Міф про маестро управління
Уявіть собі маестро управління на подіумі: натиснув на кнопку — і з’явилася реклама, змахнув паличкою — і пішов продаж, обвів руками зал — і HR, PR та ІТ злилися в гармонії. Мрія, а не менеджер: часом диригенти навіть проводять семінари з управління.
А тепер я наведу вам три цитати про цю метафору. Коли ви прочитаєте їх, ми зіграємо в невелику гру. Вам потрібно буде вирішити, яка з них, на вашу думку, найточніше описує поняття управління. Але з однією умовою: вам потрібно буде голосувати за кожну окремо, перш ніж переходити до наступної. Зате ви зможете проголосувати тричі!
Автор першої цитати — Пітер Друкер (Peter Drucker), гуру з гуру:
«Менеджер у певному сенсі подібний до диригента симфонічного оркестру: завдяки його старанням, майстерності та вмінню керувати, інструментальні партії, які окремо являють собою лише набір звуків і нічого більше, об’єднуються в живу гармонію музики. Проте диригент має партитуру, написану композитором: він лише інтерпретатор. Менеджер — і композитор, і диригент».
Ну що, проголосуєте за менеджера як композитора та диригента?
Наступне висловлювання належить Сьюну Карлсону (Sean Carlson), шведському економісту, автору першого серйозного дослідження роботи шведських СЕО:
«До того, як ми провели це дослідження, СЕО представлявся мені кимось на кшталт диригента, який стоїть на піднесенні перед оркестром. Тепер же я в деяких випадках схильний порівнювати його з маріонеткою в ляльковому спектаклі: сотні людей тягнуть його за нитки і змушують робити те й те».
Голосуєте за менеджера-маріонетку?
І насамкінець — Леонард Сейліс (Leonard Sayles), який вивчав американських менеджерів середньої ланки:
«Менеджер подібний до диригента симфонічного оркестру, який докладає всіх зусиль до того, щоб його підопічні зіграли злагоджено і гармонійно... при тому, що у кожного музиканта якісь свої особисті проблеми: робочі сцени переставляють пюпітри; в залі то спекотно, то холодно, що неприємно глядачам, а інструментам і зовсім шкідливо; та й спонсор концерту вимагає, щоб у програму внесли якісь абсолютно абсурдні зміни».
Голосуєте за менеджера на репетиції?
У таку гру мені доводилося грати з багатьма групами. Результати завжди одні й ті самі: мало хто з учасників голосує за першу метафору; трохи більше — за другу; а ось за третю — майже одноголосно! Менеджери справді схожі на диригентів, і не лише на виступі, а й у повсякденній тяжкій роботі. Остерігайтеся приємних метафор.
До речі, про диригентів: чи можна їх назвати менеджерами, навіть лідерами? За межами виступів — так, звісно, вони й ті, й інші. Вони вибирають музикантів, музику, на репетиціях домагаються злагодженості звучання. Але подивіться на диригента під час виступу: тут він виконує суто номінальну роль. І подивіться на музикантів під час виступу: вони на диригента навіть і не дивляться — він, до речі, взагалі буває запрошеним. А чи можете ви собі уявити запрошеного менеджера?
Хто тут головний — Тосканіні чи Чайковський? Насправді головні — музиканти, адже саме вони грають, проте грають вони по нотах, які написав для них композитор. Виходить, композитор одночасно і пише, і диригує. Але, оскільки композитор, як правило, вже помер, лаври дістаються диригенту.
У певному сенсі весь світ — сцена, а всі композитори, диригенти, менеджери, музиканти виступають лише на цій сцені. А якщо так, то жоден керівник не має права вважати себе вищим за інших.
ДЖЕРЕЛО: «Bedtime Stories for Managers»
#менеджер #управління
Уявіть собі маестро управління на подіумі: натиснув на кнопку — і з’явилася реклама, змахнув паличкою — і пішов продаж, обвів руками зал — і HR, PR та ІТ злилися в гармонії. Мрія, а не менеджер: часом диригенти навіть проводять семінари з управління.
А тепер я наведу вам три цитати про цю метафору. Коли ви прочитаєте їх, ми зіграємо в невелику гру. Вам потрібно буде вирішити, яка з них, на вашу думку, найточніше описує поняття управління. Але з однією умовою: вам потрібно буде голосувати за кожну окремо, перш ніж переходити до наступної. Зате ви зможете проголосувати тричі!
Автор першої цитати — Пітер Друкер (Peter Drucker), гуру з гуру:
«Менеджер у певному сенсі подібний до диригента симфонічного оркестру: завдяки його старанням, майстерності та вмінню керувати, інструментальні партії, які окремо являють собою лише набір звуків і нічого більше, об’єднуються в живу гармонію музики. Проте диригент має партитуру, написану композитором: він лише інтерпретатор. Менеджер — і композитор, і диригент».
Ну що, проголосуєте за менеджера як композитора та диригента?
Наступне висловлювання належить Сьюну Карлсону (Sean Carlson), шведському економісту, автору першого серйозного дослідження роботи шведських СЕО:
«До того, як ми провели це дослідження, СЕО представлявся мені кимось на кшталт диригента, який стоїть на піднесенні перед оркестром. Тепер же я в деяких випадках схильний порівнювати його з маріонеткою в ляльковому спектаклі: сотні людей тягнуть його за нитки і змушують робити те й те».
Голосуєте за менеджера-маріонетку?
І насамкінець — Леонард Сейліс (Leonard Sayles), який вивчав американських менеджерів середньої ланки:
«Менеджер подібний до диригента симфонічного оркестру, який докладає всіх зусиль до того, щоб його підопічні зіграли злагоджено і гармонійно... при тому, що у кожного музиканта якісь свої особисті проблеми: робочі сцени переставляють пюпітри; в залі то спекотно, то холодно, що неприємно глядачам, а інструментам і зовсім шкідливо; та й спонсор концерту вимагає, щоб у програму внесли якісь абсолютно абсурдні зміни».
Голосуєте за менеджера на репетиції?
У таку гру мені доводилося грати з багатьма групами. Результати завжди одні й ті самі: мало хто з учасників голосує за першу метафору; трохи більше — за другу; а ось за третю — майже одноголосно! Менеджери справді схожі на диригентів, і не лише на виступі, а й у повсякденній тяжкій роботі. Остерігайтеся приємних метафор.
До речі, про диригентів: чи можна їх назвати менеджерами, навіть лідерами? За межами виступів — так, звісно, вони й ті, й інші. Вони вибирають музикантів, музику, на репетиціях домагаються злагодженості звучання. Але подивіться на диригента під час виступу: тут він виконує суто номінальну роль. І подивіться на музикантів під час виступу: вони на диригента навіть і не дивляться — він, до речі, взагалі буває запрошеним. А чи можете ви собі уявити запрошеного менеджера?
Хто тут головний — Тосканіні чи Чайковський? Насправді головні — музиканти, адже саме вони грають, проте грають вони по нотах, які написав для них композитор. Виходить, композитор одночасно і пише, і диригує. Але, оскільки композитор, як правило, вже помер, лаври дістаються диригенту.
У певному сенсі весь світ — сцена, а всі композитори, диригенти, менеджери, музиканти виступають лише на цій сцені. А якщо так, то жоден керівник не має права вважати себе вищим за інших.
ДЖЕРЕЛО: «Bedtime Stories for Managers»
#менеджер #управління
Суть: як лідери стають стратегами
СУТЬ справи — фраза, якій вже понад 200 років. Річард Румельт (Richard Rumelt), професор стратегії в UCLA Anderson, пригадує, як скелелази у Франції називали валуни, на які вони піднімаються, «проблемами», а найскладнішу частину проблеми називали «суттю». Альпіністи часто шукають виклик, який принесе найбільшу винагороду і суть якого, на їхню думку, вони можуть вирішити.
У своїй новій книзі «The Crux» Румельт використовує це як метафору життя. Він використовує термін «суть» для опису стратегічної навички, що складається з трьох частин:
1. Судження про те, які питання справді важливі, а які другорядні.
2. Судження про труднощі вирішення цих питань.
3. Вміння сфокусуватися, не розпорошуючи ресурси та не намагаючись робити все одразу.
Поєднання цих трьох категорій призводить до того, що основна увага приділяється головному — найважливішій частині набору проблем, які можна вирішити або ж які мають добрі шанси на вирішення за допомогою узгоджених дій.
Докопатися до суті проблеми важче, ніж можна подумати. Ми дуже часто застряємо у своїх припущеннях. Часто потрібно переосмислення, нова аналогія або повторний аналіз даних способами, які ми раніше не розглядали.
Ми часто не розуміємо, що таке стратегія...
«Існує поширена помилка, що бізнес-стратегія — це свого роду довгострокова картина бажаного пункту призначення. Я закликаю вас думати про стратегію як про подорож, де ви долаєте послідовність викликів». Наявність єдиної незмінної стратегії, що охоплює всі виклики, «зводить концепцію до гасла чи девізу, наприклад, "Будь найкращим". Стратегія — це вирішення проблем, і найкраще вона виражається у зв’язці із конкретним завданням», — пише автор.
Те, що вважається стратегією в багатьох компаніях, урядових установах і військових операціях, є отруйною сумішшю прийняття бажаного за дійсне і мішанину безладної політики. Проривна концепція Румельта полягає в тому, що лідери стають ефективними стратегами, коли вони фокусуються на викликах, а не на цілях, визначаючи суть своєї ключової проблеми — аспект, який можна подолати і, одночасно, обіцятиме найбільший прогрес — і вживають рішучих, послідовних дій для цього.
Румельт описує суть майстерності стратега за допомогою яскравої розповіді: від моменту, як Ілон Маск знайшов ключ до успіху SpaceX, до того, як американські військові впоралися зі слабкістю своєї бойової стратегії.
Наприклад, головним завданням Маска було повторне використання ракет. Його інтенсивна сфокусованість на м’якій посадці дозволила знову використовувати ракети, радикально знизивши вартість їхнього виведення на орбіту. Стратегія Маска не ґрунтувалася на тому, як створюється цінність чи як позиціонувати SpaceX у своїй галузі. Це був задум дії, ментальний маневр, спрямований на те, щоб сфокусувати енергію на тому, що справді мало значення — через розуміння суті та створення ефективної відповіді, яка привела до прориву.
Кожна історія у книзі змусить вас переосмислити стратегію — чим вона є, а чим не є, і як вона створюється. Принцип суті також є добрим життєвим уроком. Адже виявлення суті допоможе визначити належну реакцію на певний набір обставин.
#стратегія #суть #стратег
СУТЬ справи — фраза, якій вже понад 200 років. Річард Румельт (Richard Rumelt), професор стратегії в UCLA Anderson, пригадує, як скелелази у Франції називали валуни, на які вони піднімаються, «проблемами», а найскладнішу частину проблеми називали «суттю». Альпіністи часто шукають виклик, який принесе найбільшу винагороду і суть якого, на їхню думку, вони можуть вирішити.
У своїй новій книзі «The Crux» Румельт використовує це як метафору життя. Він використовує термін «суть» для опису стратегічної навички, що складається з трьох частин:
1. Судження про те, які питання справді важливі, а які другорядні.
2. Судження про труднощі вирішення цих питань.
3. Вміння сфокусуватися, не розпорошуючи ресурси та не намагаючись робити все одразу.
Поєднання цих трьох категорій призводить до того, що основна увага приділяється головному — найважливішій частині набору проблем, які можна вирішити або ж які мають добрі шанси на вирішення за допомогою узгоджених дій.
Докопатися до суті проблеми важче, ніж можна подумати. Ми дуже часто застряємо у своїх припущеннях. Часто потрібно переосмислення, нова аналогія або повторний аналіз даних способами, які ми раніше не розглядали.
Ми часто не розуміємо, що таке стратегія...
«Існує поширена помилка, що бізнес-стратегія — це свого роду довгострокова картина бажаного пункту призначення. Я закликаю вас думати про стратегію як про подорож, де ви долаєте послідовність викликів». Наявність єдиної незмінної стратегії, що охоплює всі виклики, «зводить концепцію до гасла чи девізу, наприклад, "Будь найкращим". Стратегія — це вирішення проблем, і найкраще вона виражається у зв’язці із конкретним завданням», — пише автор.
Те, що вважається стратегією в багатьох компаніях, урядових установах і військових операціях, є отруйною сумішшю прийняття бажаного за дійсне і мішанину безладної політики. Проривна концепція Румельта полягає в тому, що лідери стають ефективними стратегами, коли вони фокусуються на викликах, а не на цілях, визначаючи суть своєї ключової проблеми — аспект, який можна подолати і, одночасно, обіцятиме найбільший прогрес — і вживають рішучих, послідовних дій для цього.
Румельт описує суть майстерності стратега за допомогою яскравої розповіді: від моменту, як Ілон Маск знайшов ключ до успіху SpaceX, до того, як американські військові впоралися зі слабкістю своєї бойової стратегії.
Наприклад, головним завданням Маска було повторне використання ракет. Його інтенсивна сфокусованість на м’якій посадці дозволила знову використовувати ракети, радикально знизивши вартість їхнього виведення на орбіту. Стратегія Маска не ґрунтувалася на тому, як створюється цінність чи як позиціонувати SpaceX у своїй галузі. Це був задум дії, ментальний маневр, спрямований на те, щоб сфокусувати енергію на тому, що справді мало значення — через розуміння суті та створення ефективної відповіді, яка привела до прориву.
Кожна історія у книзі змусить вас переосмислити стратегію — чим вона є, а чим не є, і як вона створюється. Принцип суті також є добрим життєвим уроком. Адже виявлення суті допоможе визначити належну реакцію на певний набір обставин.
#стратегія #суть #стратег
Оплата за сміх
Цікавий приклад творчого підходу до моделі одержання доходу продемонстрував театр комедії Teatreneu у Барселоні. У 2013 році іспанський уряд підвищив податок на театральні квитки з 8% до 21%, що сильно вдарило по невеликих трупах. Тоді театральна компанія Teatreneu запровадила нову систему ціноутворення: оплата за сміх.
