ІННОВАЦІЇ, Інновації та... інновації
Революційні інновації рідко з’являються нізвідки. Більшість із них є результатом серії дрібніших інноваційних перемог. Фахівці з креативності Джеймс Кауфман (James Kaufman) і Рональд Бегетто (Ronald Beghetto) розподіляють креативність за чотирирівневою шкалою — від ранньої дитячої творчості до робіт великих майстрів, таких як Пікассо. Подібним же чином інновації діляться на три види: «ІННОВАЦІЇ», «Інновації» та «інновації».
Перший вид (слово пишеться великими літерами) — це винаходи, що змінюють життя, трансформують людське суспільство, про які говорять і пишуть найбільше. Але й два інші види дуже важливі. Розробити другий вид — «Інновації» — вдається всього лише один чи два рази за життя. До цього виду належить, наприклад, створення принципово нових товарів або систем. А третій вид — «інновації» — найпоширеніший і являє собою невеликі зміни у звичних шаблонах, наприклад пошук нового маршруту поїздки до місця призначення. Але такі, здавалося б, незначні зміни здатні послужити джерелом натхнення, яке призведе до значущих проривів.
Коли інноваційний процес розбивається на складові частини, він стає менш загадковим і більш доступним. Будь-який винахід, великий чи маленький, складається з п’яти частин, або етапів.
1. «Початковий». Ця частина включає в себе наявний досвід, знання, контекст та інші чинники, завдяки яким виникає творча ідея.
2. «Іскри». Поява першої концепції, зародка ідеї.
3. «Перевірка». Перш ніж розвивати ідею-іскру, визначте для себе, чи потрібно проводити тестування та дослідження.
4. «Уточнення». Відшліфуйте та вдоскональте ідею.
5. «Надання прискорення». Цей етап — просування ідеї в реальний світ. Наприклад, розробляючи повністю натуральну жувальну гумку Simply Gum, Керон Прошан спочатку опікувалася консистенцією жувальної гумки, потім ароматизаторами, потім системою виробництва і, зрештою, маркетингом.
У сьогоднішньому швидко мінливому світі самозаспокоєність погано закінчується як для окремих осіб, так і для компаній. Креативні навички дають людям життєво важливий захист від втрати роботи через автоматизацію, а для підприємств є єдиним способом залишатися конкурентоспроможними. Незалежно від вашої галузі діяльності тренуйте свої інноваційні «м’язи».
ДЖЕРЕЛО: «Big Little Breakthroughs»
#інновації #винахід #зміни
Революційні інновації рідко з’являються нізвідки. Більшість із них є результатом серії дрібніших інноваційних перемог. Фахівці з креативності Джеймс Кауфман (James Kaufman) і Рональд Бегетто (Ronald Beghetto) розподіляють креативність за чотирирівневою шкалою — від ранньої дитячої творчості до робіт великих майстрів, таких як Пікассо. Подібним же чином інновації діляться на три види: «ІННОВАЦІЇ», «Інновації» та «інновації».
Перший вид (слово пишеться великими літерами) — це винаходи, що змінюють життя, трансформують людське суспільство, про які говорять і пишуть найбільше. Але й два інші види дуже важливі. Розробити другий вид — «Інновації» — вдається всього лише один чи два рази за життя. До цього виду належить, наприклад, створення принципово нових товарів або систем. А третій вид — «інновації» — найпоширеніший і являє собою невеликі зміни у звичних шаблонах, наприклад пошук нового маршруту поїздки до місця призначення. Але такі, здавалося б, незначні зміни здатні послужити джерелом натхнення, яке призведе до значущих проривів.
Коли інноваційний процес розбивається на складові частини, він стає менш загадковим і більш доступним. Будь-який винахід, великий чи маленький, складається з п’яти частин, або етапів.
1. «Початковий». Ця частина включає в себе наявний досвід, знання, контекст та інші чинники, завдяки яким виникає творча ідея.
2. «Іскри». Поява першої концепції, зародка ідеї.
3. «Перевірка». Перш ніж розвивати ідею-іскру, визначте для себе, чи потрібно проводити тестування та дослідження.
4. «Уточнення». Відшліфуйте та вдоскональте ідею.
5. «Надання прискорення». Цей етап — просування ідеї в реальний світ. Наприклад, розробляючи повністю натуральну жувальну гумку Simply Gum, Керон Прошан спочатку опікувалася консистенцією жувальної гумки, потім ароматизаторами, потім системою виробництва і, зрештою, маркетингом.
У сьогоднішньому швидко мінливому світі самозаспокоєність погано закінчується як для окремих осіб, так і для компаній. Креативні навички дають людям життєво важливий захист від втрати роботи через автоматизацію, а для підприємств є єдиним способом залишатися конкурентоспроможними. Незалежно від вашої галузі діяльності тренуйте свої інноваційні «м’язи».
ДЖЕРЕЛО: «Big Little Breakthroughs»
#інновації #винахід #зміни
Найкращий спосіб надихати на зміни
Багато людей вважають, що ефективний зворотний зв’язок — це пряма вказівка на проблеми і труднощі людини. Керівники і навіть коучі намагаються виправити людей. Проте автори книги «Helping People Change» зазначають, що такий підхід слабо мотивує на стійкі зміни. Навпаки, це запускає захисні механізми особистості або те, що один із авторів, Річард Бояцис (Richard Boyatzis), називає «негативним емоційним атрактором» (NEA). Він пояснює, що опинившись у стані того, кого критикують, ви докладаєте зусиль, щоб ментально закритися. Ваше тіло прагне захиститися і ви хочете сказати «Досить! Мені терміново необхідно щось смачненьке».
Дослідження показує, що будь-який стрес, навіть викликаний аналізом справ, не зроблених за день, запускає в організмі симпатичну нервову систему. Це викликає гормональні зміни, схожі на ті, що відбуваються під час внутрішньої мобілізації ресурсів організму в разі загрози. Водночас парасимпатична нервова система активізує процеси оновлення, сприяє кровообігу, заспокоює пульс і дає змогу дихати глибше. Позитивний емоційний атрактор (PEA) — це стан, за якого люди відкриті одне одному, новим ідеям і можливостям.
У книзі зазначається, що найкращим способом надихати на зміни є створення умов для занурення в PEA. Замість того щоб без кінця обмірковувати проблеми, краще сфокусуватися на надіях і мріях людей. Автори радять уявити, що «у вас щойно видався чудовий тиждень. Ви приходите додому, сідаєте, випиваєте. На вашому обличчі посмішка. Ви відчуваєте, що цей тиждень ви займалися важливими і корисними справами».
Також у книзі наводяться численні приклади того, як сила особистого бачення та фокусу на «ідеальному я» (яким сприяє коучинг), працюють на практиці та допомагають людям робити стійкі зміни як у професійному, так і в особистому житті.
#зміни #NEA #PEA
Багато людей вважають, що ефективний зворотний зв’язок — це пряма вказівка на проблеми і труднощі людини. Керівники і навіть коучі намагаються виправити людей. Проте автори книги «Helping People Change» зазначають, що такий підхід слабо мотивує на стійкі зміни. Навпаки, це запускає захисні механізми особистості або те, що один із авторів, Річард Бояцис (Richard Boyatzis), називає «негативним емоційним атрактором» (NEA). Він пояснює, що опинившись у стані того, кого критикують, ви докладаєте зусиль, щоб ментально закритися. Ваше тіло прагне захиститися і ви хочете сказати «Досить! Мені терміново необхідно щось смачненьке».
Дослідження показує, що будь-який стрес, навіть викликаний аналізом справ, не зроблених за день, запускає в організмі симпатичну нервову систему. Це викликає гормональні зміни, схожі на ті, що відбуваються під час внутрішньої мобілізації ресурсів організму в разі загрози. Водночас парасимпатична нервова система активізує процеси оновлення, сприяє кровообігу, заспокоює пульс і дає змогу дихати глибше. Позитивний емоційний атрактор (PEA) — це стан, за якого люди відкриті одне одному, новим ідеям і можливостям.
У книзі зазначається, що найкращим способом надихати на зміни є створення умов для занурення в PEA. Замість того щоб без кінця обмірковувати проблеми, краще сфокусуватися на надіях і мріях людей. Автори радять уявити, що «у вас щойно видався чудовий тиждень. Ви приходите додому, сідаєте, випиваєте. На вашому обличчі посмішка. Ви відчуваєте, що цей тиждень ви займалися важливими і корисними справами».
Також у книзі наводяться численні приклади того, як сила особистого бачення та фокусу на «ідеальному я» (яким сприяє коучинг), працюють на практиці та допомагають людям робити стійкі зміни як у професійному, так і в особистому житті.
#зміни #NEA #PEA
Нова книга: «Культурний код. Секрети успішної взаємодії в команді»
Групова культура — одна з наймогутніших сил на планеті. Ми відчуваємо її присутність в успішних компаніях, зіркових спортивних командах і щасливих сім’ях. Помічаємо її відсутність або «токсичність». Можемо виміряти її вплив на фінальний результат. (Згідно з гарвардським дослідженням, у якому взяло участь понад 200 компаній, сильна культура за 11 років збільшує чистий прибуток на 756%.) Однак сам механізм лишається для нас загадкою. Усі ми хочемо сильну культуру собі в компанію, спільноту чи родину. Усі знаємо, що це працює. Просто не знаємо як саме.
Можливо, причина в наших уявленнях про культуру. Ми звикли сприймати її як групову характеристику, як ДНК. Сильні й міцні культури, як у Google, Disney і військах спеціального призначення ВМС Сполучених Штатів, здаються такими винятковими й унікальними, що перетворюються в нашій уяві на щось стале і визначене. Якщо дивитися з такої позиції, то культуру визначає доля. Якісь групи мають дар сильної культури, якісь — ні.
У книжки «Культурний код» (The Culture Code) Деніела Койла (Daniel Coyle) зовсім інший підхід. Чотири роки він ретельно досліджував вісім найуспішніших груп світу: «морських котиків», школу в бідному районі, професійну баскетбольну команду, кіностудію, комедійну трупу, банду викрадачів коштовностей та інші.
Виявилося, що їхні культури зумовлені певним набором навичок. Ці навички спрямовують наш соціальний інтелект на створення взаємодій.
✓ Навичка 1 — убезпечувати — демонструє, як сигнали зв’язку формують зв’язки належності й ідентичності.
✓ Навичка 2 — ділитись уразливістю — пояснює, як звичка до спільного ризику сприяє довірливим стосункам у співпраці.
✓ Навичка 3 — ставити мету — показує, як наративи створюють спільні цілі та цінності.
Ці три навички працюють у комплексі й поступово, спершу формуючи групові зв’язки, а потім спрямовуючи їх на дію.
Усі частини книжки побудовано як екскурсію: спочатку вивчається механізм роботи кожної навички, потім вирушаємо «в поле», щоб провести час із реальними групами й лідерами, які користуються цими методами щодня. А наприкінці цього імпровізованого туру вас чекатиме низка конкретних пропозицій із застосування таких навичок у вашій групі.
#культура #група #взаємодія
Групова культура — одна з наймогутніших сил на планеті. Ми відчуваємо її присутність в успішних компаніях, зіркових спортивних командах і щасливих сім’ях. Помічаємо її відсутність або «токсичність». Можемо виміряти її вплив на фінальний результат. (Згідно з гарвардським дослідженням, у якому взяло участь понад 200 компаній, сильна культура за 11 років збільшує чистий прибуток на 756%.) Однак сам механізм лишається для нас загадкою. Усі ми хочемо сильну культуру собі в компанію, спільноту чи родину. Усі знаємо, що це працює. Просто не знаємо як саме.
Можливо, причина в наших уявленнях про культуру. Ми звикли сприймати її як групову характеристику, як ДНК. Сильні й міцні культури, як у Google, Disney і військах спеціального призначення ВМС Сполучених Штатів, здаються такими винятковими й унікальними, що перетворюються в нашій уяві на щось стале і визначене. Якщо дивитися з такої позиції, то культуру визначає доля. Якісь групи мають дар сильної культури, якісь — ні.
У книжки «Культурний код» (The Culture Code) Деніела Койла (Daniel Coyle) зовсім інший підхід. Чотири роки він ретельно досліджував вісім найуспішніших груп світу: «морських котиків», школу в бідному районі, професійну баскетбольну команду, кіностудію, комедійну трупу, банду викрадачів коштовностей та інші.
Виявилося, що їхні культури зумовлені певним набором навичок. Ці навички спрямовують наш соціальний інтелект на створення взаємодій.
✓ Навичка 1 — убезпечувати — демонструє, як сигнали зв’язку формують зв’язки належності й ідентичності.
✓ Навичка 2 — ділитись уразливістю — пояснює, як звичка до спільного ризику сприяє довірливим стосункам у співпраці.
✓ Навичка 3 — ставити мету — показує, як наративи створюють спільні цілі та цінності.
Ці три навички працюють у комплексі й поступово, спершу формуючи групові зв’язки, а потім спрямовуючи їх на дію.
Усі частини книжки побудовано як екскурсію: спочатку вивчається механізм роботи кожної навички, потім вирушаємо «в поле», щоб провести час із реальними групами й лідерами, які користуються цими методами щодня. А наприкінці цього імпровізованого туру вас чекатиме низка конкретних пропозицій із застосування таких навичок у вашій групі.
#культура #група #взаємодія
Бізнес-книги: 10 найочікуваніших новинок зими
1️⃣ «Leveling Up»
Незалежно від того, чи керуєте ви десятьма, сотнею або набагато більшою кількістю людей, немає нікого важливішого, ніж ви самі. Якщо ви не здатні управляти собою, чому хтось інший захоче йти за вами? Райан Лік зрозумів, що найуспішніші люди взяли на себе відповідальність за власний розвиток — і щоб реалізувати свій потенціал, вам потрібно повністю зрозуміти себе.
