метод Think Bigger виводить їх на перший план: ви продовжуєте рухатися і перевертати шматочки, доки — еврика! — не з’явиться ціле. Тобто, на цьому етапі ви складаєте всі частини пазлу, комбінуєте і перекомбінуєте, поки вони не стануть на свої місця.

Крок 6: «Третє око»

Тепер у вас є ідея, яка схожа на спалах осяяння. Але що це за ідея? Чим вона відрізняється від того, що вже існує? Як її побачать інші?

На останньому етапі ви берете те, над чим працювали переважно самі — у власній мильній бульбашці — і виходите назовні, щоб з’ясувати, що «бачать» інші.

Ви побачите, що вони дивляться це не двома очима, а... третім. «Третє око» — це реальний феномен робочої пам’яті, коли образ формується в їхній свідомості. Ви не просите їх про зворотний зв’язок або судження про якість вашої ідеї. Швидше, ви хочете знати, що вони бачать у вашій ідеї, щоб допомогти вам самим краще її пізнати.

Таким чином, ви розвиваєте свою ідею і визначаєте, чи дійсно ви хочете її реалізувати.

#проблема #рішення #ідеї

💬 Менеджмент.Книги

​​Концепція поліпшення рішень

Фокусування на рішеннях не обов’язково вимагає повного зосередження на розумових процесах менеджерів (хоча «чорну шухляду», безумовно, варто привідкрити). Це може означати перевірку доступних компонентів процесу ухвалення рішення: якими мають бути рішення, звідки береться інформація, які ключові ролі тощо. Розумні організації вживають різнопланових заходів, що зачіпають технології, інформацію, організаційну структуру, методи і персонал. Вони можуть поліпшити прийняття рішень за чотири кроки.

🟢1. Визначення

Менеджерам варто почати зі складання списку рішень, які мають бути ухвалені, і сортування їх за важливістю, наприклад «10 головних рішень, які потрібні для виконання нашої стратегії» або «10 головних рішень, які мають здійснитися, якщо ми хочемо досягти наших фінансових цілей».

Деякі рішення будуть рідкісними і найвищою мірою стратегічними («Які придбання дадуть нам змогу зайняти необхідну частку ринку?»), тоді як інші — частими і тактичними («Як вирішити, скільки платити за претензіями?»). Без визначення пріоритетів усі рішення сприйматимуться як однопланові — тобто найважливіші не будуть проаналізовані з належною увагою.

🟢2. Інструменти

Крім самих ключових рішень необхідно визначити чинники, які на них впливають. Хто і яку роль відіграє в ухваленні рішення? Як часто ухвалюються рішення? Яка інформація необхідна для підтримки рішень? Наскільки добре зазвичай ухвалюються рішення?

Така перевірка допомагає організаціям зрозуміти, які рішення потребують поліпшення і які процеси можуть зробити їх ефективнішими, і формує стандартну мову обговорень.

🟢3. Впровадження

Склавши список рішень і з’ясувавши, що потрібно для здійснення кожного з них, ви можете розробити ролі, процеси, системи та моделі поведінки, які будуть при цьому використані.

Ключ до ефективного впровадження рішень — широкий і всеосяжний підхід, що охоплює всі методи поліпшень і охоплює всі аспекти процесу ухвалення рішень, у тому числі їх виконання (про що зазвичай забувають).

🟢4. Регламентація

Організаціям необхідно дати менеджерам інструменти та надати постійну підтримку для того, щоб «вирішувати, як вирішувати». Приміром, менеджерів компанії Air Products and Chemicals вчать визначати, чи варто ухвалювати конкретне рішення самостійно наодинці, самостійно після консультації з групою, групою через просте голосування, чи потрібно досягти консенсусу. До того ж вони визначають, хто нестиме відповідальність за ухвалення рішення, хто відповідатиме за результати і кого потрібно проконсультувати або інформувати.

Компанії, які серйозно ставляться до регламентації вдосконаленого процесу ухвалення рішень, часто складають список експертів із цього напряму для спільної з топ-менеджерами роботи над поліпшенням процесу. У компанії Chevron, наприклад, є група аналізу рішень, члени якої організовують семінари з вироблення рішень; координують збирання даних для аналізу; будують і налагоджують економічні та аналітичні моделі; допомагають проєктним менеджерам та особам, які ухвалюють рішення, розібратися в аналітиці; вказують, коли додаткова інформація та аналіз можуть покращити рішення; проводять оцінювання якості рішення та тренують осіб, що ухвалюють рішення.