Відвідувачі театру нічого не платять за вхід, але під час вистави сучасна система розпізнавання облич, вбудована у спинки крісел, реєструє, коли кожен глядач сміється. Залежно від того, скільки разів глядач засміявся в ході вистави, і формується вартість його квитка. Щойно програма розпізнає потрібну емоцію, на рахунок списується 30 центів. Максимальна вартість квитка фіксована та становить 24 євро. Тобто, після 80-ої посмішки можна вже сміятися, не боячись залишитися з порожнім гаманцем.
Такий винахідливий підхід до отримання доходу підвищив як відвідуваність театру, так і середню виручку з людини. Він дозволив Teatreneu домогтися відповідності моделі отримання доходу сутності наданої трупою послуги.
Інноваційна модель, впроваджена Teatreneu, відповідає на ключове для будь-якого бізнесу питання: «За що ми беремо гроші з клієнтів?» Що ж ми таки продаємо — квитки на виставу чи розвагу?
ДЖЕРЕЛО: «The Ends Game»
#творчість #ціноутворення
Цікавий приклад творчого підходу до моделі одержання доходу продемонстрував театр комедії Teatreneu у Барселоні. У 2013 році іспанський уряд підвищив податок на театральні квитки з 8% до 21%, що сильно вдарило по невеликих трупах. Тоді театральна компанія Teatreneu запровадила нову систему ціноутворення: оплата за сміх.
Відвідувачі театру нічого не платять за вхід, але під час вистави сучасна система розпізнавання облич, вбудована у спинки крісел, реєструє, коли кожен глядач сміється. Залежно від того, скільки разів глядач засміявся в ході вистави, і формується вартість його квитка. Щойно програма розпізнає потрібну емоцію, на рахунок списується 30 центів. Максимальна вартість квитка фіксована та становить 24 євро. Тобто, після 80-ої посмішки можна вже сміятися, не боячись залишитися з порожнім гаманцем.
Такий винахідливий підхід до отримання доходу підвищив як відвідуваність театру, так і середню виручку з людини. Він дозволив Teatreneu домогтися відповідності моделі отримання доходу сутності наданої трупою послуги.
Інноваційна модель, впроваджена Teatreneu, відповідає на ключове для будь-якого бізнесу питання: «За що ми беремо гроші з клієнтів?» Що ж ми таки продаємо — квитки на виставу чи розвагу?
ДЖЕРЕЛО: «The Ends Game»
#творчість #ціноутворення
Гайд із пошуку можливості у невідомому
Світ бізнесу сьогодні більш мінливий, більш невизначений, складніший і неоднозначніший, ніж будь-коли раніше. У новій книзі «The Upside of Uncertainty» професор INSEAD Натан Ферр (Nathan Furr) та підприємниця Сюзанна Хармон Ферр (Susannah Harmon Furr) розглядають фреймворк, у рамках якого для збору знань та оволодіння навичками їх читачі мають розвивати «здорові стосунки з невизначеністю, збільшуючи їх коефіцієнт ймовірності або ймовірність того, що вони побачать і використають нові можливості».
Як пояснюють Ферри, вони пропонують цю книгу «як гайд, що допоможе читачам відкрити й утримати позитивні сторони невизначеності — усі можливості, які відкриваються перед тими, хто навчається «кататися» на її хвилях. Якщо ми можемо миритися з невизначеністю і навіть наслідувати сценарії, незважаючи на неї, то ми можемо розвинути і здатність до невизначеності — спроможність керувати невідомістю як у запланованих (наприклад, почати новий бізнес або піти з роботи), так і незапланованих (втрата роботи, проблеми зі здоров’ям тощо) ситуаціях».
На основі сотень інтерв’ю, а також новаторських досліджень у сферах психології, інновацій та поведінкової економіки, Натан і Сюзанна пропонують десятки інструментів, включаючи ментальні моделі, техніки та рефлексії, щоб побачити позитивні сторони невизначеності та розробити візію того, що робити далі, і зрештою — відкритися новим можливостям.
Серед таких інструментів:
➢ Фреймінг: перехід від страху втрати до передчуття вигоди.
➢ Зворотне страхування: людям потрібна невизначеність, така як несподіванка, щоб стимулювати; і спонтанність, щоб здійснювати нововведення.
➢ Фронтири: місце, де ми робимо нашу творчу роботу, кидаючи виклик обмеженням.
➢ Суміжні можливості: нескінченні варіанти переосмислення «реальностей», які можуть бути самообмежуючими.
➢ Нескінченна гра: завжди ставте під сумнів нав’язані, передбачувані межі, правила, саму гру і те, як у неї грають.
➢ Історії: хто ми, що ми робимо і наскільки добре ми це робимо. Щоденне документування зусиль щодо досягнення незабутньої досконалості.
➢ Мінімізація жалю: прагнення жити «життям без здригань».
➢ Апломб/невпевненість у собі: усунення або, принаймні, мінімізація сумнівів у тому, що «є кращий спосіб».
➢ «Маніфест невизначеності»: повторне підтвердження — і повторне зобов’язання — стійкості, коли невизначеність загрожує вірі в успіх.
Ті, хто розвине ці навички, на думку авторів, будуть набагато краще підготовлені до розпізнавання, оцінки та подальшого використання найцікавіших можливостей: «тих, про які ми мріємо, про які пишемо, про які говоримо до пізньої ночі і від яких у нас болить серце... Згадайте досягнення, якими ви найбільше пишаєтеся; взяті на себе зобов’язання, які здавалися правильними; стрибки у темряву, які змінили хід вашого життя... Усі вони пов’язані з невизначеністю».
Значення слова «невизначеність» можна розглядати двома абсолютно різними способами: як бажане чи небажане, позитивне чи негативне тощо. Ферри наводять переконливі аргументи на користь потенційної цінності та переваг невизначеності. Так, у певних ситуаціях вона може стати джерелом проблем, але найчастіше вона стимулює цікавість та мотивує зусилля, спрямовані на те, щоб відповісти на важливі питання та вирішити серйозні проблеми.
#невизначеність #можливість
Світ бізнесу сьогодні більш мінливий, більш невизначений, складніший і неоднозначніший, ніж будь-коли раніше. У новій книзі «The Upside of Uncertainty» професор INSEAD Натан Ферр (Nathan Furr) та підприємниця Сюзанна Хармон Ферр (Susannah Harmon Furr) розглядають фреймворк, у рамках якого для збору знань та оволодіння навичками їх читачі мають розвивати «здорові стосунки з невизначеністю, збільшуючи їх коефіцієнт ймовірності або ймовірність того, що вони побачать і використають нові можливості».
Як пояснюють Ферри, вони пропонують цю книгу «як гайд, що допоможе читачам відкрити й утримати позитивні сторони невизначеності — усі можливості, які відкриваються перед тими, хто навчається «кататися» на її хвилях. Якщо ми можемо миритися з невизначеністю і навіть наслідувати сценарії, незважаючи на неї, то ми можемо розвинути і здатність до невизначеності — спроможність керувати невідомістю як у запланованих (наприклад, почати новий бізнес або піти з роботи), так і незапланованих (втрата роботи, проблеми зі здоров’ям тощо) ситуаціях».
На основі сотень інтерв’ю, а також новаторських досліджень у сферах психології, інновацій та поведінкової економіки, Натан і Сюзанна пропонують десятки інструментів, включаючи ментальні моделі, техніки та рефлексії, щоб побачити позитивні сторони невизначеності та розробити візію того, що робити далі, і зрештою — відкритися новим можливостям.
Серед таких інструментів:
➢ Фреймінг: перехід від страху втрати до передчуття вигоди.
➢ Зворотне страхування: людям потрібна невизначеність, така як несподіванка, щоб стимулювати; і спонтанність, щоб здійснювати нововведення.
➢ Фронтири: місце, де ми робимо нашу творчу роботу, кидаючи виклик обмеженням.
➢ Суміжні можливості: нескінченні варіанти переосмислення «реальностей», які можуть бути самообмежуючими.
➢ Нескінченна гра: завжди ставте під сумнів нав’язані, передбачувані межі, правила, саму гру і те, як у неї грають.
➢ Історії: хто ми, що ми робимо і наскільки добре ми це робимо. Щоденне документування зусиль щодо досягнення незабутньої досконалості.
➢ Мінімізація жалю: прагнення жити «життям без здригань».
➢ Апломб/невпевненість у собі: усунення або, принаймні, мінімізація сумнівів у тому, що «є кращий спосіб».
➢ «Маніфест невизначеності»: повторне підтвердження — і повторне зобов’язання — стійкості, коли невизначеність загрожує вірі в успіх.
Ті, хто розвине ці навички, на думку авторів, будуть набагато краще підготовлені до розпізнавання, оцінки та подальшого використання найцікавіших можливостей: «тих, про які ми мріємо, про які пишемо, про які говоримо до пізньої ночі і від яких у нас болить серце... Згадайте досягнення, якими ви найбільше пишаєтеся; взяті на себе зобов’язання, які здавалися правильними; стрибки у темряву, які змінили хід вашого життя... Усі вони пов’язані з невизначеністю».
Значення слова «невизначеність» можна розглядати двома абсолютно різними способами: як бажане чи небажане, позитивне чи негативне тощо. Ферри наводять переконливі аргументи на користь потенційної цінності та переваг невизначеності. Так, у певних ситуаціях вона може стати джерелом проблем, але найчастіше вона стимулює цікавість та мотивує зусилля, спрямовані на те, щоб відповісти на важливі питання та вирішити серйозні проблеми.
#невизначеність #можливість
Різниця між лідерами та менеджерами
Назви посад, посилання у ЗМІ, місце при дворі короля Артура — все це ніяк не впливає на те, лідер ви чи менеджер.
Лідери бувають поганими та хорошими. Менеджери — ефективними та некорисними. Лідери можуть вести до перемоги, а можуть із гордо піднятою головою марширувати прямо в Долину Смерті. Лідери можуть бути випадковими, призначеними, обраними, справжніми або ж ні.
Акціонери компаній мріють про великих лідерів, яких підтримують чудові менеджери. Лідерів можна знайти на будь-якому рівні організації, незалежно від посади та обов’язків. Те саме стосується і менеджерів.
Єдина істотна відмінність між лідерами та менеджерами полягає в їх ставленні до невизначеності. Лідери можуть із нею змиритися, можуть упоратися з браком фактів та даних. Лідери можуть приймати важливі, критичні рішення, навіть якщо не впевнені в їх наслідках. Менеджерам це дано.
За іронією долі, саме під час кризи, коли найбільше потрібні вдумливість і виваженість, потрібне також вміння швидко приймати рішення. Саме в період кризи зазвичай не вистачає найпотрібніших фактів та інформації. Менеджерів паралізує відсутність даних, компас, що збився, або брак ясності.
Лідери реагують та діють. Вони можуть помилятися, але не гальмують, не вагаються, нічого не відкладають на завтра. Вони ухвалюють рішення. У менеджерів може бути більш високий рівень освіти, проте вони найкраще вміють оцінювати показники, аналізувати, підтримувати статус-кво і, як вони люблять говорити, «глибоко занурюватися в дані». Занурення в дані — це добре, це необхідно, це професійно, але коли не вистачає повітря, треба щось вирішувати.
Розумна, об’єктивна робота з усіма доступними фактами, даними, результатами досліджень є основою правильного ведення бізнесу. Однак у період кризи, у лихоліття, коли категорично потрібна інформація, але її немає і чекати немає часу, — вам потрібен лідер, який може сам спустити курок, а не хлопець, який запитуватиме в штабі докладні інструкції.
Це як у футбольній серії пенальті — п’ятий гравець, що пробиває по воротах, від якого залежить доля гри, може не бути капітаном команди або найрезультативнішим гравцем, проте саме він у цій ситуації виявляється лідером.
Жодної невизначеності. Завдай удару або програй.
ДЖЕРЕЛО: «How to Be a Fierce Competitor»
#лідер #менеджер #невизначеність
Назви посад, посилання у ЗМІ, місце при дворі короля Артура — все це ніяк не впливає на те, лідер ви чи менеджер.
Лідери бувають поганими та хорошими. Менеджери — ефективними та некорисними. Лідери можуть вести до перемоги, а можуть із гордо піднятою головою марширувати прямо в Долину Смерті. Лідери можуть бути випадковими, призначеними, обраними, справжніми або ж ні.
Акціонери компаній мріють про великих лідерів, яких підтримують чудові менеджери. Лідерів можна знайти на будь-якому рівні організації, незалежно від посади та обов’язків. Те саме стосується і менеджерів.
Єдина істотна відмінність між лідерами та менеджерами полягає в їх ставленні до невизначеності. Лідери можуть із нею змиритися, можуть упоратися з браком фактів та даних. Лідери можуть приймати важливі, критичні рішення, навіть якщо не впевнені в їх наслідках. Менеджерам це дано.
За іронією долі, саме під час кризи, коли найбільше потрібні вдумливість і виваженість, потрібне також вміння швидко приймати рішення. Саме в період кризи зазвичай не вистачає найпотрібніших фактів та інформації. Менеджерів паралізує відсутність даних, компас, що збився, або брак ясності.
Лідери реагують та діють. Вони можуть помилятися, але не гальмують, не вагаються, нічого не відкладають на завтра. Вони ухвалюють рішення. У менеджерів може бути більш високий рівень освіти, проте вони найкраще вміють оцінювати показники, аналізувати, підтримувати статус-кво і, як вони люблять говорити, «глибоко занурюватися в дані». Занурення в дані — це добре, це необхідно, це професійно, але коли не вистачає повітря, треба щось вирішувати.
Розумна, об’єктивна робота з усіма доступними фактами, даними, результатами досліджень є основою правильного ведення бізнесу. Однак у період кризи, у лихоліття, коли категорично потрібна інформація, але її немає і чекати немає часу, — вам потрібен лідер, який може сам спустити курок, а не хлопець, який запитуватиме в штабі докладні інструкції.
