#нормальные_коммуникации_нормальный_продукт
Новый кейс!

После 4-х конференций я села и записала 30+вопросов/кейсов от вас в один список. Многое уже забылось, было больше 🙁 так что кому хочется напомнить — пишите напоминайте.

Итак, кейс на сегодня. Очень задумчивый молодой человек долго стоял и слушал активное обсуждение в группке после доклада, а потом решился спросить:

«Пытаюсь у фаундера выяснить, а зачем мы делаем именно это, а к какой цели мы идем, и тп.
А он отмахивается и «сливается» с обсуждения. Может впрямую сказать, что это душный вопрос, всем все и так понятно, может сказать, что сейчас времени нет обсуждать, может сказать «дада, давай это позже обсудим», но позже никогда не наступит. Как быть?»

Как бы вы выправляли коммуникацию с фаундером? Пишите в комментарии 👉

PS как обычно — уволиться можно всегда. Кто за увольнение, можно просто поставить 🚫 под постом)

#нормальные_коммуникации_нормальный_продукт
Разбор предыдущего кейса 🙂
Тут многие потренировались в острословии, так как фаундер выглядит откровенно слабой с точки зрения лидерства и довольно-таки раздражающей фигурой: информации не дает, а требовать требует, аргументов не слушает, чужое мнение ему не особо интересно.

Напрашивается вопрос, как все-таки с таким работать, если никакие ваши аргументы не действуют. У некоторых еще вопрос нафига, про него тоже чуть-чуть будет 🙂

⚠️ Чем такое поведение грозит, понятно:
⁃ непрозрачные цели снижают мотивацию и уверенность, накапливается недовольство от отсутствия четкой ОС
⁃ вы медленнее развиваетесь (ну если у вас нет телепатии, тогда это раздолье для тренировки)
⁃ если на цели еще завязаны какие-то KPI, вы и ваша команда банально рискуете своими деньгами

Что предлагаю предпринять перед тем как «смириться» и/или уволиться.

1️⃣ Определить, что конкретно сейчас страдает у меня/команды. Очень хорошие вопросы по этому поводу задавали в комментариях.
⁃ Нужен контекст, чтобы запланировать конкретные задачи?
⁃ Дело в мотивации команды?
Вообще, эта задача падает на вас. А вот чего не хватает вам, чтобы их замотивировать, это вопрос к фаундеру. Иногда, нужно приходить не с вопросом «Зачем мы делаем задачу Х», а с конкретным запросом чинить процессы и идеями.
⁃ А знаете что еще я часто вижу? Задача фаундера так сильно звучит как ерунда, что продакт сразу (может даже не всегда осознанно) ставит себе цель ему показать, как он не прав (и для этого ему нужно больше контекста).
И скорее всего фаундер это нутром чувствует и не готов разговаривать. Спойлер: в этой ситуации диалог построить сложнее всего.

2️⃣ Задуматься, что тут — про эмоции фаундера, а не про рациональные причины (будь дело в них, вы бы давно все уже решили). Варианты:
- опасение, что вы начнете переубеждать и продавливать другие варианты
- неумение или страх обосновать свою позицию перед вами
- раздражение, что очевидные вещи для фаундера вещи не понимают и не разделяют.

3️⃣ Построить гипотезы относительно мотивов фаундера для выполнения задачи, прямо связано с предыдущим пунктом. Поискать наметки решений, не противоречащих его целям.

Например, видела ситуацию, когда команда с фаундером долго не могла найти диалог. Оказалось, вся работа и компенсация команды была построена по метрикам и показателям, а фаундер просто исполнял свою мечту работы в отрасли Х и вообще меньше всего думал о прибыли. Систему мотивации поменяли, и конфликт решился.