2️⃣ «The Bold Ones»
Стратег Шон Канунґо пропонує практичний посібник для людей, які обізнані, що їм потрібно стати сміливішими, щоб просунути свою кар’єру та компанію вперед, але не знають, як впроваджувати інновації: ви дізнаєтеся, з чого почати, що робити і як прорватися зі своїми ідеями.
3️⃣ «Wise Decisions»
Команда досвідчених експертів пропонує заснований на фактах і дослідженнях план прийняття найкращих рішень, які ви можете реалізувати, використовуючи наявну у вас інформацію. Ви навчитеся цілеспрямовано докладати зусиль, необхідних для того, щоб перетворити процес прийняття рішень на такий, що ґрунтується на розумі, емоціях, інтуїції та науці.
4️⃣ «When Everyone Leads»
Лідерство — це залучення інших до вирішення складних проблем. Ці проблеми часто здаються нерозв’язними. Тобто такими, що виходять за межі нашої здатності усвідомити, що потрібно зробити, або — за межі нашої спроможності здійснити необхідні зміни. Але це не так, запевняють автори цієї книги. Тому що лідерство — це активність, маленькі дії, що здійснюються в моменти можливостей.
5️⃣ «Disruptable»
Коли востаннє ви виходили за межі своєї зони комфорту і наважувалися на невдачу? Аллан Янг показує, як прийняття своєї несхожості на інших, вихід із зони комфорту, спостереження за неможливим, наваження на невдачу та цілеспрямовані дії виведуть вас на шлях навмисного особистого підриву, який назавжди змінить ваш світ.
6️⃣ «Into the Metaverse»
Ця книга змінить уявлення про інтернет та його місце для тих, хто хоче вести успішний бізнес сьогодні і в майбутньому. Якщо інтернет спочатку використовувався для того, щоб з’єднати нас з інформацією, а потім перетворився на соцмережу для спілкування між людьми, то Web3, який з’єднує людей, місця і речі, допоможе створити наступника сучасного мобільного інтернету — метавсесвіт.
7️⃣ «Culture Is the Way»
Колишній гравець NFL Pro, всесвітньо відомий спікер і консультант з управління Метт Мейберрі пропонує чіткий і практичний план залучення співробітників і досягнення ними максимальної продуктивності. Із книги ви дізнаєтеся, як керівники на всіх рівнях можуть створити культуру на робочому місці, котра сприятиме досконалості організації та розкриттю повного потенціалу кожного працівника.
8️⃣ «Come Up for Air»
За роки побудови консалтингового бізнесу Нік Зонненберг виявив основну причину, чому так багато команд перевантажені. Проблема в тому, що всі потопають у непотрібній роботі та неефективності, які заважають їм зосередитися на роботі, яка приносить результат. Ви дізнаєтеся про CPR® Business Efficiency Framework — перевірену систему для лідерів, менеджерів і команд, яка дозволяє максимізувати їхню продуктивність і зменшити перевантаження.
9⃣ «Burn the Boats»
Метт Хіггінс розкриває контрінтуїтивну формулу безперервного зростання, яку тисячоліттями використовували як воєначальники, так і серійні підприємці: забудьте про план Б і «спаліть човни». В історії існує смілива і високоефективна тактика: коли лідери хочуть мотивувати свої війська на успіх, вони знищують усі можливості для відступу і йдуть ва-банк заради виконання місії.
🔟 «Real-Time Leadership»
Найкращі лідери у найвідповідальніші моменти знають, як прочитувати ситуацію, реагувати у найефективніший спосіб і рухатися вперед. Ви це теж можете. Автори книги покажуть вам, як це зробити, за допомогою свого інноваційного фреймворку — MOVE. Ви навчитеся володіти моментом, генерувати варіанти реагування та швидко оцінювати їх, перш ніж діяти.
#книги #новинки
1️⃣ «Leveling Up»
Незалежно від того, чи керуєте ви десятьма, сотнею або набагато більшою кількістю людей, немає нікого важливішого, ніж ви самі. Якщо ви не здатні управляти собою, чому хтось інший захоче йти за вами? Райан Лік зрозумів, що найуспішніші люди взяли на себе відповідальність за власний розвиток — і щоб реалізувати свій потенціал, вам потрібно повністю зрозуміти себе.
2️⃣ «The Bold Ones»
Стратег Шон Канунґо пропонує практичний посібник для людей, які обізнані, що їм потрібно стати сміливішими, щоб просунути свою кар’єру та компанію вперед, але не знають, як впроваджувати інновації: ви дізнаєтеся, з чого почати, що робити і як прорватися зі своїми ідеями.
3️⃣ «Wise Decisions»
Команда досвідчених експертів пропонує заснований на фактах і дослідженнях план прийняття найкращих рішень, які ви можете реалізувати, використовуючи наявну у вас інформацію. Ви навчитеся цілеспрямовано докладати зусиль, необхідних для того, щоб перетворити процес прийняття рішень на такий, що ґрунтується на розумі, емоціях, інтуїції та науці.
4️⃣ «When Everyone Leads»
Лідерство — це залучення інших до вирішення складних проблем. Ці проблеми часто здаються нерозв’язними. Тобто такими, що виходять за межі нашої здатності усвідомити, що потрібно зробити, або — за межі нашої спроможності здійснити необхідні зміни. Але це не так, запевняють автори цієї книги. Тому що лідерство — це активність, маленькі дії, що здійснюються в моменти можливостей.
5️⃣ «Disruptable»
Коли востаннє ви виходили за межі своєї зони комфорту і наважувалися на невдачу? Аллан Янг показує, як прийняття своєї несхожості на інших, вихід із зони комфорту, спостереження за неможливим, наваження на невдачу та цілеспрямовані дії виведуть вас на шлях навмисного особистого підриву, який назавжди змінить ваш світ.
6️⃣ «Into the Metaverse»
Ця книга змінить уявлення про інтернет та його місце для тих, хто хоче вести успішний бізнес сьогодні і в майбутньому. Якщо інтернет спочатку використовувався для того, щоб з’єднати нас з інформацією, а потім перетворився на соцмережу для спілкування між людьми, то Web3, який з’єднує людей, місця і речі, допоможе створити наступника сучасного мобільного інтернету — метавсесвіт.
7️⃣ «Culture Is the Way»
Колишній гравець NFL Pro, всесвітньо відомий спікер і консультант з управління Метт Мейберрі пропонує чіткий і практичний план залучення співробітників і досягнення ними максимальної продуктивності. Із книги ви дізнаєтеся, як керівники на всіх рівнях можуть створити культуру на робочому місці, котра сприятиме досконалості організації та розкриттю повного потенціалу кожного працівника.
8️⃣ «Come Up for Air»
За роки побудови консалтингового бізнесу Нік Зонненберг виявив основну причину, чому так багато команд перевантажені. Проблема в тому, що всі потопають у непотрібній роботі та неефективності, які заважають їм зосередитися на роботі, яка приносить результат. Ви дізнаєтеся про CPR® Business Efficiency Framework — перевірену систему для лідерів, менеджерів і команд, яка дозволяє максимізувати їхню продуктивність і зменшити перевантаження.
9⃣ «Burn the Boats»
Метт Хіггінс розкриває контрінтуїтивну формулу безперервного зростання, яку тисячоліттями використовували як воєначальники, так і серійні підприємці: забудьте про план Б і «спаліть човни». В історії існує смілива і високоефективна тактика: коли лідери хочуть мотивувати свої війська на успіх, вони знищують усі можливості для відступу і йдуть ва-банк заради виконання місії.
🔟 «Real-Time Leadership»
Найкращі лідери у найвідповідальніші моменти знають, як прочитувати ситуацію, реагувати у найефективніший спосіб і рухатися вперед. Ви це теж можете. Автори книги покажуть вам, як це зробити, за допомогою свого інноваційного фреймворку — MOVE. Ви навчитеся володіти моментом, генерувати варіанти реагування та швидко оцінювати їх, перш ніж діяти.
#книги #новинки
Модель MELDS: як максимізувати вигоду від використання роботів і ШІ
Для створення умов, у яких організації зможуть використовувати роботів і штучний інтелект (ШІ) із максимальною для себе вигодою, у книзі «Human + Machine» наводиться цікава модель під назвою MELDS (Mindset, Experimentation, Leadership, Data, Skills).
➡️ Mindset. Застосування ШІ для вдосконалення того, що вже робиться, приносить лише тимчасові, незначні вигоди. Аби ваші переваги перед конкурентами зросли експоненціально, перегляньте модель ведення бізнесу. Визначте проблему, яка потребує вирішення. Залучіть клієнтів і співробітників до обговорення нових підходів до бізнесу і протестуйте найкращі ідеї за допомогою 3-етапного процесу: експериментів, аналізу результатів і покрокових поліпшень.
Наприклад, Audi поставила за мету прискорити складний ремонт автомобілів у дилерських центрах у США і знизити витрати. Замість того щоб відправляти до дилерів своїх механіків, Audi вирішила з’ясувати, чи зможуть роботи служити очима і вухами фахівців, щоб ті могли працювати віддалено. Було розроблено і протестовано прототипи таких роботів, і сьогодні ними вже оснащуються дилерські центри Audi в США.
➡️ Experimentation. Експериментування є надважливою частиною моделі. Компанія Amazon трансформувала ритейл, створивши новий тип магазину — Amazon Go. Покупці заходять у магазин, беруть необхідне і йдуть, не розплачуючись. Системи розпізнавання облич і предметів впізнають клієнтів і взяті ними товари, а штучний інтелект автоматично списує гроші з їхнього рахунку в Amazon.
➡️ Leadership. Далекоглядні лідери наполягають на тому, щоб люди і машини працювали разом. Вони розуміють, що люди все ще не довіряють алгоритмам. Розповідаючи співробітникам про переваги використання ШІ, такі як скорочення рутинної роботи, вони відкрито говорять і про його недоліки. Щоб підвищити довіру до штучного інтелекту, чітко окресліть межі — позначте те, що він робити не може. Доручіть співробітникам спостерігати за його діями і контролювати їх. Поясніть їм завдання кожного алгоритму і підкресліть, що контроль залишається цілком і повністю в їхніх руках.
➡️ Data. Дані — це паливо для ШІ та алгоритмів. Палива має бути багато, і воно має бути високої якості. Шукайте більше різних джерел даних — внутрішніх і зовнішніх. Для навчання штучного інтелекту потрібна різноманітність. Збільшуйте швидкість потоку даних, щоб отримувати результати в режимі, що наближається до реального часу. Знаходьте дані, які допоможуть алгоритмам удосконалюватися. Доручіть людям перевірку даних, щоб не допустити спотворення результатів через упередженість. Введіть посаду «керівника ланцюжка постачання даних», який відповідатиме за стійкість, обсяг, швидкість і різноманітність потоку даних.
➡️ Skills. Для пошуку шляхів удосконалення промислових виробів, таких як реактивні двигуни, в General Electric використовують їхні цифрові двійники (digital twins). Оператор цифрового двигуна працює в гарнітурі доповненої реальності, взаємодіючи з ШІ, що визначає, який вплив чиниться на двигун, куди цей вплив спрямований і що потрібно зробити з реальним двигуном, щоб уникнути втрат або отримати приріст продуктивності.
Співробітники мають навчитися працювати зі штучним інтелектом як з помічником — інструментом, який у багато разів підвищує ефективність їхньої праці. У майбутньому вони звикнуть навчати ШІ, ділитися з ним знаннями і вчитися у нього.
#модель #ШІ
Для створення умов, у яких організації зможуть використовувати роботів і штучний інтелект (ШІ) із максимальною для себе вигодою, у книзі «Human + Machine» наводиться цікава модель під назвою MELDS (Mindset, Experimentation, Leadership, Data, Skills).
Наприклад, Audi поставила за мету прискорити складний ремонт автомобілів у дилерських центрах у США і знизити витрати. Замість того щоб відправляти до дилерів своїх механіків, Audi вирішила з’ясувати, чи зможуть роботи служити очима і вухами фахівців, щоб ті могли працювати віддалено. Було розроблено і протестовано прототипи таких роботів, і сьогодні ними вже оснащуються дилерські центри Audi в США.
Співробітники мають навчитися працювати зі штучним інтелектом як з помічником — інструментом, який у багато разів підвищує ефективність їхньої праці. У майбутньому вони звикнуть навчати ШІ, ділитися з ним знаннями і вчитися у нього.
#модель #ШІ
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Як працювати без босів, або Ефективне самоврядування
У патронажній службі Buurtzorg (у перекладі з голландської це означає «Догляд по сусідству») немає босів. Усі члени команди — зазвичай від 10 до 12 осіб — медпрацівники. Вони стикаються зі звичайними організаційними завданнями: визначають напрямки та пріоритети, аналізують проблеми, складають плани, оцінюють якість праці співробітників і час від часу ухвалюють непрості рішення. Замість того щоб покласти весь тягар відповідальності за розв’язання управлінських завдань на одну людину, боса, вони розподіляють ці завдання між собою. Команди ефективно самоврядні та самоорганізовані.
Той, хто працював у команді, де немає керівника, знає, як легко робота перетворюється на кошмар. Проте в Buurtzorg таке відбувається винятково рідко. Як так?
⏭ Ефективне самоврядування не виникає саме по собі. Buurtzorg став вельми ефективним підприємством завдяки підтримувальним програмам (тренінги, коучинг, методики), необхідним у повсякденній роботі самоврядного підприємства. Насамперед усі новосформовані команди і нові співробітники вже наявних команд проходять курс під назвою «Solution-Driven Methods of Interaction», навчаються комплексній методиці плідного й ефективного ухвалення рішень у групі. Під час тренінгу команда поглиблює знання в галузі фундаментальних основ взаємодії між людьми: вивчає різні типи слухання і стилі спілкування, порядок проведення зборів, коучинг, а також відпрацьовує інші практичні навички.