Це як у футбольній серії пенальті — п’ятий гравець, що пробиває по воротах, від якого залежить доля гри, може не бути капітаном команди або найрезультативнішим гравцем, проте саме він у цій ситуації виявляється лідером.
Жодної невизначеності. Завдай удару або програй.
ДЖЕРЕЛО: «How to Be a Fierce Competitor»
#лідер #менеджер #невизначеність
Ефект Тома Сойєра
Одна з найвідоміших сцен в американській літературі пропонує нам важливий урок щодо людської мотивації. У другому розділі книги «Пригоди Тома Сойєра» перед Томом постає нестерпно нудне завдання: побілити паркан тітки Поллі загальною площею 75 квадратних метрів. Не можна сказати, що це доручення сильно його втішило. «Життя здалося йому безглуздим, а існування — важким тягарем», — пише Марк Твен.
Але саме в ту хвилину, коли Том втратив будь-яку надію, його раптом осяяло натхнення. «Найсправжнісіньке сліпуче натхнення!». Коли його друг Бен, проходячи повз, починає знущається з Тома з приводу його сумного жереба, Том поводиться несподівано. Водіння пензлем по паркану — це не жахливо рутинна робота, а фантастичний привілей, джерело, е-е-е… внутрішньої мотивації. Робота виявляється настільки захоплюючою, що коли Бен просить дозволити йому зробити кілька мазків, Том відмовляє. Він не поступається, доки Бен в обмін на цю рідкісну нагоду не віддає йому своє яблуко.
«— Що, старий, працювати доводиться, еге ж? …
Том пильно подивився на Бена і запитав:
— Що ти називаєш роботою?
— А це, по-твоєму, не робота?
Том знову заходився білити й відповів мимохідь:
— Що ж, може, робота, а може, й не робота. Я знаю лише одне: Тому Сойєру це до душі.
— Та годі вже, наче тобі може подобатися білити! Щітка продовжувала рівномірно рухатися по паркану.
— Подобається? А чому б і ні? Таки не щодня нашому брату випадає нагода побілити паркан.
Після цього Бен подивився на все іншими очима, навіть перестав жувати яблуко. Том обережно водив щіткою туди й сюди, зупиняючись час від часу, щоб помилуватися результатом, а Бен стежив за кожним його рухом. Ця справа здавалась йому дедалі цікавішою».
Згодом підходять інші хлопчики, які всі як один потрапляють у розставлену Томом пастку і зрештою білять паркан — кілька шарів — замість нього. Із цього епізоду Твен виводить ключовий принцип мотивації, а саме: «Робота — це те, що людина зобов’язана робити, а Гра — те, чого вона робити не зобов’язана». Далі він пише:
«Є в Англії такі багачі, яким подобається влітку правити поштовою каретою, в яку запряжено четверо коней, тому що на це вони тратять шалені гроші; а якби вони отримували за це платню, гра перетворилася б на роботу й одразу стала для них нецікавою».
Іншими словами, заохочення можуть відігравати роль філософського каменю у поведінковій алхімії: вони здатні перетворювати цікаве завдання на нудну рутину. Вони можуть перетворити гру на роботу. І, знижуючи внутрішню мотивацію, вони можуть звести нанівець працездатність, креативність і навіть бездоганну поведінку.
ДЖЕРЕЛО: «Drive: The Surprising Truth about What Motivates Us»
#мотивація #робота #гра
Одна з найвідоміших сцен в американській літературі пропонує нам важливий урок щодо людської мотивації. У другому розділі книги «Пригоди Тома Сойєра» перед Томом постає нестерпно нудне завдання: побілити паркан тітки Поллі загальною площею 75 квадратних метрів. Не можна сказати, що це доручення сильно його втішило. «Життя здалося йому безглуздим, а існування — важким тягарем», — пише Марк Твен.
Але саме в ту хвилину, коли Том втратив будь-яку надію, його раптом осяяло натхнення. «Найсправжнісіньке сліпуче натхнення!». Коли його друг Бен, проходячи повз, починає знущається з Тома з приводу його сумного жереба, Том поводиться несподівано. Водіння пензлем по паркану — це не жахливо рутинна робота, а фантастичний привілей, джерело, е-е-е… внутрішньої мотивації. Робота виявляється настільки захоплюючою, що коли Бен просить дозволити йому зробити кілька мазків, Том відмовляє. Він не поступається, доки Бен в обмін на цю рідкісну нагоду не віддає йому своє яблуко.
«— Що, старий, працювати доводиться, еге ж? …
Том пильно подивився на Бена і запитав:
— Що ти називаєш роботою?
— А це, по-твоєму, не робота?
Том знову заходився білити й відповів мимохідь:
— Що ж, може, робота, а може, й не робота. Я знаю лише одне: Тому Сойєру це до душі.
— Та годі вже, наче тобі може подобатися білити! Щітка продовжувала рівномірно рухатися по паркану.
— Подобається? А чому б і ні? Таки не щодня нашому брату випадає нагода побілити паркан.
Після цього Бен подивився на все іншими очима, навіть перестав жувати яблуко. Том обережно водив щіткою туди й сюди, зупиняючись час від часу, щоб помилуватися результатом, а Бен стежив за кожним його рухом. Ця справа здавалась йому дедалі цікавішою».
Згодом підходять інші хлопчики, які всі як один потрапляють у розставлену Томом пастку і зрештою білять паркан — кілька шарів — замість нього. Із цього епізоду Твен виводить ключовий принцип мотивації, а саме: «Робота — це те, що людина зобов’язана робити, а Гра — те, чого вона робити не зобов’язана». Далі він пише:
«Є в Англії такі багачі, яким подобається влітку правити поштовою каретою, в яку запряжено четверо коней, тому що на це вони тратять шалені гроші; а якби вони отримували за це платню, гра перетворилася б на роботу й одразу стала для них нецікавою».
Іншими словами, заохочення можуть відігравати роль філософського каменю у поведінковій алхімії: вони здатні перетворювати цікаве завдання на нудну рутину. Вони можуть перетворити гру на роботу. І, знижуючи внутрішню мотивацію, вони можуть звести нанівець працездатність, креативність і навіть бездоганну поведінку.
ДЖЕРЕЛО: «Drive: The Surprising Truth about What Motivates Us»
#мотивація #робота #гра
Бізнес-книги: 10 найочікуваніших новинок літа
1️⃣ «Why Innovation Fails»
Ця книга пояснює найпоширеніші помилки та висвітлює підводні камені інноваційного процесу, досліджуючи те, що можна і чого не можна робити у сфері сталих корпоративних інновацій. Аби залишатися успішними, організації повинні мати можливість ефективно реагувати на швидкі зміни або навіть бути на крок попереду.
2️⃣ «Driving Results»
Колишній гендиректор Bridgestone Гері Гарфілд пропонує чітку та захоплюючу дорожню карту того, як трансформувати будь-яку організацію, відділ чи групу. Завдяки серії масштабних змін у Bridgestone Гарфілд домігся рекордних результатів. У цій проникливій книзі він ділиться своїми знаннями про стимулювання змін.
3️⃣ «Inside Out»
У будь-якому напруженому середовищі ви можете розділити людей на дві групи: тих, хто контролює свою роботу зсередини, і тих, чия діяльність контролюється ззовні. У цій книзі Чарлі Анвін, один із провідних світових фахівців із психології результативності, пояснює методи, які дозволяють еліті працювати якнайкраще під величезним тиском. Він показує, як вони думають, готуються і діють, переносячи вас у вкрай непередбачувані обставини.
4️⃣ «True North»
Автори книги кидають виклик лідерам-початківцям — від покоління X до Z — автентично вести свої організації через нескінченні кризи, щоб зробити цей світ кращим місцем для всіх. Вони спираються на обширну інформацію з різноманітної колекції надихаючих реальних лідерів і поєднують її з безцінними порадами — від особистих цінностей до лідерства в кризових ситуаціях.
5️⃣ «The Upside of Uncertainty»
Професор INSEAD Натан Ферр та підприємниця Сюзанна Хармон Ферр пропонують всеосяжний посібник із сприйняття невизначеності та перетворення її на силу добра. Спираючись на сотні інтерв’ю, а також новаторські дослідження у психології, інноваціях і поведінковій економіці, автори надають десятки інструментів, щоб побачити позитивні сторони невизначеності, розробити візію того, що робити далі, і відкрити себе для нових можливостей.
6️⃣ «Both/And Thinking»
Оскільки наш мозок любить робити вибір «або-або», ми віддаємо перевагу одному варіанту перед іншим. Ми боремося з невизначеністю, стверджуючи певність. Але є кращий спосіб. Автори цієї книги допомагають людям впоратися з численними і заплутаними проблемами. Спираючись на більш ніж 20-річний досвід новаторських досліджень, вони пропонують інструменти й уроки для перетворення протиріч у можливості для інновацій та зростання.
7️⃣ «Ignite a Shift»
Уміння переконувати і впливати — наріжний камінь успіху. У цій книзі всесвітньо відомий спікер Стівен Макгарві досліджує тонкощі ефективної комунікації та наголошує на важливому факті, що мислення впливає на емоції, які керують поведінкою. Це квінтесенція посібника з комунікації, позитивного переконання та чесного впливу.
8️⃣ «The Unfair Advantage»
У чому різниця між стартапом, який досяг успіху, і тим, що прогорів? За кожною історією успіху стоїть несправедлива перевага. Але вона стосується не лише багатства ваших батьків або знайомих: вона може бути у кожного. Ця новаторська книга показує, як визначити свої власні несправедливі переваги та застосувати їх до будь-якого проєкту.
9⃣ «Good Arguments»
Бо Сео відправляє читачів у захоплюючу інтелектуальну подорож по ексцентричній та блискучій субкультурі конкурентних дебатів, зачіпаючи все — від радикальної політики Малколма Ікса до штучного інтелекту. У своїй книзі Сео доводить, що сумлінні дебати не тільки не є джерелом конфліктів, але й можуть збагатити наше повсякденне життя.
🔟 «The Art of the Tale»
У цій книзі експерти зі сторітелінгу Стівен Джеймс і Том Моррісі використовують свій досвід, щоб показати, як готувати зіркові презентації, розповідати історії у свій власний унікальний спосіб, адаптувати ваш матеріал для різних груп слухачів та здобути впевненість у своїх ораторських здібностях.
#книги #новинки
1️⃣ «Why Innovation Fails»
Ця книга пояснює найпоширеніші помилки та висвітлює підводні камені інноваційного процесу, досліджуючи те, що можна і чого не можна робити у сфері сталих корпоративних інновацій. Аби залишатися успішними, організації повинні мати можливість ефективно реагувати на швидкі зміни або навіть бути на крок попереду.
2️⃣ «Driving Results»
Колишній гендиректор Bridgestone Гері Гарфілд пропонує чітку та захоплюючу дорожню карту того, як трансформувати будь-яку організацію, відділ чи групу. Завдяки серії масштабних змін у Bridgestone Гарфілд домігся рекордних результатів. У цій проникливій книзі він ділиться своїми знаннями про стимулювання змін.
3️⃣ «Inside Out»
У будь-якому напруженому середовищі ви можете розділити людей на дві групи: тих, хто контролює свою роботу зсередини, і тих, чия діяльність контролюється ззовні. У цій книзі Чарлі Анвін, один із провідних світових фахівців із психології результативності, пояснює методи, які дозволяють еліті працювати якнайкраще під величезним тиском. Він показує, як вони думають, готуються і діють, переносячи вас у вкрай непередбачувані обставини.
4️⃣ «True North»
Автори книги кидають виклик лідерам-початківцям — від покоління X до Z — автентично вести свої організації через нескінченні кризи, щоб зробити цей світ кращим місцем для всіх. Вони спираються на обширну інформацію з різноманітної колекції надихаючих реальних лідерів і поєднують її з безцінними порадами — від особистих цінностей до лідерства в кризових ситуаціях.
5️⃣ «The Upside of Uncertainty»
Професор INSEAD Натан Ферр та підприємниця Сюзанна Хармон Ферр пропонують всеосяжний посібник із сприйняття невизначеності та перетворення її на силу добра. Спираючись на сотні інтерв’ю, а також новаторські дослідження у психології, інноваціях і поведінковій економіці, автори надають десятки інструментів, щоб побачити позитивні сторони невизначеності, розробити візію того, що робити далі, і відкрити себе для нових можливостей.
6️⃣ «Both/And Thinking»
Оскільки наш мозок любить робити вибір «або-або», ми віддаємо перевагу одному варіанту перед іншим. Ми боремося з невизначеністю, стверджуючи певність. Але є кращий спосіб. Автори цієї книги допомагають людям впоратися з численними і заплутаними проблемами. Спираючись на більш ніж 20-річний досвід новаторських досліджень, вони пропонують інструменти й уроки для перетворення протиріч у можливості для інновацій та зростання.
7️⃣ «Ignite a Shift»
Уміння переконувати і впливати — наріжний камінь успіху. У цій книзі всесвітньо відомий спікер Стівен Макгарві досліджує тонкощі ефективної комунікації та наголошує на важливому факті, що мислення впливає на емоції, які керують поведінкою. Це квінтесенція посібника з комунікації, позитивного переконання та чесного впливу.
8️⃣ «The Unfair Advantage»
У чому різниця між стартапом, який досяг успіху, і тим, що прогорів? За кожною історією успіху стоїть несправедлива перевага. Але вона стосується не лише багатства ваших батьків або знайомих: вона може бути у кожного. Ця новаторська книга показує, як визначити свої власні несправедливі переваги та застосувати їх до будь-якого проєкту.
9⃣ «Good Arguments»
Бо Сео відправляє читачів у захоплюючу інтелектуальну подорож по ексцентричній та блискучій субкультурі конкурентних дебатів, зачіпаючи все — від радикальної політики Малколма Ікса до штучного інтелекту. У своїй книзі Сео доводить, що сумлінні дебати не тільки не є джерелом конфліктів, але й можуть збагатити наше повсякденне життя.