Організація, що застосовує ці чотири кроки, також має оцінити якість ухваленого рішення. При цьому слід розглядати не тільки поточні бізнес-результати (на які може впливати і політика, й удача), а й сам процес ухвалення рішень, і інформацію, на яку покладався менеджер. Chevron регулярно влаштовує «ретроспективні огляди» основних рішень і не тільки оцінює результати, а й аналізує, як можна було ефективніше провести процес або краще впоратися з невизначеністю.

Джерело: «HBR’s 10 Must Reads on Making Smart Decisions»

#рішення #процес #результат

💬 Менеджмент.Книги

​​Стережіться «бовдурів, що кивають»

Можливо ви бачили у продажу «китайських бовдурів» — статуетки з головою, що хитається. Але, швидше за все, ви не знаєте, що такі «бовдури» часто зустрічаються в конференц-залах, де вони сидять за столом і кивають головою майже в унісон. «Бовдури, що кивають» відрізняються від класичних любителів завжди говорити «так» тим, що, на відміну від останніх, у них є мерзенна звичка скаржитися і нити, покинувши конференц-зал, а не робити чи підтримувати все, з чим вони зовсім недавно погодились на нараді.

Якщо ви досягли того, що всі присутні на зборах сказали «так», це означає не те, що ви отримали загальну згоду, а те, що у вас є група «бовдурів». Багато керівників прагнуть рішень, досягнутим консенсусом, але вони докорінно неправильно трактують значення слова «консенсус». Нагадаємо: воно походить від латинського cum, що означає прийменник «з» або «спільно» і sentire — «мислити» або «відчувати», отже, буквально воно означає «мислити чи відчувати спільно». Зауважте, це слово не передбачає одностайності; суть консенсусу не в тому, щоб отримати голос кожного. Навпаки, тут йдеться про те, щоб прийти до найкращої для компанії ідеї та згуртуватися навколо неї.

А для знаходження цієї найкращої ідеї потрібен конфлікт. Людям слід висловлювати незгоду і доводити свою точку зору у відкритій формі, тому що ви не отримаєте підтримки доти, доки відкрито не обговорите всі варіанти. Вони киватимуть, як бовдури, а потім покинуть зал і робитимуть те, що хочеться їм. Тому для досягнення справжнього консенсусу вам потрібні розбіжності. Якщо ви старший, то не висловлюйте свою позицію на самому початку наради.

Генерал Паттон сказав відому фразу: «Якщо всі думають однаково, то хтось не думає взагалі». У ваших лавах є місце розбіжностям — усі люди мислять по-різному. Розумні креативники, особливо ті, які обіймають найвищі керівні посади, мають відчувати себе власниками бізнесу, а не просто керівниками в певній сфері. Тому у них має бути своя думка, а можливо, й цінні інсайти — навіть щодо рішень, які не підпадають під сферу їхнього впливу. Заохочуйте такий підхід, він допоможе збудувати тісніший зв’язок у команді, а остаточне рішення буде більш обґрунтованим. Ваше завдання полягає в тому, щоб переконатися: голос кожного почутий, незалежно від його функціональної ролі.

Використання даних може сприяти тому, щоб кожен висловив свою думку, оскільки вони мають неособистісний характер. Особливо остерігайтеся людей, які мовчать; дайте слово тим, хто ще не висловився. Можливо вони — нонконформісти, які побоюються висловлювати незгоду публічно (але їм треба подолати свій страх), або вони, ймовірно, належать до розумних, але сором’язливих людей. А може, їм справді нема чого сказати — у такому разі їм взагалі не слід бути присутніми на нараді.

Один із прийомів для розкріпачення команди полягає в тому, щоб відкинути кілька дурних ідей — це дозволяє людям зробити перші спроби висловити незгоду зі своїм начальником. Докладіть максимум зусиль, щоб одразу виявити всі потенційні розбіжності; існує природна схильність відкидати незгоду, якщо вона висловлена на більш пізніх стадіях процесу ухвалення рішення.

Після того, як кожен висловив свою думку, розпочнеться дискусія, де кожен зможе взяти участь у процесі ухвалення рішення та голос кожного буде почутий. Правильний процес, заснований на консенсусі, включає такі складові:

🗄 залучення (участь усіх зацікавлених осіб, які діють колективно);
🗄 співпраця (націленість на ухвалення найкращого рішення для групи, іноді на шкоду думці меншості або окремої людини);
🗄 рівність (коли враховується думка кожного члена команди, навіть якщо вона йде врозріз із думкою більшості).

Найголовніше, цей процес спрямований на вирішення конкретної проблеми, і правильне рішення — це найкраще рішення, а не найменший спільний знаменник, який влаштовує всіх присутніх. І не завжди таке рішення належить вам.

Джерело: «How Google Works»

#ідея #рішення #консенсус
 
💬 Менеджмент.Книги