⏭ Візьмемо, наприклад, нараду. Необхідно вирішити важливе питання. Серед присутніх немає керівника. Тому ніхто не розпоряджається і не виносить остаточного рішення. Натомість команди Buurtzorg використовують тонку й ефективну методику спільного розв’язання завдання. Насамперед група обирає фасилітатора. Список тем для обговорення формується колективно на основі того, що є найважливішим просто зараз. Фасилітатор не робить жодних заяв, пропозицій, не виносить рішень. Він лише ставить запитання: «Що ви пропонуєте?» або «Як ви можете обґрунтувати свою пропозицію?». Усі пропозиції фіксуються на фліпчарті. У другому раунді пропозиції переглядаються, доповнюються й уточнюються. У третьому раунді — виносяться на групове рішення.
⏭ В основі процесу ухвалення рішення не лежить прагнення досягти консенсусу. Рішення приймається, якщо ні в кого немає принципових заперечень. Не можна накласти вето просто тому, що комусь здається, ніби інше рішення (наприклад, його власне!) було б кращим. Ідеального рішення, яке міг би ухвалити будь-хто з присутніх, можливо, взагалі немає; шукати його — марна трата сил. Рішення можна ухвалити за відсутності принципових заперечень, маючи на увазі, що до обговорення можна повернутися в будь-який момент, якщо з’явиться нова інформація. Порядок проведення зборів гарантує: кожен голос буде почутий, колективний розум забезпечить необхідну інформацію, і ніхто не зможе зірвати процес і нав’язати решті особисті преференції.
⏭ Якщо, незважаючи на тренінги та методики проведення зборів, члени команди зайдуть у глухий кут, вони в будь-який час можуть попросити зовнішньої допомоги — або від свого регіонального коуча, або від команди фасилітаторів у навчальному закладі, де вони разом навчалися. Команда, що зайшла в глухий кут, може також послухати пропозиції інших команд, використовуючи внутрішню соціальну мережу Buurtzorg, оскільки цілком імовірно, що хтось колись уже мав справу зі схожою проблемою.
ДЖЕРЕЛО: «Reinventing Organizations»
#самоврядування #команда
У патронажній службі Buurtzorg (у перекладі з голландської це означає «Догляд по сусідству») немає босів. Усі члени команди — зазвичай від 10 до 12 осіб — медпрацівники. Вони стикаються зі звичайними організаційними завданнями: визначають напрямки та пріоритети, аналізують проблеми, складають плани, оцінюють якість праці співробітників і час від часу ухвалюють непрості рішення. Замість того щоб покласти весь тягар відповідальності за розв’язання управлінських завдань на одну людину, боса, вони розподіляють ці завдання між собою. Команди ефективно самоврядні та самоорганізовані.
Той, хто працював у команді, де немає керівника, знає, як легко робота перетворюється на кошмар. Проте в Buurtzorg таке відбувається винятково рідко. Як так?
ДЖЕРЕЛО: «Reinventing Organizations»
#самоврядування #команда
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Ефект напруги: як зробити хороші ідеї великими, а великі ідеї — масштабними
«Щоб досягти успіху в масштабі, не завжди важливо, хто задіяний у процесі. Важливо те, що за рішення ви приймаєте і як ви їх виконуєте», — пише Джон Ліст (John A. List) у своїй книзі «The Voltage Effect», присвяченій поведінковій економіці та ухваленню рішень.
«Що» і «як» — це справа кожного лідера. Кожна нова ініціатива починається з визначення та підтримки «правильної ідеї». Правильна ідея — це ідея, яка може отримати і підтримувати енергію в поточних умовах. Оскільки лідери не керують у вакуумі, ці умови включають міркування про людську поведінку та поведінку ринків.
«Незалежно від того, чи ви масштабуєтесь заради прибутку, соціального впливу, кращих результатів у сфері охорони здоров’я, освіти чи будь-чого іншого, — метою має бути розробка стимулів, які задіють наш високосоціальний мозок, що уникає втрат. Все для того, щоб підштовхнути людей до поведінки, яка піде на користь усім учасникам процесу», — пише автор.
Buy-in має значення; що більше людей приєднується до ідеї, то більше зростає напруга. «Напруга» є новим терміном у даному контексті, але він є досить енергійним і точним. Ідеї потребують постійного живлення, щоб мати вплив і досягати мети.
Ліст попереджає, що при спробі масштабування існують підводні камені. Він називає це «крихкою концепцією» і пропонує п’ять елементів, які можуть спричинити «падіння напруги і не дати ідеї злетіти», а також практики, котрі допоможуть убезпечити зростання напруги.
Ліст використовує релевантні кейси, такі як реагування на Covid-19, щоб проілюструвати, наскільки важливим є правильне масштабування:
«Масштабування реакції на Covid-19, безсумнівно, призвело до зростання потенціалу. Але воно також супроводжувалося падінням напруги».
Із книги ви також дізнаєтесь:
⏩ Як знаменитий шеф-кухар Джеймі Олівер розширив свою ресторанну імперію, зосередившись на масштабованих «інгредієнтах» (доки вона не збанкрутувала, бо талант не масштабується).
⏩ Чому нездатність виявити хибнопозитивні результати на ранній стадії призвела до того, що програма профілактики наркоманії часів Рейгана при масштабуванні дала зворотний ефект.
⏩ Як один освітній центр використав позитивні побічні ефекти для скорочення розриву в успішності всієї громади.
⏩ Чому правильний набір стимулів, застосований у масштабі, може підвищити явку виборців, збільшити використання чистої енергії, заохотити пацієнтів постійно приймати призначені ліки тощо.
Ліст є чудовим викладачем складних економічних концепцій, які можуть допомогти керівникам у створенні ефективних стратегій та більш надійних результатів зростання, що, за його словами, є «єдиним способом значущої зміни світу в масштабі». Саме те, чого прагне кожен лідер.
#ідеї #масштабування
«Щоб досягти успіху в масштабі, не завжди важливо, хто задіяний у процесі. Важливо те, що за рішення ви приймаєте і як ви їх виконуєте», — пише Джон Ліст (John A. List) у своїй книзі «The Voltage Effect», присвяченій поведінковій економіці та ухваленню рішень.
«Що» і «як» — це справа кожного лідера. Кожна нова ініціатива починається з визначення та підтримки «правильної ідеї». Правильна ідея — це ідея, яка може отримати і підтримувати енергію в поточних умовах. Оскільки лідери не керують у вакуумі, ці умови включають міркування про людську поведінку та поведінку ринків.
«Незалежно від того, чи ви масштабуєтесь заради прибутку, соціального впливу, кращих результатів у сфері охорони здоров’я, освіти чи будь-чого іншого, — метою має бути розробка стимулів, які задіють наш високосоціальний мозок, що уникає втрат. Все для того, щоб підштовхнути людей до поведінки, яка піде на користь усім учасникам процесу», — пише автор.
Buy-in має значення; що більше людей приєднується до ідеї, то більше зростає напруга. «Напруга» є новим терміном у даному контексті, але він є досить енергійним і точним. Ідеї потребують постійного живлення, щоб мати вплив і досягати мети.
Ліст попереджає, що при спробі масштабування існують підводні камені. Він називає це «крихкою концепцією» і пропонує п’ять елементів, які можуть спричинити «падіння напруги і не дати ідеї злетіти», а також практики, котрі допоможуть убезпечити зростання напруги.
Ліст використовує релевантні кейси, такі як реагування на Covid-19, щоб проілюструвати, наскільки важливим є правильне масштабування:
«Масштабування реакції на Covid-19, безсумнівно, призвело до зростання потенціалу. Але воно також супроводжувалося падінням напруги».
Із книги ви також дізнаєтесь:
Ліст є чудовим викладачем складних економічних концепцій, які можуть допомогти керівникам у створенні ефективних стратегій та більш надійних результатів зростання, що, за його словами, є «єдиним способом значущої зміни світу в масштабі». Саме те, чого прагне кожен лідер.
#ідеї #масштабування
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Правила культури
«Побудова високорезультативної культури — це як встановлення правил гри», — стверджує Марк Міллер (Mark Miller) у своїй щойно виданій книзі «Culture Rules». Якщо ви не будете «грати», організація вигадає свої власні правила, які можуть і будуть мати непередбачувані наслідки.
Культура — це «місце, фізичне чи віртуальне, де ви встановлюєте параметри, в яких працюють люди. Місце, де організація встановлює правила поведінки та свої цінності; те, як буде проходити гра; варіанти та змінні для гри; бажані види діяльності та межі, які регулюють гру; і багато іншого».
У грі «Культура» Міллер пропонує три правила, але каже, що ходів можна робити нескінченно. Коли ми думаємо про те, як ми хочемо сформувати і побудувати культуру своєї організації, існує нескінченна кількість способів зробити це. У книзі ви знайдете багато прикладів того, як інші організації розбудовували свою культуру.
⏩ Правило №1: Прагніть
Щоб прагнути, вам потрібно створити щось більше, ніж чіпляючу заяву. Вам потрібна чітка мета. Чому існує ваша організація? Чого ви прагнете? Що ви цінуєте? Ви маєте точно знати, що ви намагаєтеся створити. Коли існує розрив між тим, де ви є, і тим, де ви прагнете бути, — подолання цього розриву рухає вас вперед.
«Лідери повинні постійно ділитися своїми цінностями, зміцнювати їх і вшановувати, а також кидати виклик тим, хто їх не дотримується. Лідери визначають значущість і вплив основних цінностей в організації», — пише автор.
⏩ Правило №2: Посилюйте
Після того, як ви чітко визначилися зі своїми прагненнями, ви маєте їх посилювати, постійно підкріплюючи. «Меседж, який не чують постійно, — це меседж без впливу».
«Важливо визнати силу буденних моментів, тривіальних, на перший погляд, дій і звичайних зустрічей. Вони свідчать про наше лідерство. Такі моменти трапляються щодня. Без продуманих дій із нашого боку ці можливості будуть змарновані, пропущені або ще гірше — втрачені. Якщо ми реагуємо всупереч нашому прагненню, ми можемо мимоволі підірвати наші зусилля по створенню культури, про яку ми мріяли», — зазначає Міллер.
⏩ Правило №3: Адаптуйтеся
Успіх сьогодні не гарантує успіху завтра. Світ змінюється, тому необхідно постійно вимірювати та поліпшувати культуру. Коли лідери готові адаптуватися, а не реагувати на мінливий світ, вони можуть побудувати або відновити високорезультативну культуру.
Адаптація вашої культури вимагає постійного слухання, навчання та змін.
Міллер нагадує нам, що «найбільшою перешкодою для створення високорезультативної культури є брак сфокусованої уваги». Без такої уваги культура деградує і піддається байдужості, параної, недовірі, контркультурі та самообману — якщо назвати лише деякі наслідки.
«Якби люди приєднувалися до вашої організації через те, що вони можуть робити, а потім залишалися через те, ким вони можуть стати, я думаю, ви були б на шляху до створення власної високорезультативної культури — місця, відомого своєю єдністю; життєдайною роботою, що збагачує продаж; та елітним рівнем результативності», — наголошує автор.
#культура
«Побудова високорезультативної культури — це як встановлення правил гри», — стверджує Марк Міллер (Mark Miller) у своїй щойно виданій книзі «Culture Rules». Якщо ви не будете «грати», організація вигадає свої власні правила, які можуть і будуть мати непередбачувані наслідки.
Культура — це «місце, фізичне чи віртуальне, де ви встановлюєте параметри, в яких працюють люди. Місце, де організація встановлює правила поведінки та свої цінності; те, як буде проходити гра; варіанти та змінні для гри; бажані види діяльності та межі, які регулюють гру; і багато іншого».
У грі «Культура» Міллер пропонує три правила, але каже, що ходів можна робити нескінченно. Коли ми думаємо про те, як ми хочемо сформувати і побудувати культуру своєї організації, існує нескінченна кількість способів зробити це. У книзі ви знайдете багато прикладів того, як інші організації розбудовували свою культуру.
Щоб прагнути, вам потрібно створити щось більше, ніж чіпляючу заяву. Вам потрібна чітка мета. Чому існує ваша організація? Чого ви прагнете? Що ви цінуєте? Ви маєте точно знати, що ви намагаєтеся створити. Коли існує розрив між тим, де ви є, і тим, де ви прагнете бути, — подолання цього розриву рухає вас вперед.
«Лідери повинні постійно ділитися своїми цінностями, зміцнювати їх і вшановувати, а також кидати виклик тим, хто їх не дотримується. Лідери визначають значущість і вплив основних цінностей в організації», — пише автор.
Після того, як ви чітко визначилися зі своїми прагненнями, ви маєте їх посилювати, постійно підкріплюючи. «Меседж, який не чують постійно, — це меседж без впливу».
«Важливо визнати силу буденних моментів, тривіальних, на перший погляд, дій і звичайних зустрічей. Вони свідчать про наше лідерство. Такі моменти трапляються щодня. Без продуманих дій із нашого боку ці можливості будуть змарновані, пропущені або ще гірше — втрачені. Якщо ми реагуємо всупереч нашому прагненню, ми можемо мимоволі підірвати наші зусилля по створенню культури, про яку ми мріяли», — зазначає Міллер.
Успіх сьогодні не гарантує успіху завтра. Світ змінюється, тому необхідно постійно вимірювати та поліпшувати культуру. Коли лідери готові адаптуватися, а не реагувати на мінливий світ, вони можуть побудувати або відновити високорезультативну культуру.
Адаптація вашої культури вимагає постійного слухання, навчання та змін.
Міллер нагадує нам, що «найбільшою перешкодою для створення високорезультативної культури є брак сфокусованої уваги». Без такої уваги культура деградує і піддається байдужості, параної, недовірі, контркультурі та самообману — якщо назвати лише деякі наслідки.
«Якби люди приєднувалися до вашої організації через те, що вони можуть робити, а потім залишалися через те, ким вони можуть стати, я думаю, ви були б на шляху до створення власної високорезультативної культури — місця, відомого своєю єдністю; життєдайною роботою, що збагачує продаж; та елітним рівнем результативності», — наголошує автор.
#культура
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Як перевершити конкурентів: стратегічна методологія і один фреймворк
Так само, як генералу потрібно перевершити ворога, щоб виграти війну, так і власнику бізнесу треба перевершити своїх конкурентів, щоб завоювати клієнтів. Ось чому навички стратегічного мислення так важливі в бізнесі.