🔟 «The Art of the Tale»
У цій книзі експерти зі сторітелінгу Стівен Джеймс і Том Моррісі використовують свій досвід, щоб показати, як готувати зіркові презентації, розповідати історії у свій власний унікальний спосіб, адаптувати ваш матеріал для різних груп слухачів та здобути впевненість у своїх ораторських здібностях.
#книги #новинки
У чому raison d’être вашої компанії?
Чудовий французький вислів raison d’être перекладається як «сенс існування». Кожен співробітник компанії повинен знати, навіщо вона створена, тобто її raison d’être. Кожен має розуміти, якою справою він займається. Усі компанії існують заради того, щоб знаходити та зберігати клієнтів, здатних приносити дохід. Для цього потрібно надавати цим клієнтам те, що вони хочуть і що їм необхідно за цінами, які покривають всі витрати компанії. Мотиви клієнтів — прагнення до комфорту, бажання позбавитися проблем або те й інше у певному поєднанні. Люди купують щось тільки з цих двох причин.
Провідні компанії розуміють такий купівельний феномен. Вони пропонують клієнтам не товари та послуги, а певний результат. Великі продавці торгують тим, що отримує покупець унаслідок придбання товару.
Rolex не продає час — Rolex продає статус.
Timex не продає статус — Timex продає час.
Titleist не продає м’ячі для гольфу — Titleist продає найкращі результати гри.
Harley-Davidson не продає мотоцикли — Harley-Davidson продає індивідуалізм.
Pfizer не продає ліки — Pfizer продає здоров’я.
Якби компанія Pfizer займалася торгівлею ліками, вона б не виробляла власні вакцини та сироватки і не купувала активи компаній з інших галузей медицини. Кожен вчений, що працює в Pfizer, і кожен її продавець знає, якою справою він зайнятий і для чого існує його компанія.
Якщо співробітники розуміють raison d’être своєї організації, вона продовжує існувати.
ДЖЕРЕЛО: «How to Be a Fierce Competitor»
#сенс #бізнес
Чудовий французький вислів raison d’être перекладається як «сенс існування». Кожен співробітник компанії повинен знати, навіщо вона створена, тобто її raison d’être. Кожен має розуміти, якою справою він займається. Усі компанії існують заради того, щоб знаходити та зберігати клієнтів, здатних приносити дохід. Для цього потрібно надавати цим клієнтам те, що вони хочуть і що їм необхідно за цінами, які покривають всі витрати компанії. Мотиви клієнтів — прагнення до комфорту, бажання позбавитися проблем або те й інше у певному поєднанні. Люди купують щось тільки з цих двох причин.
Провідні компанії розуміють такий купівельний феномен. Вони пропонують клієнтам не товари та послуги, а певний результат. Великі продавці торгують тим, що отримує покупець унаслідок придбання товару.
Rolex не продає час — Rolex продає статус.
Timex не продає статус — Timex продає час.
Titleist не продає м’ячі для гольфу — Titleist продає найкращі результати гри.
Harley-Davidson не продає мотоцикли — Harley-Davidson продає індивідуалізм.
Pfizer не продає ліки — Pfizer продає здоров’я.
Якби компанія Pfizer займалася торгівлею ліками, вона б не виробляла власні вакцини та сироватки і не купувала активи компаній з інших галузей медицини. Кожен вчений, що працює в Pfizer, і кожен її продавець знає, якою справою він зайнятий і для чого існує його компанія.
Якщо співробітники розуміють raison d’être своєї організації, вона продовжує існувати.
ДЖЕРЕЛО: «How to Be a Fierce Competitor»
#сенс #бізнес
Ефективна культура як платформа
Більшість дискусій про взаємозв’язок між культурою і стратегією зосереджуються на обмежувальному впливі культури на стратегію. Існує думка, що культура обмежує види стратегій, які можуть бути реалізовані. Як казав відомий організаційний психолог Едгар Шейн (Edgar Schein): «Все більше і більше менеджмент-консультантів визнають... що, оскільки культура обмежує стратегію, компанія має проаналізувати свою культуру і навчитися управляти в її межах, або, якщо необхідно, змінити її».
Але подумайте про це як про споконвічне протиставлення — склянка є напівповною чи напівпорожньою. Ефективна культура уособлює навчання, інновації та зміни. Культури, засновані на прозорості і довірі, прокладають шлях до змін. Таким чином, культура сприяє гнучкому підходу до стратегії. Вона полегшує лідерство й управління всіма видами змін.
Існує влучний і доволі популярний вираз: «культура з’їдає стратегію на сніданок». Це означає відносини, які не є корисними: культура і стратегія не беруть участь у якихось конкурентних перегонах за успіх. Набагато корисніше думати про культуру і стратегію, які діють у тандемі, щоб забезпечити конкурентну перевагу.
Культура і стратегія в найуспішніших організаціях доповнюють одна одну. Наприклад, Сатья Наделла (Satya Nadella) керував зміною дисфункціональних аспектів культури Microsoft. Але, в той же час, він очолював серйозну зміну стратегії відходу від домінування OS Windows — зміну, яка ускладнювалася величезною часткою ринку і прибутком, який ця система приносила компанії.
Для Microsoft настав час почати наздоганяти Amazon у сфері хмарних обчислень, причому швидко. Необхідно було змінити культуру, щоб сприяти довірі, а не внутрішнім чварам; більше покладатися на судження, а не на формальний контроль; і підвищити залученість як співробітників, так і клієнтів, — що могло б призвести до більш швидких і легких змін, у тому числі до зміни стратегії всередині Microsoft. Перехід до більшого акценту на стратегію хмарних сервісів, яка має посісти своє місце поряд із надзвичайно успішною стратегією програмного забезпечення Microsoft, був полегшений зусиллями, спрямованими на вирішення питання культури — як все буде робитися — в Microsoft у майбутньому.
Справа в тому, що ефективна культура забезпечує базу — платформу, з якої можна запускати і реалізовувати цілий ряд стратегій. Змінити стратегію легше, ніж змінити культуру. В епоху конкуренції, що вимагає в багатьох галузях частої зміни стратегії, будь-яка культура має бути розроблена для підтримки цілого ряду стратегій. Це руйнує уявлення про те, що культура і стратегія повинні постійно перебувати в ідеальній відповідності. Діапазон стратегій, пов’язаних із будь-якою конкретною культурою, однак, не є безмежним. З цієї причини відповідні культури і спектр стратегій, які вони здатні підтримувати, мають бути взаємодоповнюючими.
Отже, подумайте про ефективну культуру як про таку, що забезпечує платформу (у високотехнологічному розумінні цього слова); таку, що покликана сприяти здатності навчатися, адаптуватися, впроваджувати інновації та змінювати будь-що, в тому числі і стратегію. Саме на такій платформі можуть бути розроблені і реалізовані стратегії з перехідними конкурентними перевагами.
ДЖЕРЕЛО: «Win from Within»
#культура #стратегія #зміни
Більшість дискусій про взаємозв’язок між культурою і стратегією зосереджуються на обмежувальному впливі культури на стратегію. Існує думка, що культура обмежує види стратегій, які можуть бути реалізовані. Як казав відомий організаційний психолог Едгар Шейн (Edgar Schein): «Все більше і більше менеджмент-консультантів визнають... що, оскільки культура обмежує стратегію, компанія має проаналізувати свою культуру і навчитися управляти в її межах, або, якщо необхідно, змінити її».
Але подумайте про це як про споконвічне протиставлення — склянка є напівповною чи напівпорожньою. Ефективна культура уособлює навчання, інновації та зміни. Культури, засновані на прозорості і довірі, прокладають шлях до змін. Таким чином, культура сприяє гнучкому підходу до стратегії. Вона полегшує лідерство й управління всіма видами змін.
Існує влучний і доволі популярний вираз: «культура з’їдає стратегію на сніданок». Це означає відносини, які не є корисними: культура і стратегія не беруть участь у якихось конкурентних перегонах за успіх. Набагато корисніше думати про культуру і стратегію, які діють у тандемі, щоб забезпечити конкурентну перевагу.
Культура і стратегія в найуспішніших організаціях доповнюють одна одну. Наприклад, Сатья Наделла (Satya Nadella) керував зміною дисфункціональних аспектів культури Microsoft. Але, в той же час, він очолював серйозну зміну стратегії відходу від домінування OS Windows — зміну, яка ускладнювалася величезною часткою ринку і прибутком, який ця система приносила компанії.
Для Microsoft настав час почати наздоганяти Amazon у сфері хмарних обчислень, причому швидко. Необхідно було змінити культуру, щоб сприяти довірі, а не внутрішнім чварам; більше покладатися на судження, а не на формальний контроль; і підвищити залученість як співробітників, так і клієнтів, — що могло б призвести до більш швидких і легких змін, у тому числі до зміни стратегії всередині Microsoft. Перехід до більшого акценту на стратегію хмарних сервісів, яка має посісти своє місце поряд із надзвичайно успішною стратегією програмного забезпечення Microsoft, був полегшений зусиллями, спрямованими на вирішення питання культури — як все буде робитися — в Microsoft у майбутньому.
Справа в тому, що ефективна культура забезпечує базу — платформу, з якої можна запускати і реалізовувати цілий ряд стратегій. Змінити стратегію легше, ніж змінити культуру. В епоху конкуренції, що вимагає в багатьох галузях частої зміни стратегії, будь-яка культура має бути розроблена для підтримки цілого ряду стратегій. Це руйнує уявлення про те, що культура і стратегія повинні постійно перебувати в ідеальній відповідності. Діапазон стратегій, пов’язаних із будь-якою конкретною культурою, однак, не є безмежним. З цієї причини відповідні культури і спектр стратегій, які вони здатні підтримувати, мають бути взаємодоповнюючими.
Отже, подумайте про ефективну культуру як про таку, що забезпечує платформу (у високотехнологічному розумінні цього слова); таку, що покликана сприяти здатності навчатися, адаптуватися, впроваджувати інновації та змінювати будь-що, в тому числі і стратегію. Саме на такій платформі можуть бути розроблені і реалізовані стратегії з перехідними конкурентними перевагами.
ДЖЕРЕЛО: «Win from Within»
#культура #стратегія #зміни
4 категорії справедливості щодо співробітників
Бути справедливим по відношенню до співробітників складно, оскільки часто наслідки проявляються побічно і не відразу. Аби дізнатися більше про те, до чого призводить несправедливе ставлення до працівників, у 2017 році європейські дослідники провели один експеримент.
Вони створили кол-центр і набрали туди 195 осіб. Потім кількох співробітників звільнили, щоб подивитися, чи вплине це на продуктивність тих, хто залишився. У компаніях раз у раз проводяться подібні «експерименти» в реальному житті. Але в цьому випадку дослідники хотіли упевнитися, як несправедливі звільнення позначаться на роботі інших співробітників.
Випадковим чином було відібрано 20% працівників, які підлягають звільненню. Колективу оголосили, що вибір був зроблений випадково і такі заходи необхідні для скорочення витрат. Продуктивність праці серед тих, хто залишився, відразу ж знизилася на 12%. На перший погляд начебто не так і погано, але уявіть, до якого зниження прибутку це призвело б у реальних умовах.
Вивчивши питання, дослідники дійшли висновку, що «тих, хто вижив» найбільше обурила випадковість вибору, яку вони визнали абсолютно неприйнятною. Це було всього лише наукове дослідження, проте подібні звільнення надто поширені і в житті.
Керівникам компаній варто взяти до відома результати експерименту. Зниження продуктивності позначиться на роботі компанії та прибутку. Це не так помітно, як падіння цін на акції чи обсягу продажу, тож несправедливість щодо працівників легше приховати чи ігнорувати.
У 2001 році Джейсон Колкітт (Jason Colkitt), дослідник у сфері менеджменту, затвердив чотири категорії організаційної справедливості, які відтоді широко застосовуються.
1️⃣ Процедурна справедливість, тобто чесність в ухваленні рішення: послідовність, точність і право голосу тих, на кого це рішення вплине.
2️⃣ Інформаційна справедливість: наскільки чітко керівники обґрунтовують свої дії і наскільки вони чесні у спілкуванні з підлеглими.
3️⃣ Справедливість розподілу: оцінка того, наскільки справедливими є результати рішень і дій. Саме це так розлютило учасників дослідження зі звільненнями: рішення з такого важливого питання, як збереже людина роботу чи втратить, ґрунтувалося на випадковому виборі.
4️⃣ Справедливість у стосунках із людьми, тобто те, як представники компанії ставляться до окремих осіб і груп під час особистого спілкування.
Отже, аби у вашій компанії робочі процеси були засновані на принципах справедливості, варто ретельно проаналізувати всі ці 4 категорії.
ДЖЕРЕЛО: «The Power of Trust»
#експеримент #справедливість
Бути справедливим по відношенню до співробітників складно, оскільки часто наслідки проявляються побічно і не відразу. Аби дізнатися більше про те, до чого призводить несправедливе ставлення до працівників, у 2017 році європейські дослідники провели один експеримент.
Вони створили кол-центр і набрали туди 195 осіб. Потім кількох співробітників звільнили, щоб подивитися, чи вплине це на продуктивність тих, хто залишився. У компаніях раз у раз проводяться подібні «експерименти» в реальному житті. Але в цьому випадку дослідники хотіли упевнитися, як несправедливі звільнення позначаться на роботі інших співробітників.
Випадковим чином було відібрано 20% працівників, які підлягають звільненню. Колективу оголосили, що вибір був зроблений випадково і такі заходи необхідні для скорочення витрат. Продуктивність праці серед тих, хто залишився, відразу ж знизилася на 12%. На перший погляд начебто не так і погано, але уявіть, до якого зниження прибутку це призвело б у реальних умовах.
Вивчивши питання, дослідники дійшли висновку, що «тих, хто вижив» найбільше обурила випадковість вибору, яку вони визнали абсолютно неприйнятною. Це було всього лише наукове дослідження, проте подібні звільнення надто поширені і в житті.