4️⃣ Определить, что будет происходить с вами и с командой, если диалог наладить не получится бесконечно долго. Когда вы готовы уволиться? Не зря задавала этот вопрос в комментариях.
- насколько сложно уволиться для вас? как быстро вы готовы это сделать и как долго готовы искать работу, если к этому придет?
- насколько ваш уход скажется на компании/команде (только реально, а не «без меня тут все развалится»)?
- насколько ситуация достала команду, кто готов уволиться? что это будет значить для компании/команды?
Вам понадобится эта информация, чтобы разговаривать с фаундером в самом крайнем случае. Нередко именно разговор про стоимость увольнения сотрудника для компании спасал отношения и работу.

Дальше можно строить диалог (ниже)

Про диалог:
🔹четко формулируем вопросы, которые у нас возникли, и зачем нам нужны на них ответы.

Алла Васильевна, вы нам поставили задачу Х, и чтобы ее выполнить, нашей команде нужны дополнительные данные, которые можете предоставить только вы. Можем мы с вами их как-то обсудить?

🔹можно сразу добавить аудит негатива (посмотрите другие кейсы по тегу #нормальные_коммуникации_нормальный_продукт, я часто про этот инструмент говорю), если диалог ведется уже не первый раз вы уже получили иллюстрацию того, как именно воспринимаются ваши уточнения:

Алла Васильевна, у меня душные надоедливые вопросы, которые звучат так, как будто мы вообще не понимаем стратегию компании и наши глобальные цели. Вы нам поставили задачу Х….

🔹Если получаем дальнейшие манипуляции и попытку уйти от ответственности, можно пробовать работать с этим, как с конфликтом. Что с ним делать, зависит от самого конфликта, несколько интересных примеров было в комментариях. (а также опять посмотрите другие кейсы по тегу #нормальные_коммуникации_нормальный_продукт), если диалог ведется уже не первый раз вы уже получили иллюстрацию того, как именно воспринимаются ваши уточнения:

🔹Если ничего не работает, перед увольнением стоит поговорить о его последствиях. Условно:

Алла Васильевна, я хочу еще раз поговорить с вами о том, что нашей команде сложно выполнять задачу Х без ответов на ваши вопросы. Это не первый раз, когда после постановки цели от вас нам приходится самостоятельно догадываться о многих вещах, и я устала это делать. Если мы принимаем такой способ работы за стандартный в компании, я начну искать другую работу.

Предполагаю, что врядли мы успеем найти замену мне на рынке за 2 недели, поэтому я постараюсь передать все дела команде. Скорее всего, до найма нового продакта и еще 3 месяца, пока он будет входить в курс дела, стоит рассчитывать на сокращение эффективности команды и задержание сроков по проектам Х, Y, Z.

Давайте решим, что мы сейчас делаем — начинаем искать другого продакт-менеджера или все же можем обсудить с вами процесс постановки задач, где мы можем задать все нужные нам вопросы?

Напоминание о последствиях , а затем предложение вернуться в диалог — последний резерв переговоров. Это не должно быть блефом, если вы предлагаете этот вариант, значит, вы готовы к варианту уволиться.

В целом, для любых переговоров полезно продумать самых плохой исход переговоров и что это для вас значит, и ваши альтернативы в этом случае. Помогает соизмерить это с нашими целями на переговорах и риском, на который мы готовы пойти.

Вот как-то так. Чтиво длинное, кто дочитал молодец, всем продактам и фаундерам терпения в общении друг с другом ❤️

#анонс #нормальные_коммуникации_нормальный_продукт
Да ты просто токсичный!

Это я на ProductSense’23 4-5 сентября в Москве буду с воркшопом, и вот такое название мы выбрали.

В этом году на конференции основная тема — инструменты и «слепые зоны» в создании продукта, ожиданиях от менеджеров, управлении командой, бюджетом, собой.

На воркшопе речь будет идти про то, как во внешне неконфликтной среде («молодой и дружный коллектив и всякая «экологичная атмосфера») на самым деле бывает не меньше недовольства и конфликтов. Обычно о них не говорят открыто, и в итоге они вредят отношениям и работоспособности команды еще больше.