У книзі «Outthink the Competition» Кайхан Кріппендорф (Kaihan Krippendorff), CEO і засновник дослідницької організації Outthinker, розповідає про стратегічну методологію The Fourth Option™. Вона полягає в тому, що власник бізнесу може відповісти на виклик одним із чотирьох способів:
➡️ Варіант 1: Ви бачите себе жертвою, змушеною прийняти ситуацію.
➡️ Варіант 2: У вас є бінарний вибір: прийняти ситуацію або здатися і втекти.
➡️ Варіант 3: Ви вважаєте, що у вас є повний набір варіантів для вибору, але обдумування кожного з них займе багато часу і зусиль.
➡️ Варіант 4: Ви виходите за межі «звичних» варіантів і бачите новий шлях, новий напрямок.
Здатність вийти за межі перших трьох варіантів і побачити четвертий — це джерело всіх конкурентних переваг. І це ключ до створення інновацій і випередження конкурентів. Але як же знайти цей четвертий варіант?
Деякі успішні компанії, такі як Apple, виявили виграшні ідеї шляхом послідовних досліджень або методом проб і помилок. Однак це може зайняти багато років і потребуватиме купу ресурсів. Аби вивести свій бізнес на новий рівень, вам потрібно прискорити інноваційний процес і продовжувати реалізовувати виграшний четвертий варіант.
➡️ Саме тут на допомогу приходить 5-кроковий фреймворк I.D.E.A.S. від Кайхана. Компанії, які використовували цю концепцію, в середньому збільшили темпи зростання на 120%.
Подумайте про наступні 5 кроків як про серію розмов. Ви можете провести їх, виділяючи по 10 хвилин протягом місяця, або на 2-денній сесії. Це повністю залежить від вас. І дуже важливо, щоб щоразу, коли ви стикаєтеся з перешкодою чи викликом у бізнесі, ви проводили ці 5 розмов у вашій організації.
➡️ Крок 1: Уявіть
Деякі питання, на які потрібно відповісти в цій розмові, включають:
➢ Яка наша BHAG (Big, Hairy, Audacious Goal — Велика, Волохата, Зухвала Мета)?
➢ Яку наша візія майбутнього?
➢ Який вплив ми хочемо здійснити?
➡️ Крок 2: Препаруйте
Тут ви розбиваєте свій бізнес на складові та досліджуєте:
➢ Що працює?
➢ Що не працює?
➢ На чому слід зосередитися зараз, щоб досягти мети компанії: культурі, кеші, операціях чи виконанні?
➡️ Крок 3: Розширюйте
Після того, як ви визначили, на чому вам потрібно зосередитися, наступним кроком буде створення потенційних стратегій. Запитайте себе:
➢ Які у нас є потенційні варіанти?
➡️ Крок 4: Аналізуйте
Далі ви аналізуєте ці варіанти шляхом обговорення:
➢ Який із них наблизить вас до вашої мети?
➢ Який із них є найбільш підривною стратегією?
➡️ Крок 5: Продавайте
Нарешті, ви маєте подумати про продаж:
➢ Як ви можете продати стратегію, щоб завоювати інтерес і підтримку ключових стейкхолдерів, необхідних для втілення ідеї в життя?
➢ Як ви можете заручитися підтримкою та узгодженням дій для реалізації стратегії?
#конкуренція #стратегія #фреймворк
Так само, як генералу потрібно перевершити ворога, щоб виграти війну, так і власнику бізнесу треба перевершити своїх конкурентів, щоб завоювати клієнтів. Ось чому навички стратегічного мислення так важливі в бізнесі.
У книзі «Outthink the Competition» Кайхан Кріппендорф (Kaihan Krippendorff), CEO і засновник дослідницької організації Outthinker, розповідає про стратегічну методологію The Fourth Option™. Вона полягає в тому, що власник бізнесу може відповісти на виклик одним із чотирьох способів:
Здатність вийти за межі перших трьох варіантів і побачити четвертий — це джерело всіх конкурентних переваг. І це ключ до створення інновацій і випередження конкурентів. Але як же знайти цей четвертий варіант?
Деякі успішні компанії, такі як Apple, виявили виграшні ідеї шляхом послідовних досліджень або методом проб і помилок. Однак це може зайняти багато років і потребуватиме купу ресурсів. Аби вивести свій бізнес на новий рівень, вам потрібно прискорити інноваційний процес і продовжувати реалізовувати виграшний четвертий варіант.
Подумайте про наступні 5 кроків як про серію розмов. Ви можете провести їх, виділяючи по 10 хвилин протягом місяця, або на 2-денній сесії. Це повністю залежить від вас. І дуже важливо, щоб щоразу, коли ви стикаєтеся з перешкодою чи викликом у бізнесі, ви проводили ці 5 розмов у вашій організації.
Деякі питання, на які потрібно відповісти в цій розмові, включають:
➢ Яка наша BHAG (Big, Hairy, Audacious Goal — Велика, Волохата, Зухвала Мета)?
➢ Яку наша візія майбутнього?
➢ Який вплив ми хочемо здійснити?
Тут ви розбиваєте свій бізнес на складові та досліджуєте:
➢ Що працює?
➢ Що не працює?
➢ На чому слід зосередитися зараз, щоб досягти мети компанії: культурі, кеші, операціях чи виконанні?
Після того, як ви визначили, на чому вам потрібно зосередитися, наступним кроком буде створення потенційних стратегій. Запитайте себе:
➢ Які у нас є потенційні варіанти?
Далі ви аналізуєте ці варіанти шляхом обговорення:
➢ Який із них наблизить вас до вашої мети?
➢ Який із них є найбільш підривною стратегією?
Нарешті, ви маєте подумати про продаж:
➢ Як ви можете продати стратегію, щоб завоювати інтерес і підтримку ключових стейкхолдерів, необхідних для втілення ідеї в життя?
➢ Як ви можете заручитися підтримкою та узгодженням дій для реалізації стратегії?
#конкуренція #стратегія #фреймворк
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Ігрове мислення
🎁 Найбільший у світі сміттєвий бак знаходиться в одному з парків Швеції. Зовні він нічим не відрізняється від будь-якого іншого сміттєвого бака: заввишки близько метра, пофарбований у синій колір, як і всі сміттєві контейнери навколо. Але коли відвідувачі парку кидають у нього сміття, чується свистячий звук предмета, що довго падає вниз, а коли він опиняється на дні, лунає «бом». На аматорських відео відвідувачів парку видно, що спочатку вони здивовані і спантеличені, а потім починають посміхатися, побачивши щось настільки несподіване. На інших відео можна помітити, як люди ходять парком у пошуках цього бака, щоб викинути сміття.
Глибоку яму для чарівного сміттєвого бака викопали не винахідливі скандинавські ельфи. Насправді в кришці звичайного бака група інженерів встановила датчики руху й акустичну систему. Сміття, викинуте в бак, насправді падає на глибину метра, але акустична система імітує звук падіння на глибину двох сотень метрів. Експеримент проводився заради відповіді на запитання, чи будуть люди викидати більше сміття, якщо це буде весело. І відповідь була, звісно ж, «так». У гейміфікований бак викидали вдвічі більше сміття, ніж у звичайний, що стояв поруч.
Цей сміттєвий бак став частиною проєкту Volkswagen під назвою The Fun Theory, який прагне змінити поведінку людей за допомогою розваги. У проєкті The Fun Theory також використовували контейнери для переробки скла, схожі на ігрові автомати; проводили лотерею серед водіїв, які не перевищують швидкість, із призовим фондом, зібраним із водіїв, які швидкість перевищують; та були створені широко відомі сходи-піаніно, відео яких на YouTube свого часу зібрало мільйони переглядів.
🎹 Усі ми знаємо, що підніматися сходами пішки — корисна фізична вправа, але більшість із нас віддають перевагу ескалатору. Проєкт The Fun Theory перетворив сходи на одній зі станцій шведського метро на величезне електронне піаніно. Кожна сходинка відповідала клавіші, що видавала певний звук. Результат: користуватися сходами стало на 66% більше людей. Крім того, що вони приносили користь своєму організму, вони ще й весело проводили час.
Зовсім не дивно, що розвага мотивує людей. Гейміфікація — процес управління розвагою, який служить цілям реального світу. Утім, «розвага» — поняття досить туманне. Теоретично питання «Чи можна підштовхнути людей зробити щось, перетворивши процес на розвагу?» набагато складніше, ніж визначення розваги. Тип мислення, необхідний для продуманого, безпосереднього впровадження розважального елемента, відповідно, назвали ігровим мисленням.
ДЖЕРЕЛО: «For the Win»
#гейміфікація
Глибоку яму для чарівного сміттєвого бака викопали не винахідливі скандинавські ельфи. Насправді в кришці звичайного бака група інженерів встановила датчики руху й акустичну систему. Сміття, викинуте в бак, насправді падає на глибину метра, але акустична система імітує звук падіння на глибину двох сотень метрів. Експеримент проводився заради відповіді на запитання, чи будуть люди викидати більше сміття, якщо це буде весело. І відповідь була, звісно ж, «так». У гейміфікований бак викидали вдвічі більше сміття, ніж у звичайний, що стояв поруч.
Цей сміттєвий бак став частиною проєкту Volkswagen під назвою The Fun Theory, який прагне змінити поведінку людей за допомогою розваги. У проєкті The Fun Theory також використовували контейнери для переробки скла, схожі на ігрові автомати; проводили лотерею серед водіїв, які не перевищують швидкість, із призовим фондом, зібраним із водіїв, які швидкість перевищують; та були створені широко відомі сходи-піаніно, відео яких на YouTube свого часу зібрало мільйони переглядів.
🎹 Усі ми знаємо, що підніматися сходами пішки — корисна фізична вправа, але більшість із нас віддають перевагу ескалатору. Проєкт The Fun Theory перетворив сходи на одній зі станцій шведського метро на величезне електронне піаніно. Кожна сходинка відповідала клавіші, що видавала певний звук. Результат: користуватися сходами стало на 66% більше людей. Крім того, що вони приносили користь своєму організму, вони ще й весело проводили час.
Зовсім не дивно, що розвага мотивує людей. Гейміфікація — процес управління розвагою, який служить цілям реального світу. Утім, «розвага» — поняття досить туманне. Теоретично питання «Чи можна підштовхнути людей зробити щось, перетворивши процес на розвагу?» набагато складніше, ніж визначення розваги. Тип мислення, необхідний для продуманого, безпосереднього впровадження розважального елемента, відповідно, назвали ігровим мисленням.
ДЖЕРЕЛО: «For the Win»
#гейміфікація
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
«Design Your Thinking»: три ключові ідеї
«Найбільший внесок дизайн-мислення в дискурс про творче вирішення проблем та інновації полягає в тому, що воно привернуло увагу до важливості емпатії, експериментів та ітерацій, а також до необхідності прийняття невизначеності замість того, щоб її боятися», — пише д-р Паван Соні (Pavan Soni), засновник компанії Inflexion Point, у своїй книзі «Design Your Thinking».
«Design Your Thinking» пропонує квінтесенцію інструментів, навичок і способів мислення для творчого вирішення проблем, спираючись на дослідження і практики дизайн-мислення. На прикладі понад 30 кейсів книга спростовує поширену хибну думку про те, що дизайн-мислення — це дизайн продукту, який застосовується суто у сфері високих технологій.
Вашій увазі три ключові ідеї з книги.
⏩ Дизайн-мислення виходить за межі сфери дизайнерів
Дизайн-мислення, що бере свій початок у промисловому та предметному дизайні, часто вузько асоціюється зі світом матеріальних речей — гарними меблями, розумною побутовою технікою чи повсякденними гаджетами. Хоча цей погляд залишається глибоко вкоріненим у багатьох галузях, зростає усвідомлення того, що принципи та практики дизайну цілком можуть бути застосовані для вирішення широкого спектру проблем — від залучення працівників до задоволення потреб клієнтів і вдосконалення процесів.
Слово «дизайн» у дизайн-мисленні часто асоціюється з проєктуванням, ніби результатом є створення кращих конструкцій. Але по суті цей підхід є цілісним, системним, орієнтованим на людину засобом вирішення проблем. Не обов’язково бути «дизайнером», щоб прийняти принципи дизайн-мислення.
⏩ Інструменти та навички є безплідними без відповідного мислення
Будь-яке навчання має ґрунтуватися на інструментарії, навичках і відповідному мисленні. Простого вивчення інструментів або навіть відточування навичок на практиці недостатньо, оскільки зміна мислення є ключовим фактором для досягнення довготривалого результату.
Наприклад, для консультанта інструменти можуть бути у формі опитувань, контрольних списків або діагностичних методів, тоді як навички передбачають вміння слухати, досліджувати або робити дедуктивні умовиводи. Однак, якщо консультантові-«тренеру» бракує неупередженості чи емпатії, він ніколи не буде достатньо ефективним, не кажучи вже про кар’єрні перспективи.
Аналогічно, якщо хтось хоче стати кращим вирішувачем проблем, потрібно не лише підібрати інструменти та відточити навички, але й, що важливіше, культивувати сприятливі зміни на рівні мислення.
⏩ Ідеї є настільки хорошими, наскільки є такими проблеми, які вони вирішують
Що відбувається з ідеями після воркшопу? Під час сесій із креативного вирішення проблем з’являються дійсно хороші і перспективні ідеї, але не так багато таких ідей доживають до кінця дня. Є три причини цього розриву:
1 — проблеми не є чітко визначеними і не є пріоритетними для керівництва, а отже, ідеї, що виникають, здебільшого губляться;
2 — надмірна залежність від зовнішніх експертів і тренерів не дає змоги закласти міцний потенціал в організації, оскільки більшість знань і навичок залишаються незадокументованими;
3 — у цілому бракує структурованого підходу та дисципліни для подальшого розвитку ідей та створення реального впливу цих ідей через масштабування.