Керівникам компаній варто взяти до відома результати експерименту. Зниження продуктивності позначиться на роботі компанії та прибутку. Це не так помітно, як падіння цін на акції чи обсягу продажу, тож несправедливість щодо працівників легше приховати чи ігнорувати.
У 2001 році Джейсон Колкітт (Jason Colkitt), дослідник у сфері менеджменту, затвердив чотири категорії організаційної справедливості, які відтоді широко застосовуються.
1️⃣ Процедурна справедливість, тобто чесність в ухваленні рішення: послідовність, точність і право голосу тих, на кого це рішення вплине.
2️⃣ Інформаційна справедливість: наскільки чітко керівники обґрунтовують свої дії і наскільки вони чесні у спілкуванні з підлеглими.
3️⃣ Справедливість розподілу: оцінка того, наскільки справедливими є результати рішень і дій. Саме це так розлютило учасників дослідження зі звільненнями: рішення з такого важливого питання, як збереже людина роботу чи втратить, ґрунтувалося на випадковому виборі.
4️⃣ Справедливість у стосунках із людьми, тобто те, як представники компанії ставляться до окремих осіб і груп під час особистого спілкування.
Отже, аби у вашій компанії робочі процеси були засновані на принципах справедливості, варто ретельно проаналізувати всі ці 4 категорії.
ДЖЕРЕЛО: «The Power of Trust»
#експеримент #справедливість
Принципи лідерства генерала Паттона
Джордж С. Паттон-молодший (George S. Patton, Jr.) був генералом, якого німецьке верховне командування вважало найнебезпечнішим у Другій світовій війні. Відомий своїм пихатим стилем, він здебільшого робив це для того, щоб показати впевненість у собі і своїх військах, — пише Оуен Коннеллі (Owen Connelly) у своїй книзі «On War and Leadership».
21 грудня 1945 року Паттон помер у Гейдельберзі (Німеччина). Наступного дня The New York Times написала таку редакційну статтю:
«Історія простягнула руку і пригорнула генерала Джорджа Паттона. Його місце визначене. Він буде стояти в перших рядах великих американських воєначальників.
Задовго до закінчення війни Паттон вже був легендою. Ефектний, манірний, обвішаний пістолетами, глибоко релігійний і несамовито нецензурний; він легко впадав у гнів, бо був насамперед бійцем; він легко розчулювався, бо під усією своєю манірною запальністю мав добре серце; він був дивним поєднанням вогню і льоду. Гарячий у бою і нещадний також… Він був крижаним у своєму непохитному прагненні до мети. Він був не просто запеклим командиром танка, а глибоким і вдумливим військовим учнем».
Кілька крилатих висловів генерала Паттона:
❝ Командири і штаби повинні щодня бувати на фронті — щоб спостерігати, а не втручатися. Похвала цінніша за догану. Ваша головна місія як командира — бачити на власні очі і бути побаченим своїми військами під час особистої розвідки. ❞
❝ Віддати наказ — це лише близько 10%. Решта 90% полягає в тому, щоб забезпечити належне та енергійне його виконання. ❞
❝ Плани мають бути простими і гнучкими. Їх повинні складати люди, які будуть їх виконувати. ❞
❝ Інформація — це як яйця. Що свіжіші, то кращі. ❞
❝ Необхідно використовувати всі засоби до і після бою, щоб донести до військ, що вони збираються робити і що вони вже зробили. ❞
❝ Втома робить із нас усіх боягузів. Чоловіки в бойовому тонусі не втомлюються. ❞
❝ Мужність — це не йти на поводу у своїх страхів. ❞
❝ Невпевнена манера ніколи не викличе довіри. Холодна стриманість не може породити ентузіазму. Має бути зовнішній і видимий знак внутрішньої і духовної благодаті. ❞
❝ Дисципліна ґрунтується на гордості за свою військову професію, на прискіпливій увазі до деталей, на взаємній повазі та довірі. Дисципліна повинна бути звичкою настільки вкоріненою, щоб вона була сильнішою, ніж азарт бою або страх смерті. ❞
❝ Хороше рішення, рішуче застосоване відразу, краще, ніж досконале рішення через десять хвилин. ❞
#лідерство #принципи #Паттон
Джордж С. Паттон-молодший (George S. Patton, Jr.) був генералом, якого німецьке верховне командування вважало найнебезпечнішим у Другій світовій війні. Відомий своїм пихатим стилем, він здебільшого робив це для того, щоб показати впевненість у собі і своїх військах, — пише Оуен Коннеллі (Owen Connelly) у своїй книзі «On War and Leadership».
21 грудня 1945 року Паттон помер у Гейдельберзі (Німеччина). Наступного дня The New York Times написала таку редакційну статтю:
«Історія простягнула руку і пригорнула генерала Джорджа Паттона. Його місце визначене. Він буде стояти в перших рядах великих американських воєначальників.
Задовго до закінчення війни Паттон вже був легендою. Ефектний, манірний, обвішаний пістолетами, глибоко релігійний і несамовито нецензурний; він легко впадав у гнів, бо був насамперед бійцем; він легко розчулювався, бо під усією своєю манірною запальністю мав добре серце; він був дивним поєднанням вогню і льоду. Гарячий у бою і нещадний також… Він був крижаним у своєму непохитному прагненні до мети. Він був не просто запеклим командиром танка, а глибоким і вдумливим військовим учнем».
Кілька крилатих висловів генерала Паттона:
❝ Командири і штаби повинні щодня бувати на фронті — щоб спостерігати, а не втручатися. Похвала цінніша за догану. Ваша головна місія як командира — бачити на власні очі і бути побаченим своїми військами під час особистої розвідки. ❞
❝ Віддати наказ — це лише близько 10%. Решта 90% полягає в тому, щоб забезпечити належне та енергійне його виконання. ❞
❝ Плани мають бути простими і гнучкими. Їх повинні складати люди, які будуть їх виконувати. ❞
❝ Інформація — це як яйця. Що свіжіші, то кращі. ❞
❝ Необхідно використовувати всі засоби до і після бою, щоб донести до військ, що вони збираються робити і що вони вже зробили. ❞
❝ Втома робить із нас усіх боягузів. Чоловіки в бойовому тонусі не втомлюються. ❞
❝ Мужність — це не йти на поводу у своїх страхів. ❞
❝ Невпевнена манера ніколи не викличе довіри. Холодна стриманість не може породити ентузіазму. Має бути зовнішній і видимий знак внутрішньої і духовної благодаті. ❞
❝ Дисципліна ґрунтується на гордості за свою військову професію, на прискіпливій увазі до деталей, на взаємній повазі та довірі. Дисципліна повинна бути звичкою настільки вкоріненою, щоб вона була сильнішою, ніж азарт бою або страх смерті. ❞
❝ Хороше рішення, рішуче застосоване відразу, краще, ніж досконале рішення через десять хвилин. ❞
#лідерство #принципи #Паттон
Три закони обслуговування клієнтів
У царині обслуговування клієнтів діють свої закони, і ці закони настільки ж незмінні й постійні, як закон всесвітнього тяжіння або закони аеродинаміки. Закони всесвітнього тяжіння й аеродинаміки працюють завжди... на вас або проти вас. Ви можете не знати цих законів, не розуміти їх, але вони все одно впливають на вас. Незнання фізичних законів не звільняє вас від їхньої дії. Це вірно і для законів обслуговування клієнтів — вони працюють завжди, і ви обов’язково відчуваєте на собі їхню дію.
1. Закон першого враження
Суть цього закону можна висловити так: Як люди вас сприймають, так вони на вас і реагують. Це просто. У вас поганий настрій, похмурий вигляд і неприхована ворожість у поведінці — значить, ви недружня особистість, і вас, якщо є можливість, слід уникати. І таке враження про вас складається всього за 20-30 секунд. Наслідки? Поганий продаж та відсутність постійних клієнтів.
2. Закон урожаю
...Або «що посієш, те й пожнеш». Більшість людей розуміє: посієш кукурудзу — виросте кукурудза, посієш боби — виростуть боби. А якщо посієш бур’ян, то бур’ян і виросте. Те ж саме в обслуговуванні клієнтів... Посійте доброзичливе, ввічливе і швидке обслуговування, і ви зберете врожай поваги, лояльності та успіху. Закон урожаю також включає принцип достатку: з одного зерна може вирости три-чотири качани кукурудзи з безліччю зерен. Це і є достаток.
3. Другий закон термодинаміки
Як закон фізики він потребує доволі складного пояснення. Але для нас, дилетантів, він говорить: «Усе, надане власній волі або залишене напризволяще, приходить до хаосу або руйнується». Ваш будинок — гарний тому приклад. Не фарбуйте його, не ремонтуйте дах і не зашпаровуйте щілини, і за кілька років будинок перетвориться на руїну.
З обслуговуванням клієнтів те саме. Не звертайте на нього уваги, не намагайтеся його поліпшити, і обслуговування клієнтів не тільки не стане кращим, а й перетвориться на серйозну проблему. Щоб підтримувати обслуговування на достойному рівні, ним потрібно постійно займатися.
* * *
«Закони обслуговування клієнтів» — це свого роду особиста філософія, рекомендована для кожного, хто прихильний до ідеї задоволення клієнтів. Примусьте ці закони працювати на вас. Знання законів та їхньої дії дає нам можливість обернути їх собі на користь.
ДЖЕРЕЛО: «Achieving Excellence Through Customer Service»
#обслуговування #клієнт
У царині обслуговування клієнтів діють свої закони, і ці закони настільки ж незмінні й постійні, як закон всесвітнього тяжіння або закони аеродинаміки. Закони всесвітнього тяжіння й аеродинаміки працюють завжди... на вас або проти вас. Ви можете не знати цих законів, не розуміти їх, але вони все одно впливають на вас. Незнання фізичних законів не звільняє вас від їхньої дії. Це вірно і для законів обслуговування клієнтів — вони працюють завжди, і ви обов’язково відчуваєте на собі їхню дію.
1. Закон першого враження
Суть цього закону можна висловити так: Як люди вас сприймають, так вони на вас і реагують. Це просто. У вас поганий настрій, похмурий вигляд і неприхована ворожість у поведінці — значить, ви недружня особистість, і вас, якщо є можливість, слід уникати. І таке враження про вас складається всього за 20-30 секунд. Наслідки? Поганий продаж та відсутність постійних клієнтів.
2. Закон урожаю
...Або «що посієш, те й пожнеш». Більшість людей розуміє: посієш кукурудзу — виросте кукурудза, посієш боби — виростуть боби. А якщо посієш бур’ян, то бур’ян і виросте. Те ж саме в обслуговуванні клієнтів... Посійте доброзичливе, ввічливе і швидке обслуговування, і ви зберете врожай поваги, лояльності та успіху. Закон урожаю також включає принцип достатку: з одного зерна може вирости три-чотири качани кукурудзи з безліччю зерен. Це і є достаток.
3. Другий закон термодинаміки
Як закон фізики він потребує доволі складного пояснення. Але для нас, дилетантів, він говорить: «Усе, надане власній волі або залишене напризволяще, приходить до хаосу або руйнується». Ваш будинок — гарний тому приклад. Не фарбуйте його, не ремонтуйте дах і не зашпаровуйте щілини, і за кілька років будинок перетвориться на руїну.
З обслуговуванням клієнтів те саме. Не звертайте на нього уваги, не намагайтеся його поліпшити, і обслуговування клієнтів не тільки не стане кращим, а й перетвориться на серйозну проблему. Щоб підтримувати обслуговування на достойному рівні, ним потрібно постійно займатися.
* * *
«Закони обслуговування клієнтів» — це свого роду особиста філософія, рекомендована для кожного, хто прихильний до ідеї задоволення клієнтів. Примусьте ці закони працювати на вас. Знання законів та їхньої дії дає нам можливість обернути їх собі на користь.
ДЖЕРЕЛО: «Achieving Excellence Through Customer Service»
#обслуговування #клієнт
Вбивче мислення: як перетворити хороші ідеї на блискучі
Ідеї, ідеї, ідеї... Нам потрібні найкращі ідеї тут і зараз. Куди б ви не глянули, скрізь зростає кількість проблем, які для вирішення вимагають свіжого погляду та творчого мислення.
Як же навчитися опановувати мистецтво творчості, щоб перетворювати просто хороші ідеї на блискучі? Це взагалі реально? У Тіма Даггана (Tim Duggan), письменника, консультанта і, що характерно, оптиміста, який твердо вірить у здатність бізнесу приносити користь, є схвальна відповідь. Свою нову книгу «Killer Thinking» він присвятив так званим «вбивчим» ідеям, що позитивно впливають на багатьох людей із майже нескінченним числом переможців. Тім показує, як виявляти та генерувати власні ідеї з великим потенціалом, а потім доопрацьовувати та втілювати їх у життя.
Модель KILLER
Модель Тіма для того, що робить ідею кращою, ніж хороша, і навіть кращою, ніж велика, — це акронім KILLER, котрий означає:
☛ Kind (Добрий) — позитивний вплив на світ
☛ Impactful (Впливовий) — впливає на велику кількість людей
☛ Loved (Улюблений) — люди це люблять
☛ Lasting (Тривалий) — не просто тренд, має довговічність
☛ Easy (Легкий) — люди розуміють, що ви робите
☛ Repeatable (Повторюваний) — створює власний імпульс
Це стосується не лише самої «вбивчої» ідеї, а й виконання; однієї ідеї недостатньо, потрібне ще й «убивче» виконання.
Ідеї, які виходять за межі хороших і великих та стають ідеями-вбивцями, мають безліч позитивних сторін за відсутності недоліків (або їх дуже мало). Дагган говорить про те, як розглядати ваші ідеї через призму переможців і програвших — та використовувати програвших або потенційних програвших у результаті вашої ідеї як тригер для подальшого її розширення та усунення її недоліків. Отже, ніхто не має програти внаслідок втілення вашої ідеї у життя.
Важливо, що творче мислення для «вбивчої» ідеї існує всередині кожного. Можливо, у вас просто ще не було можливості показати це, але, використовуючи деякі прийоми з книги та власну творчість, ви цілком можете придумати свої власні карколомні ідеї.