Будем изучать способы говорить на неудобные темы, отстаивать рабочие и личные границы и бороться с манипуляциями в команде.

На воркшоп запланировали прямо хардкор: работу в группах, фреймворк, много практики. Так что заглядывайте, будет интересно!

PS Смотрите, насколько заранее пишу! тенденция к исправлению моей проблемы с тайм-менеджментом=)

Ссылка на конференцию: ProductSense’23

#анонс #нормальные_коммуникации_нормальный_продукт

Есть 7 мест на занятия со мной

Я много преподаю в ВШЭ, на наших курсах и рассказываю о переговорах и конфликтах на конференциях (скоро будут еще анонсы). Все же, нет лучше для ученика, чем индивидуальное внимание, которое мы обеспечиваем через мини-группы или индивидуальные занятия.

3 раза в год я набираю 3 группы для обучения у себя, и сегодня как раз такой день 🔥

Это 17 занятий, во время которых вы научитесь решать конфликты, манипулировать (ага) и противодействовать манипуляциям, готовиться к переговорам и вести их эффективно.

Чему вы научитесь:
Основная задача этого курса — научить вас осознанным коммуникациям.
Если вы зададите себе вопрос во время конфликта или переговоров, почему вы сказали именно эту фразу, то очень часто ответа не будет — мы коммуницируем как привыкли. А во время обучения мы научимся определять стадии конфликта, выбирать приемы, загатавливать и продумывать эффективные ответы.

Помимо конфликтов, научимся готовиться к переговорам. Поделюсь нашими тайнами о том, как мы консультируем клиентов и помогаем достигать результатов на переговорах. Будем заново строить структуру всех ваших фраз, тренировать приемы карате аргументации своего решения, научимся декомпозировать (звучит страшно) чужие фразы на смыслы и обрабатывать их для достижения лучшего для вас результата.

Кому подойдет:
1) Вы C-level. Ну, тогда не думаю, что вам нужно объяснять зачем вам нужен этот навык:)

2) Вы руководите командой и хотите, чтобы сотрудники говорили вам о проблемах, были самостоятельными и реже увольнялись. А еще не против улучшать то, как вы даете обратную связь в виде shitty burger, видеть манипуляторов в коллективе и уметь бороться с ними.

3) Вы работаете с клиентами и не хотите чувствовать себя зависимыми и бояться потерять клиента. Вы хотите знать, как располагать к себе, выстраивать равные, партнерские отношения, как выходить из сложных конфликтных ситуаций, сохраняя отношения

4) У вас сложные руководители, которые много требуют, но не дают ресурсов. Вы научитесь договариваться, видеть манипуляции (если они есть), и обрабатывать их.

5) Вы хотите стать руководителем. Все просто: нанимают за харды, повышают за софты (фраза не моя).

6) Вы просто хотите понимать конфликты и переговоры. Когда я говорю понимать, я имею в виду осозновать в любой момент времени, что происходит. Вы будете понимать, почему вы используете тот или иной прием, вы сможете осознавать и контролировать, что делает ваш соебседник по переговорам, и как с этим работать для выполнения собственных задач.

Как записаться: Написать мне в личные сообщения. Контакты в notion ниже.

Варианты обучения:
1) В мини-группе по 3 человека 7 мест, стоимость 7000рублей за 70+ минут занятия
2) Индивидуально. 1 место. По 21000 рублей за 70+ минут занятия

Детали тут: https://aquatic-roadway-d46.notion.site/29b6da8ff5534eca83af4b5eadb2efe4

#нормальные_коммуникации_нормальный_продукт
Как продакту (и не только) начать разговор об изменениях?

Преамбула.
В лохматые года на каком-то митапе, ещё до ковида, Юра Агеев, фаундер Product Sense, отвечал на вопрос про то, как проводить изменения в компании, кратким пересказом книжки об изменениях «Наш айсберг тает». Книгу я потом прочла, мне понравилось, очень срезонировало с моим консалтерским прошлым.