Як книга вирішує кожну з цих проблем? По-перше, виділяючи етап «Натхнення», вона пов’язує вправу з вирішення проблем зі стратегічними намірами організації та з тим, як керівництво повинно складати обґрунтований дизайн-бриф. По-друге, є розділ «Дизайн-мислення в дії», в якому представлено план типового дводенного воркшопу з дизайн-мислення та підхід, який можна застосувати для проведення подібних заходів у своїй організації. По-третє, завдяки ретельному обговоренню «Масштабу» та пов’язаних із ним інструментів вимірювання ефективності, текст книги пропонує достатню кількість «палива» для команди, щоб систематично доводити цінні ідеї до логічного завершення.
#дизайн #мислення
💬 Менеджмент.Книги
«Найбільший внесок дизайн-мислення в дискурс про творче вирішення проблем та інновації полягає в тому, що воно привернуло увагу до важливості емпатії, експериментів та ітерацій, а також до необхідності прийняття невизначеності замість того, щоб її боятися», — пише д-р Паван Соні (Pavan Soni), засновник компанії Inflexion Point, у своїй книзі «Design Your Thinking».
«Design Your Thinking» пропонує квінтесенцію інструментів, навичок і способів мислення для творчого вирішення проблем, спираючись на дослідження і практики дизайн-мислення. На прикладі понад 30 кейсів книга спростовує поширену хибну думку про те, що дизайн-мислення — це дизайн продукту, який застосовується суто у сфері високих технологій.
Вашій увазі три ключові ідеї з книги.
Дизайн-мислення, що бере свій початок у промисловому та предметному дизайні, часто вузько асоціюється зі світом матеріальних речей — гарними меблями, розумною побутовою технікою чи повсякденними гаджетами. Хоча цей погляд залишається глибоко вкоріненим у багатьох галузях, зростає усвідомлення того, що принципи та практики дизайну цілком можуть бути застосовані для вирішення широкого спектру проблем — від залучення працівників до задоволення потреб клієнтів і вдосконалення процесів.
Слово «дизайн» у дизайн-мисленні часто асоціюється з проєктуванням, ніби результатом є створення кращих конструкцій. Але по суті цей підхід є цілісним, системним, орієнтованим на людину засобом вирішення проблем. Не обов’язково бути «дизайнером», щоб прийняти принципи дизайн-мислення.
Будь-яке навчання має ґрунтуватися на інструментарії, навичках і відповідному мисленні. Простого вивчення інструментів або навіть відточування навичок на практиці недостатньо, оскільки зміна мислення є ключовим фактором для досягнення довготривалого результату.
Наприклад, для консультанта інструменти можуть бути у формі опитувань, контрольних списків або діагностичних методів, тоді як навички передбачають вміння слухати, досліджувати або робити дедуктивні умовиводи. Однак, якщо консультантові-«тренеру» бракує неупередженості чи емпатії, він ніколи не буде достатньо ефективним, не кажучи вже про кар’єрні перспективи.
Аналогічно, якщо хтось хоче стати кращим вирішувачем проблем, потрібно не лише підібрати інструменти та відточити навички, але й, що важливіше, культивувати сприятливі зміни на рівні мислення.
Що відбувається з ідеями після воркшопу? Під час сесій із креативного вирішення проблем з’являються дійсно хороші і перспективні ідеї, але не так багато таких ідей доживають до кінця дня. Є три причини цього розриву:
1 — проблеми не є чітко визначеними і не є пріоритетними для керівництва, а отже, ідеї, що виникають, здебільшого губляться;
2 — надмірна залежність від зовнішніх експертів і тренерів не дає змоги закласти міцний потенціал в організації, оскільки більшість знань і навичок залишаються незадокументованими;
3 — у цілому бракує структурованого підходу та дисципліни для подальшого розвитку ідей та створення реального впливу цих ідей через масштабування.
Як книга вирішує кожну з цих проблем? По-перше, виділяючи етап «Натхнення», вона пов’язує вправу з вирішення проблем зі стратегічними намірами організації та з тим, як керівництво повинно складати обґрунтований дизайн-бриф. По-друге, є розділ «Дизайн-мислення в дії», в якому представлено план типового дводенного воркшопу з дизайн-мислення та підхід, який можна застосувати для проведення подібних заходів у своїй організації. По-третє, завдяки ретельному обговоренню «Масштабу» та пов’язаних із ним інструментів вимірювання ефективності, текст книги пропонує достатню кількість «палива» для команди, щоб систематично доводити цінні ідеї до логічного завершення.
#дизайн #мислення
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Невидима риба, або Як стати експертом
«Суть експертності — знання, що допомагають дістатися суті проблеми й, адекватно оцінивши, вміло і дбайливо розв’язати її», — пише Роджер Нібон (Roger Kneebone) у своїй книзі «Expert: Understanding the Path to Mastery», яка нещодавно вийшла у перекладі українською під назвою «Як стати експертом».
У книзі він поєднує власний лікарський досвід із думками неординарних людей і найсучаснішими дослідженнями, щоб окреслити шлях, яким ми всі йдемо — від «бавлення часу» в якості Учня, до розвитку свого «голосу» та прийняття відповідальності в якості Мандрівника, і, нарешті, до становлення Майстра та передачі своїх навичок.
Як же розгледіти експерта? Вашій увазі уривок із книги, де це викладено досить метафорично.
:—:—:—:—:—:—:—:—:—:—:—:—:—:—:—:—:—:—:
Експерта простіше побачити в інших, ніж у собі, і не важливо, пишете ви електронні листи чи симфонії. І хоч експерти часто лишаються в тіні, ми можемо розгледіти їх, якщо знатимемо, куди дивитися.
Це так само, як спостерігати за світом живої природи. Одного дня я йшов уздовж берега річки зі старим другом. Він, затятий рибалка, намагався пояснити мені, чому так обожнює риболовлю.
— Річ не так у тому, щоб спіймати рибу, — казав він, — як у тому, щоб за нею спостерігати.
Я не розумів, про що йдеться. Коли ми дійшли до луковини річки, він показав на воду пальцем і сказав:
— Отам, бачиш?
Я нічого особливого не бачив. Вода як вода, і кілька пожовклих листочків на хвилях, ну, може, ще роїння мушок у призахідному сонці.
— Поглянь-но, скільки їх там, — вихопилося в нього, і він додав назву риб.
Я ж не бачив жодної.
— Просто розслабся й дивися, поки не помітиш, — пояснював мій друг.
Певний час я постояв на березі, і мій погляд розсіявся. Згодом я зрозумів, що те, що видавалося мені тінями на воді, насправді було пурханням рибок під нею. Яких саме, визначити я не міг, але достоту знав, що вони — там. Мій друг почав рибалити ще дитиною. Крихітні підказки складалися в його голові в цілісну картину і промовляли до нього мовою, якої я не розумів. Брижі на воді, мінливі тіні, мерехтіння сонця, хороводи мушок. Він знав, як усе це прочитати й розшифрувати і навіть зміг чітко визначити, яку саме зграйку рибок помітив він у луковині річки.
Експерти — те саме, як та невидима риба: вони поруч із нами, але ховаються як дерево в лісі. Часом надмірна скромність навіть не дає їм змоги визнати власні досягнення.
#експерт #експертність
💬 Менеджмент.Книги
«Суть експертності — знання, що допомагають дістатися суті проблеми й, адекватно оцінивши, вміло і дбайливо розв’язати її», — пише Роджер Нібон (Roger Kneebone) у своїй книзі «Expert: Understanding the Path to Mastery», яка нещодавно вийшла у перекладі українською під назвою «Як стати експертом».
У книзі він поєднує власний лікарський досвід із думками неординарних людей і найсучаснішими дослідженнями, щоб окреслити шлях, яким ми всі йдемо — від «бавлення часу» в якості Учня, до розвитку свого «голосу» та прийняття відповідальності в якості Мандрівника, і, нарешті, до становлення Майстра та передачі своїх навичок.
Як же розгледіти експерта? Вашій увазі уривок із книги, де це викладено досить метафорично.
:—:—:—:—:—:—:—:—:—:—:—:—:—:—:—:—:—:—:
Експерта простіше побачити в інших, ніж у собі, і не важливо, пишете ви електронні листи чи симфонії. І хоч експерти часто лишаються в тіні, ми можемо розгледіти їх, якщо знатимемо, куди дивитися.
Це так само, як спостерігати за світом живої природи. Одного дня я йшов уздовж берега річки зі старим другом. Він, затятий рибалка, намагався пояснити мені, чому так обожнює риболовлю.
— Річ не так у тому, щоб спіймати рибу, — казав він, — як у тому, щоб за нею спостерігати.
Я не розумів, про що йдеться. Коли ми дійшли до луковини річки, він показав на воду пальцем і сказав:
— Отам, бачиш?
Я нічого особливого не бачив. Вода як вода, і кілька пожовклих листочків на хвилях, ну, може, ще роїння мушок у призахідному сонці.
— Поглянь-но, скільки їх там, — вихопилося в нього, і він додав назву риб.
Я ж не бачив жодної.
— Просто розслабся й дивися, поки не помітиш, — пояснював мій друг.
Певний час я постояв на березі, і мій погляд розсіявся. Згодом я зрозумів, що те, що видавалося мені тінями на воді, насправді було пурханням рибок під нею. Яких саме, визначити я не міг, але достоту знав, що вони — там. Мій друг почав рибалити ще дитиною. Крихітні підказки складалися в його голові в цілісну картину і промовляли до нього мовою, якої я не розумів. Брижі на воді, мінливі тіні, мерехтіння сонця, хороводи мушок. Він знав, як усе це прочитати й розшифрувати і навіть зміг чітко визначити, яку саме зграйку рибок помітив він у луковині річки.
Експерти — те саме, як та невидима риба: вони поруч із нами, але ховаються як дерево в лісі. Часом надмірна скромність навіть не дає їм змоги визнати власні досягнення.
#експерт #експертність
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Голос клієнта
🗣 «Лише 8% клієнтів описують свій досвід спілкування з компаніями або їхніми продуктами як "надзвичайний", але при цьому 80% компаній вірять, що роблять щось надзвичайне для своїх клієнтів».
Ця цитата багато що говорить про важливість думки клієнта і типову для компаній глибину знання про те, що насправді відчувають споживачі. Жодні звіти та презентації не здатні замінити слова клієнта. Не слухаючи його, компанії можуть вірити, що вони створюють для нього щось прекрасне, хоча насправді все зовсім не так.
Клієнти розмовляють іншою мовою і висловлюють свою задоволеність або страхи словами, вимовити які не може ніхто інший. Щоб сфокусуватися на клієнтах, компанії мають почути їхню думку і передати її в усі підрозділи. Тільки тоді менеджмент і співробітники дізнаються, що думають і говорять клієнти про продукти компанії.
Ось як компанія може вловити і поширити думку клієнта.
1. Споживчий досвід
Найкращий спосіб зрозуміти споживчий досвід — побачити його. Високотехнологічна компанія Intuit, творець Quick Books та інших програмних продуктів, створила особливу програму «Додому до споживача», що дає змогу спостерігати за тим, як люди встановлюють і використовують її продукти. На основі цих спостережень і коментарів клієнтів про те, якими їм хотілося б бачити продукт або його окремі функції, компанія отримує можливість поліпшити свої продукти і враження від їх використання.
Метод «дня з життя споживача», який застосовують у високотехнологічних галузях і галузях, що обслуговують корпоративних клієнтів, дає змогу вивчити, як продукти купують, використовують, ремонтують і замінюють. Це допомагає зрозуміти споживчий досвід у всій його повноті.
2. Рішення для клієнтів
Компанії часто занадто зосереджені на створенні та продажі продуктів, оскільки вірять, ніби добре знають, чого хочуть клієнти. А самі клієнти часто шукають щось інше, що краще підходить до їхньої ситуації: додаткові властивості або допоміжні послуги, що забезпечують саме те рішення, яке їм найбільше потрібне.
Наприклад, General Electric займалася продажем інноваційного мікронного фільтра, але виявила, що її клієнтам потрібен тримач, який спрощує роботу з цим пристроєм. 3M спостерігає за діями передових користувачів і спілкується з ними, оскільки саме вони намагаються використовувати продукти новими і незвичними способами.
Розуміння того, які зміни потрібні просунутим клієнтам, допомагає компанії створювати продукти нового покоління. Apple організувала чати зі споживачами для обговорення властивостей, які ті хотіли б бачити в її продуктах. Пропозиції, висловлені споживачами, зумовили цілу низку інновацій у конструкціях iPhone та iPad.
3. Скарги клієнтів
Більшість компаній сприймають негативний зворотний зв’язок у багнети і вважають за краще його не бачити, часто ускладнюючи процес роботи зі скаргами для самих клієнтів. Реакція природна, але неприпустима в клієнтоорієнтованих компаніях. Такі організації сприймають негативний зворотний зв’язок від клієнтів як можливість зрозуміти причини незадоволеності та розв’язати проблему, що її викликала.
Domino’s Pizza прислухалася до клієнтів, які стверджували, що піца нагадує за смаком картон, і поліпшила продукт. Лише за один рік її виручка виросла на 18,4%, а прибуток — на 3,2%. Вибухоподібне зростання соцмереж створило цілу низку механізмів, що спрощують для компаній можливість збирати щирий зворотний зв’язок від клієнтів.
ДЖЕРЕЛО: «Market-Based Management»
#клієнт #досвід
💬 Менеджмент.Книги
Ця цитата багато що говорить про важливість думки клієнта і типову для компаній глибину знання про те, що насправді відчувають споживачі. Жодні звіти та презентації не здатні замінити слова клієнта. Не слухаючи його, компанії можуть вірити, що вони створюють для нього щось прекрасне, хоча насправді все зовсім не так.
Клієнти розмовляють іншою мовою і висловлюють свою задоволеність або страхи словами, вимовити які не може ніхто інший. Щоб сфокусуватися на клієнтах, компанії мають почути їхню думку і передати її в усі підрозділи. Тільки тоді менеджмент і співробітники дізнаються, що думають і говорять клієнти про продукти компанії.