#ідеї #творчість
Ідеї, ідеї, ідеї... Нам потрібні найкращі ідеї тут і зараз. Куди б ви не глянули, скрізь зростає кількість проблем, які для вирішення вимагають свіжого погляду та творчого мислення.
Як же навчитися опановувати мистецтво творчості, щоб перетворювати просто хороші ідеї на блискучі? Це взагалі реально? У Тіма Даггана (Tim Duggan), письменника, консультанта і, що характерно, оптиміста, який твердо вірить у здатність бізнесу приносити користь, є схвальна відповідь. Свою нову книгу «Killer Thinking» він присвятив так званим «вбивчим» ідеям, що позитивно впливають на багатьох людей із майже нескінченним числом переможців. Тім показує, як виявляти та генерувати власні ідеї з великим потенціалом, а потім доопрацьовувати та втілювати їх у життя.
Модель KILLER
Модель Тіма для того, що робить ідею кращою, ніж хороша, і навіть кращою, ніж велика, — це акронім KILLER, котрий означає:
☛ Kind (Добрий) — позитивний вплив на світ
☛ Impactful (Впливовий) — впливає на велику кількість людей
☛ Loved (Улюблений) — люди це люблять
☛ Lasting (Тривалий) — не просто тренд, має довговічність
☛ Easy (Легкий) — люди розуміють, що ви робите
☛ Repeatable (Повторюваний) — створює власний імпульс
Це стосується не лише самої «вбивчої» ідеї, а й виконання; однієї ідеї недостатньо, потрібне ще й «убивче» виконання.
Ідеї, які виходять за межі хороших і великих та стають ідеями-вбивцями, мають безліч позитивних сторін за відсутності недоліків (або їх дуже мало). Дагган говорить про те, як розглядати ваші ідеї через призму переможців і програвших — та використовувати програвших або потенційних програвших у результаті вашої ідеї як тригер для подальшого її розширення та усунення її недоліків. Отже, ніхто не має програти внаслідок втілення вашої ідеї у життя.
Важливо, що творче мислення для «вбивчої» ідеї існує всередині кожного. Можливо, у вас просто ще не було можливості показати це, але, використовуючи деякі прийоми з книги та власну творчість, ви цілком можете придумати свої власні карколомні ідеї.
#ідеї #творчість
Бізнес-книги: 10 найочікуваніших новинок осені
1️⃣ «Why Managers Matter»
Автори цієї книги ілюструють, як креативне використання влади та ієрархії допомагає компаніям бути більш рухливими і гнучкими, дозволяючи освіченим, мотивованим людям і командам процвітати. Вони надають докази того, що глобальні виклики, такі як поширення штучного інтелекту, економічні потрясіння, розширення прав і можливостей працівників сфери знань, а також непередбачувані події насправді роблять ієрархію і роботу керівника більш важливою, ніж будь-коли раніше.
2️⃣ «Build for Tomorrow»
Ми переживаємо зміни у чотири фази. Перша — паніка. Потім ми адаптуємося. Далі ми знаходимо нову норму. І, нарешті, досягаємо фази, яку не могли собі уявити на початку — моменту, коли ми розуміємо, що не повернемося назад. «Build for Tomorrow» покликана прискорити цей процес — допомогти вам зменшити паніку, швидше адаптуватися, визначити нову норму і процвітати в майбутньому.
3️⃣ «Ideaflow»
Можливо вам доводилося стикатися з низьким потоком ідей. Чи бували ви в тих тихих конференц-залах, із наполовину заповненою дошкою і невирішеною бізнес-ціллю? Завдяки перевіреній системі, викладеній у цій книзі, підприємці, менеджери і лідери дізнаються, як використовувати дивовижні та цінні ідеї на вимогу і наповнити творчий конвеєр проривними інноваціями.
4️⃣ «The 6 Types of Working Genius»
Ця книга — найшвидший спосіб допомогти людям визначити тип роботи, який принесе їм радість і енергію, та уникнути тієї, яка призводить до розчарування і вигорання. Крім особистих відкриттів і миттєвого полегшення, модель Патріка Ленсіоні також дає командам надзвичайно просту і практичну основу для використання природних здібностей один одного.
5️⃣ «Smarter Collaboration»
На основі своїх досліджень, проведених за участю тисяч керівників з усього світу, автори діляться глибоким розумінням того, як впроваджувати більш розумну колаборацію та уникати потенційних пасток. Вони також допомагають лідерам вирішувати такі складні проблеми, як неправильно підібрані стимули, перевантаження співпраці та непередбачувані наслідки для різноманітності та інклюзивності.
6️⃣ «Power Failure»
У майстерній переоцінці компанії, яка колись стверджувала, що «втілює хороші речі в життя», видатний фінансовий журналіст Вільям Коан доводить, що неймовірна історія злету і падіння General Electric є не лише взірцем, а й призмою, через яку ми можемо краще зрозуміти американський капіталізм.
7️⃣ «Quit»
У цій книзі Енні Дюк вчить, як правильно звільнятися. Спираючись на історії елітних спортсменів, засновників провідних компаній і відомих артистів, авторка пояснює, чому відмова є невід’ємною складовою успіху. Вона також пише про стратегії визначення того, коли варто зупинитися, а коли — ні, що заощадить вам час, енергію та гроші.
8️⃣ «The Burnout Challenge»
Вигорання є однією з найбільш значущих небезпек, з якими сьогодні стикаються працівники на робочому місці. Воно також є одним із найбільш незрозумілих. Посилаючись на велику кількість дослідницьких даних та спираючись на ілюстративні анекдоти, книга показує, як організації можуть змінитися, щоб сприяти стійкій продуктивності.
9⃣ «Getting Along»
У цій книзі експертка із питань робочого місця та ведуча подкасту HBR Емі Галло визначає вісім відомих типів складних колег — невпевнений у собі бос, пасивно-агресивний колега, всезнайка, упереджений колега та інші — і пропонує стратегії, розроблені для конструктивної роботи з кожним із них.
🔟 «Decisions Over Decimals»
Гнучке прийняття рішень є обов’язковим, якщо ви керуєте у світі, що управляється даними. Серед потоків даних і незліченних зустрічей ми приймаємо поспішні і повільні рішення, а часто не ухвалюємо жодних. Унікально поєднуючи теорію та практику, книга розриває цей шаблон, об’єднуючи аналіз даних із людським судженням, щоб перейти до дії — підхід, який автори називають кількісною інтуїцією (Quantitative Intuition, QI).
#книги #новинки
1️⃣ «Why Managers Matter»
Автори цієї книги ілюструють, як креативне використання влади та ієрархії допомагає компаніям бути більш рухливими і гнучкими, дозволяючи освіченим, мотивованим людям і командам процвітати. Вони надають докази того, що глобальні виклики, такі як поширення штучного інтелекту, економічні потрясіння, розширення прав і можливостей працівників сфери знань, а також непередбачувані події насправді роблять ієрархію і роботу керівника більш важливою, ніж будь-коли раніше.
2️⃣ «Build for Tomorrow»
Ми переживаємо зміни у чотири фази. Перша — паніка. Потім ми адаптуємося. Далі ми знаходимо нову норму. І, нарешті, досягаємо фази, яку не могли собі уявити на початку — моменту, коли ми розуміємо, що не повернемося назад. «Build for Tomorrow» покликана прискорити цей процес — допомогти вам зменшити паніку, швидше адаптуватися, визначити нову норму і процвітати в майбутньому.
3️⃣ «Ideaflow»
Можливо вам доводилося стикатися з низьким потоком ідей. Чи бували ви в тих тихих конференц-залах, із наполовину заповненою дошкою і невирішеною бізнес-ціллю? Завдяки перевіреній системі, викладеній у цій книзі, підприємці, менеджери і лідери дізнаються, як використовувати дивовижні та цінні ідеї на вимогу і наповнити творчий конвеєр проривними інноваціями.
4️⃣ «The 6 Types of Working Genius»
Ця книга — найшвидший спосіб допомогти людям визначити тип роботи, який принесе їм радість і енергію, та уникнути тієї, яка призводить до розчарування і вигорання. Крім особистих відкриттів і миттєвого полегшення, модель Патріка Ленсіоні також дає командам надзвичайно просту і практичну основу для використання природних здібностей один одного.
5️⃣ «Smarter Collaboration»
На основі своїх досліджень, проведених за участю тисяч керівників з усього світу, автори діляться глибоким розумінням того, як впроваджувати більш розумну колаборацію та уникати потенційних пасток. Вони також допомагають лідерам вирішувати такі складні проблеми, як неправильно підібрані стимули, перевантаження співпраці та непередбачувані наслідки для різноманітності та інклюзивності.
6️⃣ «Power Failure»
У майстерній переоцінці компанії, яка колись стверджувала, що «втілює хороші речі в життя», видатний фінансовий журналіст Вільям Коан доводить, що неймовірна історія злету і падіння General Electric є не лише взірцем, а й призмою, через яку ми можемо краще зрозуміти американський капіталізм.
7️⃣ «Quit»
У цій книзі Енні Дюк вчить, як правильно звільнятися. Спираючись на історії елітних спортсменів, засновників провідних компаній і відомих артистів, авторка пояснює, чому відмова є невід’ємною складовою успіху. Вона також пише про стратегії визначення того, коли варто зупинитися, а коли — ні, що заощадить вам час, енергію та гроші.
8️⃣ «The Burnout Challenge»
Вигорання є однією з найбільш значущих небезпек, з якими сьогодні стикаються працівники на робочому місці. Воно також є одним із найбільш незрозумілих. Посилаючись на велику кількість дослідницьких даних та спираючись на ілюстративні анекдоти, книга показує, як організації можуть змінитися, щоб сприяти стійкій продуктивності.
9⃣ «Getting Along»
У цій книзі експертка із питань робочого місця та ведуча подкасту HBR Емі Галло визначає вісім відомих типів складних колег — невпевнений у собі бос, пасивно-агресивний колега, всезнайка, упереджений колега та інші — і пропонує стратегії, розроблені для конструктивної роботи з кожним із них.
🔟 «Decisions Over Decimals»
Гнучке прийняття рішень є обов’язковим, якщо ви керуєте у світі, що управляється даними. Серед потоків даних і незліченних зустрічей ми приймаємо поспішні і повільні рішення, а часто не ухвалюємо жодних. Унікально поєднуючи теорію та практику, книга розриває цей шаблон, об’єднуючи аналіз даних із людським судженням, щоб перейти до дії — підхід, який автори називають кількісною інтуїцією (Quantitative Intuition, QI).
#книги #новинки
Пограйте у гру «Що, якщо?..»
Знаючи, що конкуренти можуть планувати якісь ворожі дії, успішні лідери влаштовують ігри на тему «Що, якщо?..» Керівники вищої ланки та ключові співробітники групуються в команди, яким присвоюється ім'я когось із конкурентів. Після цього кожна команда в ролі конкурента проводить аналіз своїх сильних сторін, а також слабкостей та можливостей «рідної» компанії, змін у ринковому середовищі — одним словом, усього. Кожна команда має розробити стратегію розвитку, яка могла б застати зненацька або послабити їхню «рідну» компанію.
Після представлення бізнес-планів члени команд проводять перегрупування. Нові команди, які тепер уже представляють свою власну компанію, розробляють стратегії захисту. Деякі з них одразу ж беруться на озброєння. Інші ж відкладаються на той випадок, якщо конкуренти щось зроблять.
Успішні компанії завжди ставлять собі запитання «Що, якщо?..» та відповідають на нього. Що, якщо наша технологія раптово виявиться застарілою? Що, якщо нове законодавство заборонить нашу продукцію? Що, якщо наші найкращі працівники вирішать започаткувати власну компанію чи перейдуть на роботу до конкурентів? Що, якщо в нашому сегменті ринку відбудеться бум, чи застій, чи занепад?
Подібні ігри розкривають слабкості як вашої власної компанії, так і конкурентів. Ці ігри породжують нове мислення. Вони змушують менеджерів думати як конкуренти. Вони змушують їх розглядати всі можливі сценарії та будувати плани захисних дій. Ігри на тему «Що, якщо?..» — це імітація реальності.
ДЖЕРЕЛО: «How to Be a Fierce Competitor»
#гра #конкуренція
Знаючи, що конкуренти можуть планувати якісь ворожі дії, успішні лідери влаштовують ігри на тему «Що, якщо?..» Керівники вищої ланки та ключові співробітники групуються в команди, яким присвоюється ім'я когось із конкурентів. Після цього кожна команда в ролі конкурента проводить аналіз своїх сильних сторін, а також слабкостей та можливостей «рідної» компанії, змін у ринковому середовищі — одним словом, усього. Кожна команда має розробити стратегію розвитку, яка могла б застати зненацька або послабити їхню «рідну» компанію.
Після представлення бізнес-планів члени команд проводять перегрупування. Нові команди, які тепер уже представляють свою власну компанію, розробляють стратегії захисту. Деякі з них одразу ж беруться на озброєння. Інші ж відкладаються на той випадок, якщо конкуренти щось зроблять.
Успішні компанії завжди ставлять собі запитання «Що, якщо?..» та відповідають на нього. Що, якщо наша технологія раптово виявиться застарілою? Що, якщо нове законодавство заборонить нашу продукцію? Що, якщо наші найкращі працівники вирішать започаткувати власну компанію чи перейдуть на роботу до конкурентів? Що, якщо в нашому сегменті ринку відбудеться бум, чи застій, чи занепад?
Подібні ігри розкривають слабкості як вашої власної компанії, так і конкурентів. Ці ігри породжують нове мислення. Вони змушують менеджерів думати як конкуренти. Вони змушують їх розглядати всі можливі сценарії та будувати плани захисних дій. Ігри на тему «Що, якщо?..» — це імітація реальності.