А завтра ProductSense, и уже меня спрашивают, а как начать говорить об изменениях? А я радуюсь, что могу ответить не только этой книжкой, есть ещё полезное, чем могу поделиться :)

Дальше будет эксперимент.

Меня мои маркетологи и продакты научили отвечать голосовыми сообщениями. Я думала, будут на основе этого делать тексты, а они говорят надо так оставлять, интересный мини подкаст выходит.

Давайте проверим, зайдёт ли вам!

#анонс
#нормальные_коммуникации_нормальный_продукт
Завтра в 9:00 утра что само по себе токсично буду завтракать в метавселенной.

Ну не могу же я пропустить мероприятие с таким названием, только посмотрите!

Оказывается, «токсичный» — слово этого года по версии Оксфордского словаря. Токсичность в командах имеет необратимые последствия: она приводит к конфликтам, выгоранию сотрудников и высокой текучке.

Отвечаю в дискуссии за инструменты, которые помогут справляться с токсичностью и формировать здоровую рабочую среду.

Приходите на метакофе с метаплюшками, в общем!

#процессы
Как внедрить культуру экспериментов в компании поэтапно

Итак, предыдущий «мини-подкаст» набрал достаточно рекомендаций, чтобы я сделала обещанное продолжение. Заодно приветствую всем, кто присоединился сюда недавно — очень рада вас всех тут видеть, пусть пока и в виде циферок на экране!

Если вы тут впервые и не знаете куда попали — вам сюда

А теперь — обещанная заметка про внедрение культуры экспериментов с нуля, и как видите, услышала — будет текстом, тем более что там еще картинка 🙂

☝️Если что, кстати — это скорее процессно-коммуникационная составляющая, не техническая. Какими техническими средствами ее поддерживать, решать вам в зависимости от вашего «ИТ-зоопарка», я описываю общие принципы.

Точка 🅰️ — вы команда-фичегенератор, в которой делают задачи по плану.
Зачем вам переходить в эксперименты, тут писать не буду.
Сразу к делу: хотим в Точку 🅱️, где у вас есть отдельный процесс брейншторма и формирования гипотез, оценки этих гипотез (включая из внешних источников), планирование быстрых экспериментов, оценка результатов и наполнение беклога задачами уже по результатам этих экспериментов.

Здесь я беру небольшую команду, которая сама и занимается экспериментами, и сама же делает потом core продукт. От этого уже потом можно перейти к делению growth/core команды, делить команду на несколько продуктов и т.п.

👀 Сразу говорю: алгоритм не мой, я только его исполняла разок, но гугление не помогло найти мне источник, поэтому кто сможет мне указать автора, буду благодарна. Может я даже что-то напридумывала, ну очень давно это было(

Шаг 1️⃣ Анализ исторических данных. Ничего не меняем в текущем процессе.
Берем предыдущие несколько релизов
И выписываем: слева фича, справа — сколько она принесла. Это иногда непросто, но полезно понять, как оценить что-то сделанное.

🔎 Находите существующие данные, ищете как посчитать экономический эффект вашей работы за предыдущие 2-3 месяца. Грустно, если в минус работали все это время, я и такое видела — но это только доп. аргументы, чтоб ввести культуру экспериментов.

Шаг 2️⃣ Добавляем пост-анализ в процесс
При написании ТЗ и обсуждении внедрения любого изменения вы планируете, как можно посчитать его экономический эффект после его внедрения.
Например, помечаете, что эта заявка на продукт пришла с новой кнопки или из нового сервиса. И включаете в процесс анализа запуска 📊 (или создаете процесс анализа запуска) подсчет результатов после. Понемногу делитесь результатами с командой и руководителем (тут аккуратно, см.все мои посты по тому как общаться на сложные темы по тегу #нормальные_коммуникации_нормальный_продукт)

Шаг 3️⃣ Добавляем прогнозирование, сколько принесет фича.
📈И в пост-анализе начинаем сравнивать, насколько сильно не попали в прогноз, и из-за чего, чтобы каждую итерацию улучшать процесс. Учимся прогнозировать без галлюцинаций.