Ось як компанія може вловити і поширити думку клієнта.
1. Споживчий досвід
Найкращий спосіб зрозуміти споживчий досвід — побачити його. Високотехнологічна компанія Intuit, творець Quick Books та інших програмних продуктів, створила особливу програму «Додому до споживача», що дає змогу спостерігати за тим, як люди встановлюють і використовують її продукти. На основі цих спостережень і коментарів клієнтів про те, якими їм хотілося б бачити продукт або його окремі функції, компанія отримує можливість поліпшити свої продукти і враження від їх використання.
Метод «дня з життя споживача», який застосовують у високотехнологічних галузях і галузях, що обслуговують корпоративних клієнтів, дає змогу вивчити, як продукти купують, використовують, ремонтують і замінюють. Це допомагає зрозуміти споживчий досвід у всій його повноті.
2. Рішення для клієнтів
Компанії часто занадто зосереджені на створенні та продажі продуктів, оскільки вірять, ніби добре знають, чого хочуть клієнти. А самі клієнти часто шукають щось інше, що краще підходить до їхньої ситуації: додаткові властивості або допоміжні послуги, що забезпечують саме те рішення, яке їм найбільше потрібне.
Наприклад, General Electric займалася продажем інноваційного мікронного фільтра, але виявила, що її клієнтам потрібен тримач, який спрощує роботу з цим пристроєм. 3M спостерігає за діями передових користувачів і спілкується з ними, оскільки саме вони намагаються використовувати продукти новими і незвичними способами.
Розуміння того, які зміни потрібні просунутим клієнтам, допомагає компанії створювати продукти нового покоління. Apple організувала чати зі споживачами для обговорення властивостей, які ті хотіли б бачити в її продуктах. Пропозиції, висловлені споживачами, зумовили цілу низку інновацій у конструкціях iPhone та iPad.
3. Скарги клієнтів
Більшість компаній сприймають негативний зворотний зв’язок у багнети і вважають за краще його не бачити, часто ускладнюючи процес роботи зі скаргами для самих клієнтів. Реакція природна, але неприпустима в клієнтоорієнтованих компаніях. Такі організації сприймають негативний зворотний зв’язок від клієнтів як можливість зрозуміти причини незадоволеності та розв’язати проблему, що її викликала.
Domino’s Pizza прислухалася до клієнтів, які стверджували, що піца нагадує за смаком картон, і поліпшила продукт. Лише за один рік її виручка виросла на 18,4%, а прибуток — на 3,2%. Вибухоподібне зростання соцмереж створило цілу низку механізмів, що спрощують для компаній можливість збирати щирий зворотний зв’язок від клієнтів.
ДЖЕРЕЛО: «Market-Based Management»
#клієнт #досвід
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Планування та втілення проєктів: 11 правил
Планування та втілення проєктів вимагає ухвалення багатьох складних рішень. Щоб їх спростити, можна використовувати готові формули. Це не лише економить час і ментальні зусилля, але й дозволяє не губитися перед невизначеністю і досягати значно кращих результатів.
Бент Флівб’єрг (Bent Flyvbjerg), співавтор книги «How Big Things Get Done», упродовж десятиліть роботи і спостережень за великими проєктами сформулював 11 таких правил.
1. Наймати майстра — того, хто має глибоку експертизу та портфоліо успішно виконаних проєктів. Утім не завжди легко знайти такого фахівця (чи коштує дорого), тому в пригоді стають інші принципи.
2. Підбирати правильну команду. Якщо хороша ідея потрапить до посередньої команди — все зіпсується. Якщо ж посередня ідея потрапить до чудової команди, то її перетворять на ще кращу.
3. Запитувати себе: «Навіщо я втілюю цей проєкт?». Це допомагає сфокусуватися на найважливішому — меті та результаті. Без цього лідер ризикує втратити орієнтир, коли проєкт почне збиватися зі шляху. Отже, потрібно постійно звірятися: чи мої поточні дії роблять ефективний внесок у досягнення бажаного результату?
4. Будувати з LEGO. Велике вибудовується з маленького — це мов багаторівневий весільний торт, що складається з багатьох тортів звичайного розміру. Майже всі масштабні проєкти мають таку модульну структуру, де є найменший базовий «лего-блок», який можна вдосконалювати, масштабувати, робити дешевшим та ефективнішим. Наприклад, для сонячної електростанції таким блоком є сонячна панель.
5. Думати повільно, діяти швидко. Планування є відносно дешевим і безпечним етапом, у той час як виконання коштує дорого й пов’язано з великими ризиками. Отже, якісне планування може допомогти зробити виконання простішим.
6. Подивитися зовні. Майже всі проєкти не унікальні, а є частиною великого класу схожих. Корисно подумати про свій власний як про «один із», зібрати дані та вчитися на досвіді подібних проєктів. Зміна фокусу зі свого проєкту на їх велику групу може, як би парадоксально це не звучало, допомогти вам краще його зрозуміти.
7. Стежити за своїми слабкостями. Ризики здатні вбити проєкт, і жодна можливість не здатна це компенсувати. Для багатьох проєктів потрібно не просто прогнозувати ризики, але й одразу переходити до виявлення загроз і заходів для їх усунення. Успішні лідери діють як велосипедисти під час перегонів «Тур де Франс»: вони не намагаються виграти, а прагнуть кожного дня з 21-го не програти.
8. Вміти казати «ні» та йти. Аби проєкти ставали успішними, лідеру необхідне вміння фокусуватися. А для цього потрібно навчитися відмовлятися. Якщо наявних ресурсів для виконання проєкту недостатньо, то потрібно відмовитися й піти. Чи наближає певна дія до успіху? Якщо ні — потрібно від неї відмовитися. До речі, це один із принципів, який допоміг компанії Apple дійти успіху: вона сфокусувалася на невеликій кількості продуктів.
9. Будувати містки. Керівник багатомільярдної ІТ-компанії якось сказав Флівб’єргу, що витрачає половину свого часу, поводячись мов дипломат, плекаючи підтримку з боку стейкхолдерів, які можуть вплинути на проєкт. Адже часом доля проєкту залежить саме від сили цих стосунків.
10. Враховувати ризики, пов’язані з глобальною зміною клімату. На думку автора, цей чинник може вплинути на безліч проєктів.
11. Пам’ятати, що ваш найбільший ризик — це ви самі. Проєкти не завжди зазнають невдачі через несприятливі зовнішні обставини. Часом причиною стають помилки лідерів або їх когнітивні упередження. І це є справедливим для кожної людини та для кожного проєкту.
#проєкт #правила
💬 Менеджмент.Книги
Планування та втілення проєктів вимагає ухвалення багатьох складних рішень. Щоб їх спростити, можна використовувати готові формули. Це не лише економить час і ментальні зусилля, але й дозволяє не губитися перед невизначеністю і досягати значно кращих результатів.
Бент Флівб’єрг (Bent Flyvbjerg), співавтор книги «How Big Things Get Done», упродовж десятиліть роботи і спостережень за великими проєктами сформулював 11 таких правил.
1. Наймати майстра — того, хто має глибоку експертизу та портфоліо успішно виконаних проєктів. Утім не завжди легко знайти такого фахівця (чи коштує дорого), тому в пригоді стають інші принципи.
2. Підбирати правильну команду. Якщо хороша ідея потрапить до посередньої команди — все зіпсується. Якщо ж посередня ідея потрапить до чудової команди, то її перетворять на ще кращу.
3. Запитувати себе: «Навіщо я втілюю цей проєкт?». Це допомагає сфокусуватися на найважливішому — меті та результаті. Без цього лідер ризикує втратити орієнтир, коли проєкт почне збиватися зі шляху. Отже, потрібно постійно звірятися: чи мої поточні дії роблять ефективний внесок у досягнення бажаного результату?
4. Будувати з LEGO. Велике вибудовується з маленького — це мов багаторівневий весільний торт, що складається з багатьох тортів звичайного розміру. Майже всі масштабні проєкти мають таку модульну структуру, де є найменший базовий «лего-блок», який можна вдосконалювати, масштабувати, робити дешевшим та ефективнішим. Наприклад, для сонячної електростанції таким блоком є сонячна панель.
5. Думати повільно, діяти швидко. Планування є відносно дешевим і безпечним етапом, у той час як виконання коштує дорого й пов’язано з великими ризиками. Отже, якісне планування може допомогти зробити виконання простішим.
6. Подивитися зовні. Майже всі проєкти не унікальні, а є частиною великого класу схожих. Корисно подумати про свій власний як про «один із», зібрати дані та вчитися на досвіді подібних проєктів. Зміна фокусу зі свого проєкту на їх велику групу може, як би парадоксально це не звучало, допомогти вам краще його зрозуміти.
7. Стежити за своїми слабкостями. Ризики здатні вбити проєкт, і жодна можливість не здатна це компенсувати. Для багатьох проєктів потрібно не просто прогнозувати ризики, але й одразу переходити до виявлення загроз і заходів для їх усунення. Успішні лідери діють як велосипедисти під час перегонів «Тур де Франс»: вони не намагаються виграти, а прагнуть кожного дня з 21-го не програти.
8. Вміти казати «ні» та йти. Аби проєкти ставали успішними, лідеру необхідне вміння фокусуватися. А для цього потрібно навчитися відмовлятися. Якщо наявних ресурсів для виконання проєкту недостатньо, то потрібно відмовитися й піти. Чи наближає певна дія до успіху? Якщо ні — потрібно від неї відмовитися. До речі, це один із принципів, який допоміг компанії Apple дійти успіху: вона сфокусувалася на невеликій кількості продуктів.
9. Будувати містки. Керівник багатомільярдної ІТ-компанії якось сказав Флівб’єргу, що витрачає половину свого часу, поводячись мов дипломат, плекаючи підтримку з боку стейкхолдерів, які можуть вплинути на проєкт. Адже часом доля проєкту залежить саме від сили цих стосунків.
10. Враховувати ризики, пов’язані з глобальною зміною клімату. На думку автора, цей чинник може вплинути на безліч проєктів.
11. Пам’ятати, що ваш найбільший ризик — це ви самі. Проєкти не завжди зазнають невдачі через несприятливі зовнішні обставини. Часом причиною стають помилки лідерів або їх когнітивні упередження. І це є справедливим для кожної людини та для кожного проєкту.
#проєкт #правила
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Бізнес-книги: 10 найочікуваніших новинок весни
1️⃣ «Culture Rules»
Культура вашої організації може стати найціннішим нематеріальним активом, яким ви опікуєтеся. Завдяки цій книзі ви дізнаєтеся про три прості правила, які визначають здоров’я, життєздатність і стійкість культури. Вони дозволяють будувати організації, які розкривають невикористаний потенціал і трансформують його в результативність.
2️⃣ «Beyond Disruption»
Чан Кім і Рене Моборн, автори знаменитої Стратегії Блакитного Океану, пропонують сміливу, нову ідею, яка трансформує наше уявлення про інновації та економічне зростання. У своїй книзі вони представляють новий підхід — «непідривне творення», вільне від руйнівного витіснення, яке відбувається, коли інноватори націлені здійснити підрив.
3️⃣ «The 16 Undeniable Laws of Communication»
Джон Максвелл є одним із восьми людей на планеті, які мають нагороду Golden Gavel від Toastmasters і включені до Зали слави Національної асоціації ораторів. У своїй книзі він ділиться всім, чого навчився за своє плідне 50-річне життя у сфері комунікації.
4️⃣ «Magic Words»
Професор маркетингу у Wharton School Йона Бергер у своєму новаторському дослідженні показує, як шість типів слів можуть посилити ваш вплив у кожній сфері життя: від переконання інших і побудови міцних стосунків до стимулювання креативності та мотивації команд.
5️⃣ «The Wisdom of the Bullfrog»
Титул «Bullfrog» присвоюється морському котику, який прослужив найдовше на дійсній службі. Адмірал Макрейвен був удостоєний цієї честі у 2011 році, коли очолив Командування Сил спеціальних операцій США. Книга спирається на незліченні епізоди з неймовірного життя Макрейвена — включаючи кризові ситуації, управлінські дебати, організаційні перетворення та етичні дилеми, — надаючи найважливіші уроки лідерства.
6️⃣ «Mixed Signals»
Використовуючи реальні сценарії для ілюстрації цього повсякденного явища, поведінковий економіст Урі Ґнізі пояснює, чому стимули часто не спрацьовують, і демонструє, як правильні стимули можуть змінити поведінку, узгоджуючись із сигналами для досягнення кращих результатів.
7️⃣ «Culture Shock»
Створити культуру відданих членів команди та міцних відносин на роботі може виявитись майже неможливим. У той же час, ця книга пропонує рішення, яке окреслює кращий світ роботи та життя — з набагато вищою продуктивністю, більшим утриманням клієнтів і ліпшим рівнем добробуту.
8️⃣ «Awaken Your Genius»
Геніальність не для обраних, її можна розвивати, — запевняє автор цієї книги. Ви дізнаєтеся, як відкинути те, що вам більше не служить, і відкрити для себе свої первинні принципи — якості, які складають вашу геніальність. Ви навчитеся виходити з інтелектуальних в’язниць і генерувати оригінальні ідеї з власних глибин.
9️⃣ «10x Is Easier Than 2x»
Ден Салліван впевнений, що досягти 10-кратного зростання значно легше, ніж прагнути 2-кратного. Аби досягти 10х, ви маєте зосередитися на розширенні того, що автор визначає як чотири найважливіші свободи: час, гроші, відносини та мета.
🔟 «The Song of Significance»
Сет Годін пропонує новий маніфест для команд — потужну візію того, як ми можемо змінити курс для побудови значущої організації. Організації, яка залучає, наділяє повноваженнями і довіряє кожному, щоб він виконував найкращу роботу у своєму житті.