ДЖЕРЕЛО: «How to Be a Fierce Competitor»
#гра #конкуренція
Чому менеджери все ще важливі
Підприємницький бізнес передбачає адаптивність та зміни, а також постійні інновації, що забезпечуються гнучкими організаціями, наділеними повноваженнями на всіх рівнях. Це не означає, що менеджери не відіграють жодної ролі. Усередині корпорації підприємницький менеджмент координує бізнес-потік реагування на мінливі потреби та вподобання клієнтів таким чином, щоб ресурси розподілялися та перерозподілялися на ті види виробничої діяльності, які клієнти цінують найбільше. Фактично, менеджмент стає ще більш важливим. Пітер Клейн (Peter Klein) і Ніколай Фосс (Nicolai Foss) пояснюють це у своїй новій книзі «Why Managers Matter».
🔖 Ключові ідеї книги:
✔️ Менеджмент координує постійний потік підприємницького бізнесу
Суть адаптивної моделі підприємницької організації полягає у швидкому реагуванні на зміни. Підприємницький бізнес не обмежується 5-річними стратегіями та річними планами. Вони визнають, що ринки перебувають у постійному русі внаслідок зміни вподобань споживачів, конкурентної активності, технологій, умов у бізнес-каналах та економіці. Зміни — це нормальний стан.
Менеджмент потрібен всередині фірми, щоб адаптуватися і реагувати на зміни за її межами. Неможливо управляти змінами на ринках, але необхідно управляти розподілом ресурсів і виробничою діяльністю всередині фірми.
✔️ Менеджмент — це координація та організація, а не влада та ієрархія
Ми можемо уявити собі концепцію менеджменту в її індустріальному вигляді як владу та ієрархію: деякі люди «зверху» в організації кажуть іншим «знизу», що робити. Такий тип влади не може працювати в епоху цифрових мереж; він надто повільний, щоб обробляти вхідні дані з ринку, і надто негнучкий, щоб швидко або ефективно впроваджувати нові уявні реакції на ці вхідні дані.
Але в аналізі авторів книги менеджмент більше не ототожнюється зі старомодною владою та ієрархією. Менеджмент — це координація: збір потрібних ресурсів — як людського капіталу, так і додаткових капітальних активів, таких як допоміжні технології — у правильних комбінаціях (часто званих «командами» на сучасній мові менеджменту) для виконання правильного спільного завдання з правильними спільними цілями.
Професор Кляйн порівнює це з оркеструванням — є диригент, який керує оркестром для спільного виконання однієї симфонії, не вказуючи окремим виконавцям, як грати на їхньому інструменті, а надаючи деталі виконання кожному з них із розрахунком на їхні спеціалізовані навички.
✔️ Сучасні менеджери легко адаптуються
Сучасна управлінська культура має вбудовану гнучкість для адаптації до швидких темпів змін у цифровому бізнес-світі. Добре функціонуючий процес управління у слабо структурованій організації може змінювати внутрішні виробничі процеси, команди і розподіл ресурсів у відповідь на зовнішні зміни в попиті клієнтів і ринкових умовах.
Професор Кляйн зазначає, що, як показують відповідні тематичні дослідження, така структура управління може краще адаптуватися, ніж, наприклад, мережа незалежних підрядників і постачальників. Маючи різний досвід і культурну орієнтацію, вони не можуть координувати свої дії так само добре і швидко, як внутрішньо керовані команди.
✔️ Менеджмент стає більш важливим
У світі, що швидко змінюється, де ставлення і досвід працівників дуже відрізняються від доцифрового світу, де глобальні ринки і їх взаємопов’язані структури є більш невизначеними і циклічно ненадійними, і де прискорюються темпи проривних технологічних інновацій, ефективне управління є більш важливим для успіху економіки і суспільства, ніж будь-коли. Розумні менеджери потрібні для того, щоб знайти правильний баланс між операційною досконалістю через встановлені процеси і адаптивними змінами через коригування і експерименти — баланс, який називають амбідекстрією організації.
#менеджмент #менеджер
Підприємницький бізнес передбачає адаптивність та зміни, а також постійні інновації, що забезпечуються гнучкими організаціями, наділеними повноваженнями на всіх рівнях. Це не означає, що менеджери не відіграють жодної ролі. Усередині корпорації підприємницький менеджмент координує бізнес-потік реагування на мінливі потреби та вподобання клієнтів таким чином, щоб ресурси розподілялися та перерозподілялися на ті види виробничої діяльності, які клієнти цінують найбільше. Фактично, менеджмент стає ще більш важливим. Пітер Клейн (Peter Klein) і Ніколай Фосс (Nicolai Foss) пояснюють це у своїй новій книзі «Why Managers Matter».
🔖 Ключові ідеї книги:
✔️ Менеджмент координує постійний потік підприємницького бізнесу
Суть адаптивної моделі підприємницької організації полягає у швидкому реагуванні на зміни. Підприємницький бізнес не обмежується 5-річними стратегіями та річними планами. Вони визнають, що ринки перебувають у постійному русі внаслідок зміни вподобань споживачів, конкурентної активності, технологій, умов у бізнес-каналах та економіці. Зміни — це нормальний стан.
Менеджмент потрібен всередині фірми, щоб адаптуватися і реагувати на зміни за її межами. Неможливо управляти змінами на ринках, але необхідно управляти розподілом ресурсів і виробничою діяльністю всередині фірми.
✔️ Менеджмент — це координація та організація, а не влада та ієрархія
Ми можемо уявити собі концепцію менеджменту в її індустріальному вигляді як владу та ієрархію: деякі люди «зверху» в організації кажуть іншим «знизу», що робити. Такий тип влади не може працювати в епоху цифрових мереж; він надто повільний, щоб обробляти вхідні дані з ринку, і надто негнучкий, щоб швидко або ефективно впроваджувати нові уявні реакції на ці вхідні дані.
Але в аналізі авторів книги менеджмент більше не ототожнюється зі старомодною владою та ієрархією. Менеджмент — це координація: збір потрібних ресурсів — як людського капіталу, так і додаткових капітальних активів, таких як допоміжні технології — у правильних комбінаціях (часто званих «командами» на сучасній мові менеджменту) для виконання правильного спільного завдання з правильними спільними цілями.
Професор Кляйн порівнює це з оркеструванням — є диригент, який керує оркестром для спільного виконання однієї симфонії, не вказуючи окремим виконавцям, як грати на їхньому інструменті, а надаючи деталі виконання кожному з них із розрахунком на їхні спеціалізовані навички.
✔️ Сучасні менеджери легко адаптуються
Сучасна управлінська культура має вбудовану гнучкість для адаптації до швидких темпів змін у цифровому бізнес-світі. Добре функціонуючий процес управління у слабо структурованій організації може змінювати внутрішні виробничі процеси, команди і розподіл ресурсів у відповідь на зовнішні зміни в попиті клієнтів і ринкових умовах.
Професор Кляйн зазначає, що, як показують відповідні тематичні дослідження, така структура управління може краще адаптуватися, ніж, наприклад, мережа незалежних підрядників і постачальників. Маючи різний досвід і культурну орієнтацію, вони не можуть координувати свої дії так само добре і швидко, як внутрішньо керовані команди.
✔️ Менеджмент стає більш важливим
У світі, що швидко змінюється, де ставлення і досвід працівників дуже відрізняються від доцифрового світу, де глобальні ринки і їх взаємопов’язані структури є більш невизначеними і циклічно ненадійними, і де прискорюються темпи проривних технологічних інновацій, ефективне управління є більш важливим для успіху економіки і суспільства, ніж будь-коли. Розумні менеджери потрібні для того, щоб знайти правильний баланс між операційною досконалістю через встановлені процеси і адаптивними змінами через коригування і експерименти — баланс, який називають амбідекстрією організації.
#менеджмент #менеджер
Місія компанії — це не порожні слова
Для того щоб у процесі розроблення бізнес-плану прояснити стратегічну позицію та основну мету компанії, ви маєте сформулювати її місію. Вона покликана спрямовувати короткострокові дії та довгострокову стратегію компанії, визначати її ринкові позиції, принципи маркетингу та внутрішню політику.
Найкращі декларації про місію — це не порожні слова, а виклад принципів і цілей, які визначають усі аспекти та види діяльності підприємства.
Вам потрібно вміти в кількох фразах висловити основні цілі та філософію вашої компанії. У місії відображаються характер вашого бізнесу, ділові принципи, фінансові цілі, корпоративна культура і бажана ринкова репутація.
Формулювання місії дає змогу сфокусувати діяльність компанії та є визначальною концепцією бізнесу протягом принаймні кількох років. Вона має бути результатом глибокого вивчення бізнесу компанії. У декларації важливе буквально кожне слово.
Декларація про місію може, наприклад, бути такою:
«AAA, Inc., — це продовольча компанія, націлена на пропозицію високоякісних, недорогих, часом незвичайних харчових продуктів, приготованих тільки з природних інгредієнтів. Ми розглядаємо себе як партнерів по відношенню до наших споживачів, співробітників, місцевих жителів і природного середовища і беремо на себе відповідальність за дії, що стосуються їх. Ми прагнемо стати визнаною на регіональному рівні фірмою, яка отримує вигоду зі стійкого інтересу до мексиканської кухні та кухні південних штатів. Наша мета — помірне зростання, щорічна прибутковість і збереження почуття гумору».
ДЖЕРЕЛО: «Successful Business Plan»
#місія
Для того щоб у процесі розроблення бізнес-плану прояснити стратегічну позицію та основну мету компанії, ви маєте сформулювати її місію. Вона покликана спрямовувати короткострокові дії та довгострокову стратегію компанії, визначати її ринкові позиції, принципи маркетингу та внутрішню політику.
Найкращі декларації про місію — це не порожні слова, а виклад принципів і цілей, які визначають усі аспекти та види діяльності підприємства.
Вам потрібно вміти в кількох фразах висловити основні цілі та філософію вашої компанії. У місії відображаються характер вашого бізнесу, ділові принципи, фінансові цілі, корпоративна культура і бажана ринкова репутація.
Формулювання місії дає змогу сфокусувати діяльність компанії та є визначальною концепцією бізнесу протягом принаймні кількох років. Вона має бути результатом глибокого вивчення бізнесу компанії. У декларації важливе буквально кожне слово.
Декларація про місію може, наприклад, бути такою:
«AAA, Inc., — це продовольча компанія, націлена на пропозицію високоякісних, недорогих, часом незвичайних харчових продуктів, приготованих тільки з природних інгредієнтів. Ми розглядаємо себе як партнерів по відношенню до наших споживачів, співробітників, місцевих жителів і природного середовища і беремо на себе відповідальність за дії, що стосуються їх. Ми прагнемо стати визнаною на регіональному рівні фірмою, яка отримує вигоду зі стійкого інтересу до мексиканської кухні та кухні південних штатів. Наша мета — помірне зростання, щорічна прибутковість і збереження почуття гумору».
ДЖЕРЕЛО: «Successful Business Plan»
#місія
Kodak: перемога в хибній грі
Коли в січні 2012-го Kodak, ікона американських інновацій, заявила про банкрутство, світ занурився у горе відтінку сепії. Усі знають цю історію: після винайдення в 1975 році першої у світі цифрової камери недалекоглядні менеджери дозволили величезній компанії за інерцією скотитися в прірву. Kodak уперто трималася за свою високорентабельну нішу в аналоговій фотографії. Вона дала таким брендам, як Sony та Hewlett Packard, обійти себе на ринку цифрових камер і принтерів, а потім у невдалій спробі наздогнати їх урешті-решт зазнала поразки.
Нині Kodak слугує класичним прикладом некомпетентності перед лицем змін і застереженням проти самовдоволеності: це компанія, що довго їхала зі своїм багажем і не бажала пристосовуватися до нової ситуації. З іншого боку її змальовують як організацію, чиї ресурси, можливості, персонал і культура настільки відстали від вимог часу, що вона не могла пристосуватися. «Чому вони не змогли цього передбачити?» — запитуємо себе, розмірковуючи про власну спроможність змінюватися. «Треба прийняти майбутнє, інакше на нас чекає доля Kodak!» — застерігаємо свої команди, закликаючи їх до дій.
Kodak зазнала невдачі. Проте не з тих причин, про які ви думаєте. Це одна із найроздутіших історій нашої цифрової епохи. І одна з найнеправдивіших. Проте вона має значення не стільки для самої Kodak, скільки для всіх тих, хто у скрутні часи наставляє менеджмент подібними притчами.
Справжня історія Kodak оповідає про компанію, яка на перших порах успішно давала раду цілком реальним проблемам і невідступно дотримувалася старих правил класичного підриву: пережила технологічну зміну, трансформувала організацію, досягла поставлених цілей і стала лідером у сфері цифрового друку. Однак на зміну останньому, як і друку загалом, незабаром прийшов цифровий перегляд. Екрани замінили фотопапір, смартфони витіснили фотоальбоми, дописи в соцмережах усунули потребу в друкуванні паперових копій документів, і світ Kodak з тріском розвалився.
Головне питання, яке Kodak мала поставити менеджменту, — не «як швидше трансформуватися?», а «як впевнитися в тому, що трансформація доцільна?».
Компанія не зауважила нових правил сучасних підривів — підривів екосистем. Вони значущі для всіх, хто переймається прогресом. Неважливо, чи ви розвиваєте нове підприємство, керуєте столітньою фірмою, очолюєте інвестиційний фонд, формуєте державну політику або просто цікавитеся змінами у сфері бізнесу — розуміння переходу від галузей до екосистем має вирішальне значення для вашого успіху.
За класичного галузевого підриву загрозу становили непримітні новачки, які ставали «достатньо хорошими» й забирали у вас частину ринку — цупили ваш шмат пирога. За екосистемного підриву загроза йде від корисних партнерів, які стають «надто хорошими» й знищують основу вашої ціннісної пропозиції, тобто зникає сам пиріг.
Справжній урок з історії Kodak такий: найбільша небезпека криється в тому, щоб зробити заради перемоги все можливе, а потім дізнатися, що ви перемогли в хибній грі. Старі правила досі діють, але їх уже недостатньо — двовимірна стратегія не відповідає потребам тривимірного світу. Якщо не розширите власне розуміння можливостей і загроз, конкурентів і партнерів, створення і своєчасного випуску товару, вас може спіткати невдача.