Шаг 4️⃣ Выбираем способ скоринга.
В целом любой, важно чтоб было что-то про деньги 💰и ключевую метрику 🎯 и про сложность/ресурсы/сроки исполнения. Понемногу между существующими задачами начинаем выбирать с учетом этого скоринга. Продолжаем сравнивать прогноз с результатами.

Тут маленькая пауза для комментария. На этом этапе вы уже можете потихоньку входящие запросы от руководителя/стейкхолдеров пооценивать. Как подавать: мы хотим понимать, как сделать каждую фичу так, чтобы она реально нам что-то заработала, и вот я примерно так оцениваю разработку, а вот так - сколько мы заработаем. Нам норм такую фичу брать? Какие параметры хочешь уточнить в модели?

Шаг 5️⃣ Эксперименты
У вас набралась история (где-то квартал например) и вы можете нормально скорить и выбирать текущие задачи. Теперь наконец подходим к экспериментам 🧪🧪🧪!
Когда вы видите в беклоге фичу, которая большая, сложная, потенциально вкусная, но дорогая в ресурсах — предлагаете сделать сначала эксперимент. Не начинайте со сложного, мой первый эксперимент был отправленным по сегменту вручную письмом с заявкой на новый продукт, которую заполнило ровно 6 человек. Мы ушли подумать и вышли с новым продуктовым УТП, хорошо заработали.

#нормальные_коммуникации_нормальный_продукт
Радость прошлого месяца длилась недолго: я снова ничего не успеваю и все продалбываю.
Пока это происходит, все-таки хочу писать в канал, и давайте поступим так.

Представьте, что ваш руководитель сделал что-то, что вы считаете неправильным, ошибочным, некорректным. Возьмем широкими мазками: от ошибочного решения по проекту, что привело к потере клиента, до не сдержался и накричал на вас и вам тупо обидно и не хочется с ним больше работать из-за этого.

Выбирайте любой вариант и пишите в комментариях, что скорее всего была бы — или реально было — в ситуации — и как бы вы ее решали.

Признаюсь, хочу сделать небольшую статью про то, как давать обратную связь руководителю на него же. При моей нехватке времени. Кто бы мне дал обратную связь, что надо поменьше задач на себя брать…

#мысли #нормальные_коммуникации_нормальный_продукт
Как дать обратную связь руководителю на него же? Часть 1 из нескольких (не будем ограничивать себя)

В прошлом посте спросила вас, как бы вы поступили, если посчитали, что руководитель допустил ошибку в работе или в отношении к вам лично. Очень круто было получить много ответов про то, что обратную связь дать нужно, и даже алгоритм, как это сделать!

Однако, я знаю многих ребят, кто отвечал в комментариях, как бы они поступили — так многие из них синьоры и выше, супер уверенные в своей экспертизе, но не всегда же у вас так:)

Поэтому сегодня напишу о том, почему же иногда кажется, что давать ОС руководителю нереально. Сравните со своими ощущениями, похоже?

Итак, что мешает нам давать ОС руководителю регулярно и спокойно?

В основном, дело в страхе. Руководитель находится на позиции выше: вдруг подумает, что мы капризные и некомпетентные, перестанет давать хорошие проекты и премии! Или расстроится и не покажет этого, а отношения испортятся и дальше будет сложнее работать (если меня в принципе не уволят).

Разбираемся.
Во-первых, заменить сотрудника не так уж легко, так что увольнения бояться не стоит. Это банально дорого: поиск и найм сотрудника на ваше место, просадка команды в продуктивности и мотивации, вопросы вышестоящего руководства.

Во-вторых, руководство тоже люди, и им тоже не всегда понятно, как с вами себя вести, чтобы вы работали эффективнее, а спросить не всегда приходит в голову. Дать «инструкцию по эксплуатации имени себя», показать, как с вами ок, как нет — вообще первоочередная ваша задача для общего результата.