#книги #новинки
💬 Менеджмент.Книги
1️⃣ «Culture Rules»
Культура вашої організації може стати найціннішим нематеріальним активом, яким ви опікуєтеся. Завдяки цій книзі ви дізнаєтеся про три прості правила, які визначають здоров’я, життєздатність і стійкість культури. Вони дозволяють будувати організації, які розкривають невикористаний потенціал і трансформують його в результативність.
2️⃣ «Beyond Disruption»
Чан Кім і Рене Моборн, автори знаменитої Стратегії Блакитного Океану, пропонують сміливу, нову ідею, яка трансформує наше уявлення про інновації та економічне зростання. У своїй книзі вони представляють новий підхід — «непідривне творення», вільне від руйнівного витіснення, яке відбувається, коли інноватори націлені здійснити підрив.
3️⃣ «The 16 Undeniable Laws of Communication»
Джон Максвелл є одним із восьми людей на планеті, які мають нагороду Golden Gavel від Toastmasters і включені до Зали слави Національної асоціації ораторів. У своїй книзі він ділиться всім, чого навчився за своє плідне 50-річне життя у сфері комунікації.
4️⃣ «Magic Words»
Професор маркетингу у Wharton School Йона Бергер у своєму новаторському дослідженні показує, як шість типів слів можуть посилити ваш вплив у кожній сфері життя: від переконання інших і побудови міцних стосунків до стимулювання креативності та мотивації команд.
5️⃣ «The Wisdom of the Bullfrog»
Титул «Bullfrog» присвоюється морському котику, який прослужив найдовше на дійсній службі. Адмірал Макрейвен був удостоєний цієї честі у 2011 році, коли очолив Командування Сил спеціальних операцій США. Книга спирається на незліченні епізоди з неймовірного життя Макрейвена — включаючи кризові ситуації, управлінські дебати, організаційні перетворення та етичні дилеми, — надаючи найважливіші уроки лідерства.
6️⃣ «Mixed Signals»
Використовуючи реальні сценарії для ілюстрації цього повсякденного явища, поведінковий економіст Урі Ґнізі пояснює, чому стимули часто не спрацьовують, і демонструє, як правильні стимули можуть змінити поведінку, узгоджуючись із сигналами для досягнення кращих результатів.
7️⃣ «Culture Shock»
Створити культуру відданих членів команди та міцних відносин на роботі може виявитись майже неможливим. У той же час, ця книга пропонує рішення, яке окреслює кращий світ роботи та життя — з набагато вищою продуктивністю, більшим утриманням клієнтів і ліпшим рівнем добробуту.
8️⃣ «Awaken Your Genius»
Геніальність не для обраних, її можна розвивати, — запевняє автор цієї книги. Ви дізнаєтеся, як відкинути те, що вам більше не служить, і відкрити для себе свої первинні принципи — якості, які складають вашу геніальність. Ви навчитеся виходити з інтелектуальних в’язниць і генерувати оригінальні ідеї з власних глибин.
9️⃣ «10x Is Easier Than 2x»
Ден Салліван впевнений, що досягти 10-кратного зростання значно легше, ніж прагнути 2-кратного. Аби досягти 10х, ви маєте зосередитися на розширенні того, що автор визначає як чотири найважливіші свободи: час, гроші, відносини та мета.
🔟 «The Song of Significance»
Сет Годін пропонує новий маніфест для команд — потужну візію того, як ми можемо змінити курс для побудови значущої організації. Організації, яка залучає, наділяє повноваженнями і довіряє кожному, щоб він виконував найкращу роботу у своєму житті.
#книги #новинки
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Еволюція офісів
У наш час жорсткі ієрархії, створені з метою зробити повторювані механістичні робочі процеси максимально ефективними, перешкоджають співпраці та роз’єднують людей. Ієрархічні системи виявилися непридатними для сучасних потреб, особливо таких, як адаптація до змін та інновації.
Тепер, коли офіси є лише одним із безлічі варіантів місця для роботи, інноваційні дизайнерські проєкти спрямовані на те, щоб витягти максимум можливого з основних переваг офісу. В ідеалі офісні простори мають сприяти взаємодії між людьми та наставництву, зміцненню команд і створенню інновацій.
Роботодавцям потрібні такі простори, які провокують незаплановані «зіткнення» співробітників, надихають на співтворчість і новаторство. Архітектори домагаються цього, наприклад, за допомогою таких елементів, як центральні, помітні звідусіль «соціальні» сходи, які пронизують собою кілька поверхів і просторів.
У своєму офісі в Нью-Йорку Boston Consulting Group навіть ввела «коефіцієнт зіткнень», щоб підраховувати кількість зустрічей, спонукати співробітників переміщатися будівлею і рекомендувати колегам частіше зустрічатися.
Частиною тренду до створення просторів, що не відображають організаційну ієрархію, стало кругове планування, де люди можуть спілкуватися один з одним на рівних. Прикладом фірми, що втілила ідею повної децентралізації, є ритейлер взуття та одягу Zappos, що працює за принципом холакратії.
Інноваційні компанії віддають перевагу невеликим автономним командам і заохочують безперервне неформальне спілкування. Їхні організаційні структури відображають не статичну ієрархію, а сукупність завдань і видів діяльності. У міру зміни діяльності змінюється й організація, ілюструючи відомий афоризм: робота — це те, що ви робите, а не місце, куди ви ходите. Ця концепція отримала назву Activity-based working (організація роботи на основі завдань). Офісні простори, що відповідають цим новим організаційним стилям, мають змінюватися при розформуванні одних і створенні інших команд, щоб під час роботи над взаємопов’язаними проєктами робочі групи перебували поруч.
Activity-based clustering (об’єднання на основі завдань) є різновидом Activity-based working. У цій моделі використовуються новітні технології: дані про фізичні та електронні взаємодії співробітників, що обробляються штучним інтелектом, дають змогу зрозуміти, як люди використовують простір і які завдання виконуються щодня. Співробітників групують на основі цих даних.
Такі технології дають змогу підтримувати «перманентний стан бета-версії», тобто проєктувати і постійно змінювати офісні конфігурації з небаченою раніше швидкістю. Гнучкі адаптовані простори практичні з погляду ефективного використання площ.
Стара модель «одна людина — один стіл» уже не відповідає сучасним вимогам. Гнучкий офіс менших розмірів у порівнянні з традиційним здатний забезпечити необхідний організації простір, при цьому витрати на офісну нерухомість скорочуються на 30%.
Після пандемії коронавірусу з’явилося безліч різноманітних допоміжних робочих просторів. Для інтелектуальної роботи використовують чотири основні типи:
➡️ «Академія». Бізнес-кампус, схожий за духом на великий навчальний заклад; його фірмовий стиль одразу ж упізнається. Приклад: штаб-квартира Apple.
➡️ «Ринкова площа». «Проникний» корпоративний робочий простір, відкритий для міських жителів і торгівлі. Приклад: реконструйований лондонський район Кінгс-Крос, де розташований транспортний вузол, великий офіс Google і безліч магазинів та офісів.
➡️ «Гільдія». Проникний робочий простір, у якому переважає група однієї професійної спеціалізації. У нього немає яскраво вираженої корпоративної ідентичності. Приклад: коворкінг.
➡️ «Дім». Житловий простір, у якому є все, що потрібно для роботи, зокрема підключення до інтернету та обладнання для відеоконференцій.
Команди працівників розумової праці можуть використовувати будь-яку комбінацію цих просторів.
ДЖЕРЕЛО: «Unworking»
#офіс #робота
💬 Менеджмент.Книги
У наш час жорсткі ієрархії, створені з метою зробити повторювані механістичні робочі процеси максимально ефективними, перешкоджають співпраці та роз’єднують людей. Ієрархічні системи виявилися непридатними для сучасних потреб, особливо таких, як адаптація до змін та інновації.
Тепер, коли офіси є лише одним із безлічі варіантів місця для роботи, інноваційні дизайнерські проєкти спрямовані на те, щоб витягти максимум можливого з основних переваг офісу. В ідеалі офісні простори мають сприяти взаємодії між людьми та наставництву, зміцненню команд і створенню інновацій.
Роботодавцям потрібні такі простори, які провокують незаплановані «зіткнення» співробітників, надихають на співтворчість і новаторство. Архітектори домагаються цього, наприклад, за допомогою таких елементів, як центральні, помітні звідусіль «соціальні» сходи, які пронизують собою кілька поверхів і просторів.
У своєму офісі в Нью-Йорку Boston Consulting Group навіть ввела «коефіцієнт зіткнень», щоб підраховувати кількість зустрічей, спонукати співробітників переміщатися будівлею і рекомендувати колегам частіше зустрічатися.
Частиною тренду до створення просторів, що не відображають організаційну ієрархію, стало кругове планування, де люди можуть спілкуватися один з одним на рівних. Прикладом фірми, що втілила ідею повної децентралізації, є ритейлер взуття та одягу Zappos, що працює за принципом холакратії.
Інноваційні компанії віддають перевагу невеликим автономним командам і заохочують безперервне неформальне спілкування. Їхні організаційні структури відображають не статичну ієрархію, а сукупність завдань і видів діяльності. У міру зміни діяльності змінюється й організація, ілюструючи відомий афоризм: робота — це те, що ви робите, а не місце, куди ви ходите. Ця концепція отримала назву Activity-based working (організація роботи на основі завдань). Офісні простори, що відповідають цим новим організаційним стилям, мають змінюватися при розформуванні одних і створенні інших команд, щоб під час роботи над взаємопов’язаними проєктами робочі групи перебували поруч.
Activity-based clustering (об’єднання на основі завдань) є різновидом Activity-based working. У цій моделі використовуються новітні технології: дані про фізичні та електронні взаємодії співробітників, що обробляються штучним інтелектом, дають змогу зрозуміти, як люди використовують простір і які завдання виконуються щодня. Співробітників групують на основі цих даних.
Такі технології дають змогу підтримувати «перманентний стан бета-версії», тобто проєктувати і постійно змінювати офісні конфігурації з небаченою раніше швидкістю. Гнучкі адаптовані простори практичні з погляду ефективного використання площ.
Стара модель «одна людина — один стіл» уже не відповідає сучасним вимогам. Гнучкий офіс менших розмірів у порівнянні з традиційним здатний забезпечити необхідний організації простір, при цьому витрати на офісну нерухомість скорочуються на 30%.
Після пандемії коронавірусу з’явилося безліч різноманітних допоміжних робочих просторів. Для інтелектуальної роботи використовують чотири основні типи:
Команди працівників розумової праці можуть використовувати будь-яку комбінацію цих просторів.
ДЖЕРЕЛО: «Unworking»
#офіс #робота
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Перші чотири секунди
Добре це чи погано, але ми маємо визнати той факт, що головний мотиватор для людей — це страх. Ми постійно оцінюємо своє оточення й ухвалюємо щодо нього миттєві рішення. Воно безпечне чи тут криється якась загроза? Нам потрібно бути надзвичайно обережними чи можна розслабитися?
Таке миттєве ухвалення рішення щодо безпеки/небезпеки зовнішніх стимулів сягає нашого первісного минулого і жорстко запрограмоване в нашому рептильному мозку. Якщо печерна людина стикалася з чимось новим, їй потрібно було миттєво оцінити ситуацію і вирішити, що робити — бити, бігти або залишитися. Лише за впевненості, що ситуація безпечна, вона могла спокійно дослідити її в пошуках можливих вигод.
Цей інстинкт притаманний і сучасним людям. Звісно, сьогодні ставки не настільки високі, бо ми не стикаємося зі смертельними небезпеками на кожному кроці. Але цей процес відбувається так само швидко, як і в доісторичні часи. Під час спілкування телефоном він займає менше чотирьох секунд, а під час особистого спілкування — лише чверть секунди (!!!). Наш мозок реагує з блискавичною швидкістю.
Тільки уявіть: потенційному покупцеві потрібно лише чверть секунди, щоб оцінити вас під час особистої зустрічі та прийняти початкове рішення. Це відомо завдяки експериментам, під час яких вчені використовували магнітно-резонансні томографи і могли спостерігати за тим, як мозок обробляє інформацію. Коли випробовуваним показували фотографію людини, відбувалося наступне: спочатку в них майже миттєво активізувалася зорова ділянка кори, а чверть секунди потому — префронтальна ділянка, де розташований «центр прийняття рішень». Так, це відбувається дуже швидко.
Під час спілкування з людиною телефоном у вас є трохи більше часу — цілих чотири секунди, — щоб справити враження.
Тут слід уточнити, що навіть під час особистого спілкування людині потрібно близько чотирьох секунд, щоб винести остаточне рішення. Різниця в тому, що в цьому випадку процес починається раніше — буквально з першої миті, тільки-но потенційний покупець вас побачить.
Таким чином, як під час особистого спілкування, так і під час спілкування телефоном у перші чотири секунди ви маєте закріпити у сприйнятті потенційного покупця три ключові речі:
1. Ви кмітливі.
2. Ви — ентузіаст своєї справи.
3. Ви — експерт у своїй галузі.
Це абсолютно необхідно зробити в перші чотири секунди спілкування, інакше на вас чекає важкий бій.
Правду кажучи, якщо ви схибите, у вас буде ще з десяток секунд, щоб виправити справу, але потім — усе. Це буде дохлий номер, тому що всі ваші можливості вплинути на потенційного покупця зведуться до нуля.
ДЖЕРЕЛО: «Way of the Wolf»
#рішення #продаж
💬 Менеджмент.Книги
Добре це чи погано, але ми маємо визнати той факт, що головний мотиватор для людей — це страх. Ми постійно оцінюємо своє оточення й ухвалюємо щодо нього миттєві рішення. Воно безпечне чи тут криється якась загроза? Нам потрібно бути надзвичайно обережними чи можна розслабитися?
Таке миттєве ухвалення рішення щодо безпеки/небезпеки зовнішніх стимулів сягає нашого первісного минулого і жорстко запрограмоване в нашому рептильному мозку. Якщо печерна людина стикалася з чимось новим, їй потрібно було миттєво оцінити ситуацію і вирішити, що робити — бити, бігти або залишитися. Лише за впевненості, що ситуація безпечна, вона могла спокійно дослідити її в пошуках можливих вигод.