Kodak досягла своєї мети й стала великим гравцем на ринку цифрового друку. Проте сам ринок розвалився, адже діджиталізація вплинула не тільки на те, як знімки робили та друкували, а й на їхнє використання. Kodak зазнала краху не тому, що не змогла трансформуватися в компанію, яка спеціалізується на цифровому друці, а через те, що з появою цифрового перегляду та обміну такий друк утратив актуальність. Її ціннісну пропозицію зруйнували не конкуренти чи кращі аналоги, а зміни в екосистемі. Компанія стала жертвою екосистемної динаміки під назвою інверсія цінності.
ДЖЕРЕЛО: «Перемогти у правильній грі»
#стратегія #екосистема #Kodak
Коли в січні 2012-го Kodak, ікона американських інновацій, заявила про банкрутство, світ занурився у горе відтінку сепії. Усі знають цю історію: після винайдення в 1975 році першої у світі цифрової камери недалекоглядні менеджери дозволили величезній компанії за інерцією скотитися в прірву. Kodak уперто трималася за свою високорентабельну нішу в аналоговій фотографії. Вона дала таким брендам, як Sony та Hewlett Packard, обійти себе на ринку цифрових камер і принтерів, а потім у невдалій спробі наздогнати їх урешті-решт зазнала поразки.
Нині Kodak слугує класичним прикладом некомпетентності перед лицем змін і застереженням проти самовдоволеності: це компанія, що довго їхала зі своїм багажем і не бажала пристосовуватися до нової ситуації. З іншого боку її змальовують як організацію, чиї ресурси, можливості, персонал і культура настільки відстали від вимог часу, що вона не могла пристосуватися. «Чому вони не змогли цього передбачити?» — запитуємо себе, розмірковуючи про власну спроможність змінюватися. «Треба прийняти майбутнє, інакше на нас чекає доля Kodak!» — застерігаємо свої команди, закликаючи їх до дій.
Kodak зазнала невдачі. Проте не з тих причин, про які ви думаєте. Це одна із найроздутіших історій нашої цифрової епохи. І одна з найнеправдивіших. Проте вона має значення не стільки для самої Kodak, скільки для всіх тих, хто у скрутні часи наставляє менеджмент подібними притчами.
Справжня історія Kodak оповідає про компанію, яка на перших порах успішно давала раду цілком реальним проблемам і невідступно дотримувалася старих правил класичного підриву: пережила технологічну зміну, трансформувала організацію, досягла поставлених цілей і стала лідером у сфері цифрового друку. Однак на зміну останньому, як і друку загалом, незабаром прийшов цифровий перегляд. Екрани замінили фотопапір, смартфони витіснили фотоальбоми, дописи в соцмережах усунули потребу в друкуванні паперових копій документів, і світ Kodak з тріском розвалився.
Головне питання, яке Kodak мала поставити менеджменту, — не «як швидше трансформуватися?», а «як впевнитися в тому, що трансформація доцільна?».
Компанія не зауважила нових правил сучасних підривів — підривів екосистем. Вони значущі для всіх, хто переймається прогресом. Неважливо, чи ви розвиваєте нове підприємство, керуєте столітньою фірмою, очолюєте інвестиційний фонд, формуєте державну політику або просто цікавитеся змінами у сфері бізнесу — розуміння переходу від галузей до екосистем має вирішальне значення для вашого успіху.
За класичного галузевого підриву загрозу становили непримітні новачки, які ставали «достатньо хорошими» й забирали у вас частину ринку — цупили ваш шмат пирога. За екосистемного підриву загроза йде від корисних партнерів, які стають «надто хорошими» й знищують основу вашої ціннісної пропозиції, тобто зникає сам пиріг.
Справжній урок з історії Kodak такий: найбільша небезпека криється в тому, щоб зробити заради перемоги все можливе, а потім дізнатися, що ви перемогли в хибній грі. Старі правила досі діють, але їх уже недостатньо — двовимірна стратегія не відповідає потребам тривимірного світу. Якщо не розширите власне розуміння можливостей і загроз, конкурентів і партнерів, створення і своєчасного випуску товару, вас може спіткати невдача.
Kodak досягла своєї мети й стала великим гравцем на ринку цифрового друку. Проте сам ринок розвалився, адже діджиталізація вплинула не тільки на те, як знімки робили та друкували, а й на їхнє використання. Kodak зазнала краху не тому, що не змогла трансформуватися в компанію, яка спеціалізується на цифровому друці, а через те, що з появою цифрового перегляду та обміну такий друк утратив актуальність. Її ціннісну пропозицію зруйнували не конкуренти чи кращі аналоги, а зміни в екосистемі. Компанія стала жертвою екосистемної динаміки під назвою інверсія цінності.
ДЖЕРЕЛО: «Перемогти у правильній грі»
#стратегія #екосистема #Kodak
У чому помиляються лідери
Ось де, на думку авторів книги «Позитивне лідерство» (The Positive Leader), часто помиляються лідери в управлінні собою та своїми командами.
1. Концентрація на слабких сторонах, а не на перевагах
Лідери витрачають життєво важливий час, гроші та енергію на боротьбу з невдачами й помилками, замість визнати та використовувати природні таланти працівників. Результат? Не зацікавлена в результаті та незадоволена команда. Позитивні лідери роблять інакше. Вони досягають успіху, розвиваючи свої «характерні сильні риси», і оминають свої слабкі сторони, дозволяючи іншим членам команди заповнювати пробіли. Понад те, вони заохочують свої команди та організації діяти так само.
2. Відсутність «мрії»
Лідери повинні любити свою роботу й виконувати її, щоб досягти чогось, інакше їм можна звільнятися і йти додому. Лідер, для якого важливе «навіщо» його працівників, здатен надихати інших та створювати емоційний зв’язок зі своєю командою, завдяки чому всі рухаються в одному напрямку. Лідерство — це надання сенсу життю людей. Видатні лідери пропонують яскраву ідею майбутнього, яка сповнює людей енергією і додає важливості їхній роботі.
3. Управління часом, а не енергією
Безперервно виконуючи завдання на робочому місці, лідери заповнюють ними свій розклад і думають, що використовують час максимально ефективно. Натомість вони безвідповідально зловживають своєю енергією, у них знижується уважність і вони рухаються просто до вигоряння. Час — вичерпний ресурс, а енергія — ні. Вона відновлюється. Лідери мають давати гарний приклад, не виснажуватись і розробляти стратегії фізичного, психічного, емоційного й духовного відновлення.
4. Успіх важливіший за щастя
Коли лідери зосереджуються лише на матеріальних здобутках і практичних досягненнях (наприклад, грошах і показниках), вони ігнорують глибші зв’язки й важливі види діяльності, які допомагають досягти довготривалого успіху й щастя. Прибутки й престиж — це добре, але один із найбільших привілеїв лідерства — це шанс змінити світ. Найкращі лідери йдуть уперед завдяки бажанню допомогти іншим: клієнтам, команді, якою вони керують, громаді та суспільству в цілому. Якщо керівник тільки жадібно бере й нічого не віддає, він, безперечно, втратить повагу й любов підлеглих.
#лідер #лідерство
Ось де, на думку авторів книги «Позитивне лідерство» (The Positive Leader), часто помиляються лідери в управлінні собою та своїми командами.
1. Концентрація на слабких сторонах, а не на перевагах
Лідери витрачають життєво важливий час, гроші та енергію на боротьбу з невдачами й помилками, замість визнати та використовувати природні таланти працівників. Результат? Не зацікавлена в результаті та незадоволена команда. Позитивні лідери роблять інакше. Вони досягають успіху, розвиваючи свої «характерні сильні риси», і оминають свої слабкі сторони, дозволяючи іншим членам команди заповнювати пробіли. Понад те, вони заохочують свої команди та організації діяти так само.
2. Відсутність «мрії»
Лідери повинні любити свою роботу й виконувати її, щоб досягти чогось, інакше їм можна звільнятися і йти додому. Лідер, для якого важливе «навіщо» його працівників, здатен надихати інших та створювати емоційний зв’язок зі своєю командою, завдяки чому всі рухаються в одному напрямку. Лідерство — це надання сенсу життю людей. Видатні лідери пропонують яскраву ідею майбутнього, яка сповнює людей енергією і додає важливості їхній роботі.
3. Управління часом, а не енергією
Безперервно виконуючи завдання на робочому місці, лідери заповнюють ними свій розклад і думають, що використовують час максимально ефективно. Натомість вони безвідповідально зловживають своєю енергією, у них знижується уважність і вони рухаються просто до вигоряння. Час — вичерпний ресурс, а енергія — ні. Вона відновлюється. Лідери мають давати гарний приклад, не виснажуватись і розробляти стратегії фізичного, психічного, емоційного й духовного відновлення.
4. Успіх важливіший за щастя
Коли лідери зосереджуються лише на матеріальних здобутках і практичних досягненнях (наприклад, грошах і показниках), вони ігнорують глибші зв’язки й важливі види діяльності, які допомагають досягти довготривалого успіху й щастя. Прибутки й престиж — це добре, але один із найбільших привілеїв лідерства — це шанс змінити світ. Найкращі лідери йдуть уперед завдяки бажанню допомогти іншим: клієнтам, команді, якою вони керують, громаді та суспільству в цілому. Якщо керівник тільки жадібно бере й нічого не віддає, він, безперечно, втратить повагу й любов підлеглих.
#лідер #лідерство
Шість ознак переможної стратегії
Сучасний світ дуже складний, тому іноді важко точно визначити, які результати можна віднести до стратегії, які — до макрофакторів, а які — записати на рахунок удачі. Однак деякі ознаки все ж показують, що саме стратегія забезпечує вам перемогу. Нижче їх перелічено — у контексті як вашого власного бізнесу, так і бізнесу конкурентів.
1. Ваша система видів діяльності відрізняється від систем конкурентів. Отже, ви намагаєтеся створювати цінність у такий спосіб, який відрізняється від усього того, що роблять вони.
2. У компанії є споживачі, які високо її цінують, а також люди, які не користуються її продуктами і не розуміють, чому інші роблять це. У такому разі ви були вельми розбірливі.
3. Деякі ваші конкуренти отримують хороший прибуток від бізнесу. Отже, ваша стратегія залишила їм якесь поле гри і способи домогтися перемоги, і їм не потрібно з метою виживання йти в атаку на серце вашого ринку.
4. У вашому розпорядженні більше, ніж у конкурентів, ресурсів, які можна витрачати постійно. Отже, ви розробили успішну формулу створення цінності, а також отримуєте найбільшу різницю між ціною і собівартістю. Крім того, у вас є можливість збільшити витрати, щоб скористатися перевагами сприятливої ситуації або захистити свої інтереси.
5. Ваші конкуренти атакують один одного, але не вас. Виходить, ви — найважча мішень для атаки в даній галузі (у широкому сенсі).
6. Споживачі насамперед цікавляться вашими інноваціями, новими продуктами і підвищенням рівня обслуговування, які можуть зробити їхнє життя кращим. Отже, на їхню думку, унікальна позиція дає змогу вам створювати для них цінність.
Утім, навіть ті компанії, в яких спостерігаються всі ці ознаки, не повинні заспокоюватися, оскільки жодна стратегія не залишається ефективною завжди. Кожна компанія має розвивати свою стратегію — удосконалювати, відточувати і вносити в неї зміни, щоб рік за роком досягати перемоги.
Стратегію необхідно розглядати як процес, а не як результат, і вносити в неї корективи, перш ніж почнуть погіршуватися ваші бізнесові та фінансові показники; ці індикатори завжди запізнюються.
ДЖЕРЕЛО: «Playing to Win: How Strategy Really Work»
#стратегія #перемога
Сучасний світ дуже складний, тому іноді важко точно визначити, які результати можна віднести до стратегії, які — до макрофакторів, а які — записати на рахунок удачі. Однак деякі ознаки все ж показують, що саме стратегія забезпечує вам перемогу. Нижче їх перелічено — у контексті як вашого власного бізнесу, так і бізнесу конкурентів.
1. Ваша система видів діяльності відрізняється від систем конкурентів. Отже, ви намагаєтеся створювати цінність у такий спосіб, який відрізняється від усього того, що роблять вони.
2. У компанії є споживачі, які високо її цінують, а також люди, які не користуються її продуктами і не розуміють, чому інші роблять це. У такому разі ви були вельми розбірливі.
3. Деякі ваші конкуренти отримують хороший прибуток від бізнесу. Отже, ваша стратегія залишила їм якесь поле гри і способи домогтися перемоги, і їм не потрібно з метою виживання йти в атаку на серце вашого ринку.
4. У вашому розпорядженні більше, ніж у конкурентів, ресурсів, які можна витрачати постійно. Отже, ви розробили успішну формулу створення цінності, а також отримуєте найбільшу різницю між ціною і собівартістю. Крім того, у вас є можливість збільшити витрати, щоб скористатися перевагами сприятливої ситуації або захистити свої інтереси.
5. Ваші конкуренти атакують один одного, але не вас. Виходить, ви — найважча мішень для атаки в даній галузі (у широкому сенсі).
6. Споживачі насамперед цікавляться вашими інноваціями, новими продуктами і підвищенням рівня обслуговування, які можуть зробити їхнє життя кращим. Отже, на їхню думку, унікальна позиція дає змогу вам створювати для них цінність.
Утім, навіть ті компанії, в яких спостерігаються всі ці ознаки, не повинні заспокоюватися, оскільки жодна стратегія не залишається ефективною завжди. Кожна компанія має розвивати свою стратегію — удосконалювати, відточувати і вносити в неї зміни, щоб рік за роком досягати перемоги.
Стратегію необхідно розглядати як процес, а не як результат, і вносити в неї корективи, перш ніж почнуть погіршуватися ваші бізнесові та фінансові показники; ці індикатори завжди запізнюються.
ДЖЕРЕЛО: «Playing to Win: How Strategy Really Work»
#стратегія #перемога