В-третьих, если вам кажется, что последствия будут неявными, и вы просто попадете не в фавор — так там тоже стоит упирать на обратную связь, но уже со стороны руководителя. Что конкретно привело к тому, что меня сняли/не поставили на проект? Чего мне не хватает до повышения? Отсутствие внятного ответа — также ответ для вас, становится понятнее ваши перспективы в компании, можно взвешенно сделать выбор, готовы ли вы дальше работать тут или пора искать что-то более адекватное.

Помогайте, что я забыла? Что еще может пойти не так, когда вы даете ОС руководителю?

А в следующем посте напишу, что может помочь вам начать расти с помощью обратной связи, которую вы выдаете своему руководителю

#нормальные_коммуникации_нормальный_продукт
Как давать обратную связь руководителю на него же, часть 2

Обсудили выше, что мешает нам часто это сделать. Теперь - инструменты и примеры.

1. Запросите возможность дать ОС руководителю
2. Дайте ОС корректно и будьте готовы к диалогу
3. Превратите это в привычку и процесс

1️⃣ Запрос на дачу ОС

Я искренне убеждена, что все выигрывают от обратной связи, нацеленной на коррекцию рабочего и личного поведения. Но она может быть не всегда уместна: если сейчас мы пытаемся срочно спасти данные, делать замечания по процессу бекапа стоит, когда аврал закончится.

Как:
«Можем обсудить твое решение касательно Х?»
«Чтобы лучше понимать, как мне действовать, я бы хотела подробнее узнать контекст решения Х. Расскажешь детали?»

Вообще, история «мне важно понимать мотивацию твоего решения, чтобы лучше делать свою работу» — полезна. Иногда то, что вы считаете управленческими ошибками, продиктовано правилами компании или обстоятельствами, которые вам неизвестны. Обсуждение, если у вас получается его сделать, вырастит вас как управленца и улучшит ваши отношения с руководителем.

Начать разговор, если вам это сложно, можно с аудита негатива (подробности — тут: https://t.me/normalno_delaj/357):
«Маш, я могу показаться самонадеянной — у меня кажется есть мысли по тому, как ускорить наш процесс работы с отделом аналитики. Могу высказать?».

2️⃣ Корректно дать ОС

Об этом много писали в комментариях— стоит использовать стандартные принципы корректной обратной связи, когда её даёте:
✔️не даём оценок, а говорим факты («ты всегда критикуешь» -> «ты несколько раз назвал мою презентацию ‘никудышной’»
✔️говорим о своих потребностях и эмоциях, используем я-сообщения («ты меня обижаешь и невежлив»-> «мне обидно/неприятно», «мне важно уважение»)

Для базы (именно базы, не 100% руководство к действию) можно почитать Розенберга «Ненасильственное общение. Язык жизни» и поглубже разобрать любые фреймворки, которые знаете (Stop/Start/Continue, Situation/Behavior/Impact и другие). Только бутерброд не выкиньте из головы, умоляю, а в остальном все об одном и том же говорят, если присмотреться.

«Вася, меня волнует, что ты в этом квартале уже третий раз приходишь с приоритетной и срочной фичей для ключевого клиента, и нам приходится отменять цели спринта и заниматься этой задачей. Я опасаюсь за мотивацию ребят, которые хотят системно заниматься продуктом и не видят, как эти фичи ложатся в наш роадмап. Можем мы с тобой обсудить, как построить процесс, чтобы выполнять и твою цель, и следовать роадмапу?»

3️⃣ Привычка и процесс
Большие изменения начинаются с малых шагов. Начинайте нормализовывать процесс дачи ОС руководителю, даже если пока он идет через «помоги, посоветуй, объясни». Подчеркивайте ценность, которую вы получаете в итоге этих разговоров, и постепенно приучайте всю команду (да, включая вашего руководителя), чтобы на рабочих встречах и 1-1 оставалось время для ОС в сторону руководителя.

Когда почувствуете, что сам по себе факт ОС никого не смущает, попробуйте полноценно легитимизировать это, чтоб всей команде стало проще: памятка для 1-1 с сотрудниками, регулярные встречи и т.п.

Ну как? На каком этапе вы находитесь?
Рассказывайте кейсы и проблемы, которые у вас возникают. А последняя часть — про то, как со стороны руководителя наладить тот же процесс с командой и как принимать ОС, особенно когда она не особенно радует.

Кстати, многие приемы и принципы, которые я описываю, взяты из нашего курса «Осознанные коммуникации в ИТ».
Поток 5 начинается уже завтра, но сегодня еще можно залететь на обучение коммуникации, которое может без шуток кардинально изменить ваш подход к рабочему и личному общению с окружающими.

https://courses.skillslab.center/communications_it

#анонс #личное #нормальные_коммуникации_нормальный_продукт
Еще немного меня. Честно написали кстати: обсуждали, как манипулировать другими. Ну я еще немного про риски надеюсь упомянула, но в целом инструмент как инструмент, я белое пальто не надеваю, если уж научила — кто-то может захотеть использовать)

Спасибо @kstatyda_loshak за приглашение!

#запуск_продукта
Итог кейса с симулятором.

Если коротко, мы все же приняли решение:
✔️ стратегия «сначала ошибиться», но в небольшом объеме
✔️ у него будет сюжет 😃

Для меня это выглядит совершенно логично.

Во-первых, потому, что мы уже знаем эффективность приема «сначала ошибись», и у нас есть ос «нравится/не нравится», с корреляцией атрибутов (насколько это возможно на небольших данных сделать) нашей целевой аудитории, эффективно выучивших навык и нет, бросивших курс и нет, и т.п. И оно того стоит. Хотя по-максимуму будем смягчать и не злоупотреблять:)

Во-вторых, наличие сюжета может и не показывает в данных прям какой то видимой корреляции (мы не измеряли), зато в ОС мы видим, что это затягивает, эмоционально вовлекает, развлекает. А стратегически для нас важно сохранять планку «офигенно интересного обучения», которую мы установили сами для себя первым симулятором и тем, как мы ведем занятия.

Спасибо вам за активность! Утвердились в решении, в том числе почитав ваши комментарии и подискутировав внутри. И сформулировала немного непрошенной обратной связи по вашим ответам:

👉Ожидала и приветствовала комментарии про то, по каким метрикам стали бы ориентироваться вы, чтобы принять решение. Особенно понравилось, что авторы чаще всего уточняли, что сначала бы синхронизировались по целям, стоящим на продукт. Проговорить и ответить на дополнительные вопросы по деталям было интересно, спасибо!

Не ожидала предложения нанять методолога. Удивило, что на отдельного человека накладывают так много ответственности — решать концептуально как будет выглядеть продукт, сколько стоить с точки зрения создания, на какие метрики будем ориентироваться с точки зрения успеха. Может, в какой то компании за это все и отвечает методолог, но у нас нет, эта экспертиза шерится по всей команде.

Также не ожидала, что мне предложат сделать очередное mvp, хотя это как раз логично. Для меня тут была сюрпризом скорее аргументация: я уточнила, что серию mvp для проверки гипотез мы уже сделали, а меня продолжили убеждать в том, что нельзя опираться на мнение одного эксперта. Так мы это и не делаем=)

Короче, неожиданно этот кейс из продуктового опять превратился в коммуникационный.

Оказывается, я в своей наглости представила ситуацию как «вы мой новый менеджер продукта, я ваш СЕО и ставлю вам задачу, расскажите как вы будете ее выполнять». Отследила я это по собственному недовольству: дай эти ответы мне мой менеджер продукта, я бы мягко говоря удивилась =))

Оказывается, даже будучи сама адекватным, классным и комфортным во взаимодействии руководителем по коллективному мнению моих коллег, если только они не врут мне бесстыдно в глаза я все равно подвержена эмоциональной реакции на аргументы. Я прямо чувствовала:
- некоторые комментарии успокаивали: человек на моей стороне и не считает меня идиотом, с ним можно нормально поговорить, даже если он не согласен с чем-то;
- некоторые раздражали подспудным сообщением «да что у вас может получиться, если вы основ не знаете».

Можно было бы разобрать каждый такой комментарий на инструменты налаживания контакта (мостик, аудит негатива, выяснение картины мира, …) и триггеры-конфликтогены. Но пожалуй это тема для другого поста, подобное можно почитать в кейсах #нормальные_коммуникации_нормальный_продукт

А так, что показывает этот кейс? Руководители — тоже человеки, и очень даже не идеальные. И учиться доносить до них свою позицию корректно, чтобы тебя слышали – невероятно полезный скилл на работе, работающий на ваше и окружающих душевное спокойствие и карьеру.

Как делать это, а также что еще можно вынести с нашего курса «Осознанные коммуникации для руководителей в ИТ», смотрите на лендинге. Курс начинается уже завтра, заявки принимаем до обеда (16:00 по Москве), так что времени осталось немного, а по промокоду LAST — скидка 10%.

PS Как обычно, в комментариях можно спорить, комментировать, задавать каверзные и не очень вопросы=)

#нормальные_коммуникации_нормальный_продукт #кейс
Недавно на одном занятии у двоих учеников всплыла одинаковая проблема. Разбирали минут 40, решила с вами поделиться. Но как обычно, просто так ничего не будет, для начала хочу послушать ваши комментарии.

Представьте, что к вам пришел за советом руководитель вот с такой формулировкой:

«Мне казалось, у меня отличный контакт с подчиненным, регулярные 1-1 и почти нет конфликтов, а он/она вдруг хочет уволиться или перевестись от меня. Что я сделал(а) не так и как не допустить такого в будущем?»

Что вы спросите и что посоветуете, чтобы такого не случилось?

Пишите в комментариях!

#анонс #нормальные_коммуникации_нормальный_продукт
Вообще, это неделя анонсов и неделя мероприятий
потому что 17го февраля я буду онлайн на ux-marafon по soft skills.

конференция, целиком посвященная софт скиллам — ну я не могла пропустить 🙂

Буду рассказывать про общение с токсичными коллегами: вообще позанудствуем, что токсичность а что нет, и для действительно токсичных случаев разберем схемы того, как взаимодействовать. Как обычно, будет практика, будут кейсы, будет разбор ваших вопросов:)

https://ux-marafon.timepad.ru/event/2718907/?utm_refcode=fabb41f5487ab918a85d6ca52ddb1c8996455b5e

#нормальные_коммуникации_нормальный_продукт
Видео моего воркшопа на английском!

Кто читает меня не первый день, скорее всего уже понял — я очень часто ною, что нет у меня бренда международного, а я ж его очень хочу.

Поэтому выступление в Лиссабоне на международной конференции EpicHey было для меня супер-крутой ачивкой и знаковым опытом. Мне было очень важно, посмотреть, поймут ли меня, смогу ли я донести то что нужно, как отнесутся.

Результат — позитивный. Было кайфово и продуктивно, не хуже наших обычных воркшопов. Больше всего мне нравится, что эффективно удалось продвинуть в аудиторию ту идею, которую я и хотела — что разнице языков и культур на рабочем месте имеет не такое большое значение, чем чисто человеческие различия, с которыми мы как раз и учим работать, и что инструменты наши понятны, а многие даже их неосознанно используют с успешными результатами

Ребята решили выложить видео в открытый доступ, поэтому с удовольствием делюсь с вами 🙂

Если у вас есть сложности при работе в международных командах/компаниях, делитесь, попробуем разобраться вместе)

https://www.youtube.com/watch?v=UFudJpoOSHA