Цей інстинкт притаманний і сучасним людям. Звісно, сьогодні ставки не настільки високі, бо ми не стикаємося зі смертельними небезпеками на кожному кроці. Але цей процес відбувається так само швидко, як і в доісторичні часи. Під час спілкування телефоном він займає менше чотирьох секунд, а під час особистого спілкування — лише чверть секунди (!!!). Наш мозок реагує з блискавичною швидкістю.
Тільки уявіть: потенційному покупцеві потрібно лише чверть секунди, щоб оцінити вас під час особистої зустрічі та прийняти початкове рішення. Це відомо завдяки експериментам, під час яких вчені використовували магнітно-резонансні томографи і могли спостерігати за тим, як мозок обробляє інформацію. Коли випробовуваним показували фотографію людини, відбувалося наступне: спочатку в них майже миттєво активізувалася зорова ділянка кори, а чверть секунди потому — префронтальна ділянка, де розташований «центр прийняття рішень». Так, це відбувається дуже швидко.
Під час спілкування з людиною телефоном у вас є трохи більше часу — цілих чотири секунди, — щоб справити враження.
Тут слід уточнити, що навіть під час особистого спілкування людині потрібно близько чотирьох секунд, щоб винести остаточне рішення. Різниця в тому, що в цьому випадку процес починається раніше — буквально з першої миті, тільки-но потенційний покупець вас побачить.
Таким чином, як під час особистого спілкування, так і під час спілкування телефоном у перші чотири секунди ви маєте закріпити у сприйнятті потенційного покупця три ключові речі:
1. Ви кмітливі.
2. Ви — ентузіаст своєї справи.
3. Ви — експерт у своїй галузі.
Це абсолютно необхідно зробити в перші чотири секунди спілкування, інакше на вас чекає важкий бій.
Правду кажучи, якщо ви схибите, у вас буде ще з десяток секунд, щоб виправити справу, але потім — усе. Це буде дохлий номер, тому що всі ваші можливості вплинути на потенційного покупця зведуться до нуля.
ДЖЕРЕЛО: «Way of the Wolf»
#рішення #продаж
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Уповільнення як суперздатність
«Щоб досягти успіху в нашому швидкомінливому світі, сповільнюйте свій темп», — пише у своїй книзі «Flux: 8 Superpowers for Thriving in Constant Change» Ейпріл Рінне (April Rinne), одна з провідних футурологів світу, яку називають не інакше, як «навігаторкою змін».
У перевернутому світі, який умовляє, улещує і змушує нас рухатися ще швидше, ключ до справжнього успіху та розвитку — робити протилежне, тобто вчитися рухатися повільніше.
Старий сценарій говорить, що треба бігти швидше, щоб не відстати. Але у світі, що змінюється, змінюються й умови забігу, тому що фінішна риса постійно зміщується. Про що б не йшлося — про вимоги бізнесу; домашні та сімейні пріоритети; обов’язки, які потрібно поєднувати; стосунки, які потребують розвитку; або про безжальну невизначеність, з якою треба справлятися, — що швидше і довше ми біжимо без відпочинку, не розмірковуючи і навіть не зважаючи на це, то гірше з часом стають наші результати.
Попри це, для більшості людей саме прагнення бігти швидше залишається установкою за замовчуванням. Ми застрягли в старому сценарії, що не обіцяє нічого хорошого. Особливо якщо ми біжимо швидше поодинці.
Коли ми вчимося рухатись повільніше, результати покращуються у всьому. Ми приймаємо мудріші рішення, менше страждаємо від стресу, стаємо більш здоровими та стійкими психологічно, зміцнюємо наші зв’язки з емоціями та інтуїцією, зосередженістю та ясністю мети. Парадоксально, але уповільнення насправді дає нам більше часу, що знижує тривожність. Воно підвищує продуктивність і відправляє вигоряння на звалище. Фактично багато форм зростання відбуваються лише разом зі спокоєм.
Варто прояснити, що сповільнення руху не означає зупинки, ліні, застою, відсутності мети або (мабуть, найжахливіше заперечення) байдужості. Проблема також не розв’язується простою відпусткою, завантаженням спеціального застосунку або пошуком швидкого рішення в дусі «раз-і-готово» (за іронією долі, такий метод принесе купу лиха, оскільки те, що ви намагаєтеся «виправити», постійно змінюється). У реальності повільний біг передбачає активний рух у стабільному темпі. Іншими словами, ви заспокоюєте розум і зосереджуєтеся на тому, що дійсно важливо.
Звісно, іноді треба бігти швидше. Тут на думку спадають дві причини: щоб не зіткнутися із зустрічним автомобілем і вчасно зробити щеплення в період пандемії. А коли ми перебуваємо в потоці — тобто повністю занурені в те, чим займаємося, — то можемо відчувати себе живішими, рухливішими і більш мислячими, ніж зазвичай.
Розум шкодить нам набагато частіше, коли мчить, а не коли зберігає спокій. Ми витрачаємо час на виправдання очікувань, покладених на нас кимось, а потім запитуємо себе — куди пішов наш час, а разом із ним і наші сподівання, мрії та бажання. Ми біжимо все швидше і швидше, але, роблячи так, мимоволі пробігаємо повз справжнє життя, навіть не намагаючись ним насолодитися. Однак так не повинно бути, і міняти все потрібно прямо зараз.
#уповільнення #зміни
💬 Менеджмент.Книги
«Щоб досягти успіху в нашому швидкомінливому світі, сповільнюйте свій темп», — пише у своїй книзі «Flux: 8 Superpowers for Thriving in Constant Change» Ейпріл Рінне (April Rinne), одна з провідних футурологів світу, яку називають не інакше, як «навігаторкою змін».
У перевернутому світі, який умовляє, улещує і змушує нас рухатися ще швидше, ключ до справжнього успіху та розвитку — робити протилежне, тобто вчитися рухатися повільніше.
Старий сценарій говорить, що треба бігти швидше, щоб не відстати. Але у світі, що змінюється, змінюються й умови забігу, тому що фінішна риса постійно зміщується. Про що б не йшлося — про вимоги бізнесу; домашні та сімейні пріоритети; обов’язки, які потрібно поєднувати; стосунки, які потребують розвитку; або про безжальну невизначеність, з якою треба справлятися, — що швидше і довше ми біжимо без відпочинку, не розмірковуючи і навіть не зважаючи на це, то гірше з часом стають наші результати.
Попри це, для більшості людей саме прагнення бігти швидше залишається установкою за замовчуванням. Ми застрягли в старому сценарії, що не обіцяє нічого хорошого. Особливо якщо ми біжимо швидше поодинці.
Коли ми вчимося рухатись повільніше, результати покращуються у всьому. Ми приймаємо мудріші рішення, менше страждаємо від стресу, стаємо більш здоровими та стійкими психологічно, зміцнюємо наші зв’язки з емоціями та інтуїцією, зосередженістю та ясністю мети. Парадоксально, але уповільнення насправді дає нам більше часу, що знижує тривожність. Воно підвищує продуктивність і відправляє вигоряння на звалище. Фактично багато форм зростання відбуваються лише разом зі спокоєм.
Варто прояснити, що сповільнення руху не означає зупинки, ліні, застою, відсутності мети або (мабуть, найжахливіше заперечення) байдужості. Проблема також не розв’язується простою відпусткою, завантаженням спеціального застосунку або пошуком швидкого рішення в дусі «раз-і-готово» (за іронією долі, такий метод принесе купу лиха, оскільки те, що ви намагаєтеся «виправити», постійно змінюється). У реальності повільний біг передбачає активний рух у стабільному темпі. Іншими словами, ви заспокоюєте розум і зосереджуєтеся на тому, що дійсно важливо.
Звісно, іноді треба бігти швидше. Тут на думку спадають дві причини: щоб не зіткнутися із зустрічним автомобілем і вчасно зробити щеплення в період пандемії. А коли ми перебуваємо в потоці — тобто повністю занурені в те, чим займаємося, — то можемо відчувати себе живішими, рухливішими і більш мислячими, ніж зазвичай.
Розум шкодить нам набагато частіше, коли мчить, а не коли зберігає спокій. Ми витрачаємо час на виправдання очікувань, покладених на нас кимось, а потім запитуємо себе — куди пішов наш час, а разом із ним і наші сподівання, мрії та бажання. Ми біжимо все швидше і швидше, але, роблячи так, мимоволі пробігаємо повз справжнє життя, навіть не намагаючись ним насолодитися. Однак так не повинно бути, і міняти все потрібно прямо зараз.
#уповільнення #зміни
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Think Bigger: метод вирішення складних проблем
Професорка бізнесу в Колумбійському університеті Шина Айенгар (Sheena Iyengar) виявила, що сфера інновацій пропонує методи отримання нових ідей, які були розроблені ще понад півстоліття тому. Вони не враховують нещодавній прорив у нейробіології під назвою «навчання+пам’ять», що дозволяє побачити, як працює наша уява.
Результатом цього стала її нова книга, а також метод вирішення складних проблем усіх видів — «Think Bigger».
Метод Think Bigger складається з наступних кроків.
Крок 1: Виберіть проблему
Для вибору правильної проблеми потрібен час і розсудливість. Проблема має бути достатньо складною, щоб її ніхто раніше не вирішував, але не настільки амбітною, щоб рішення залишалося фантазією. Наприклад, ніхто не винайшов пігулку, яка лікує всі хвороби і коштує лише один долар.
Існує безліч способів визначити будь-яку проблему. Ваше завдання — вибрати серед них той, для якого ви зможете згенерувати значущі рішення. Ви маєте обрати проблему, яку варто вирішити, а це нелегка справа. Деякі проблеми занадто великі, щоб вирішити їх за нинішнього стану людських знань; деякі — занадто малі, щоб зробити це вартим зусиль; інші — не викликають у вас достатнього бажання наполегливо шукати рішення.
Крок 2: Розбийте її на складові
Будь-яка велика проблема складається з безлічі менших. Відповідно, аби вирішити велику проблему, визначте і вирішіть менші проблеми. Складіть докладний список підпроблем, а потім скоротіть його. У вас залишиться 5-7 ключових підпроблем, тому що саме з таким рівнем складності одночасно може впоратися людський розум.
Крок 3: Порівняйте бажання
Тепер у вас є ваша проблема та її розбивка. Перш ніж розпочати пошук елементів рішення, потрібно зробити крок назад і зрозуміти загальну картину.
На цьому кроці ви визначаєте три ключові групи і те, чого вони хочуть від рішення: це ви, ціль вашого рішення і треті сторони, які важливі для втілення рішення в життя. Ви перелічуєте потреби всіх трьох груп, порівнюєте їх, а потім використовуєте цей аналіз, щоб допомогти вибрати один із декількох варіантів рішення, які ви створюєте. Критерієм вибору слугуватиме ваша оцінка «загальної картини».
Крок 4: Шукайте нестандартні рішення
Кожна індустрія, галузь науки або сфера знань має свої власні ідеї та методи, які звужують мислення. Часто можна почути, що складні проблеми потребують міждисциплінарних рішень. Але коли вони намагаються працювати разом, їхні ідеї та методи вступають у конфлікт. Think Bigger вирішує цю проблему.
Запитайте себе, чи хтось, будь-де, будь-коли вирішив одну з ваших підпроблем. Якщо так, то як? Складіть список цих рішень. Зберіть те, що працює, з різних джерел і навіть епох.
Крок 5: Карта вибору
Новатори, як правило, виділяють одне рішення, яке вони втілюють у життя. Але реальність така, що вони випробовують різні комбінації, принаймні в думках, перш ніж прийти до найкращого рішення. Вони схильні забувати попередні перестановки. Метод Think Bigger виводить їх на перший план: ви продовжуєте рухатися і перевертати шматочки, доки — еврика! — не з’явиться ціле. Тобто, на цьому етапі ви складаєте всі частини пазлу, комбінуєте і перекомбінуєте, поки вони не стануть на свої місця.
Крок 6: «Третє око»
Тепер у вас є ідея, яка схожа на спалах осяяння. Але що це за ідея? Чим вона відрізняється від того, що вже існує? Як її побачать інші?
На останньому етапі ви берете те, над чим працювали переважно самі — у власній мильній бульбашці — і виходите назовні, щоб з’ясувати, що «бачать» інші.
Ви побачите, що вони дивляться це не двома очима, а... третім. «Третє око» — це реальний феномен робочої пам’яті, коли образ формується в їхній свідомості. Ви не просите їх про зворотний зв’язок або судження про якість вашої ідеї. Швидше, ви хочете знати, що вони бачать у вашій ідеї, щоб допомогти вам самим краще її пізнати.
Таким чином, ви розвиваєте свою ідею і визначаєте, чи дійсно ви хочете її реалізувати.
#проблема #рішення #ідеї
💬 Менеджмент.Книги
Професорка бізнесу в Колумбійському університеті Шина Айенгар (Sheena Iyengar) виявила, що сфера інновацій пропонує методи отримання нових ідей, які були розроблені ще понад півстоліття тому. Вони не враховують нещодавній прорив у нейробіології під назвою «навчання+пам’ять», що дозволяє побачити, як працює наша уява.
Результатом цього стала її нова книга, а також метод вирішення складних проблем усіх видів — «Think Bigger».
Метод Think Bigger складається з наступних кроків.
Крок 1: Виберіть проблему
Для вибору правильної проблеми потрібен час і розсудливість. Проблема має бути достатньо складною, щоб її ніхто раніше не вирішував, але не настільки амбітною, щоб рішення залишалося фантазією. Наприклад, ніхто не винайшов пігулку, яка лікує всі хвороби і коштує лише один долар.
Існує безліч способів визначити будь-яку проблему. Ваше завдання — вибрати серед них той, для якого ви зможете згенерувати значущі рішення. Ви маєте обрати проблему, яку варто вирішити, а це нелегка справа. Деякі проблеми занадто великі, щоб вирішити їх за нинішнього стану людських знань; деякі — занадто малі, щоб зробити це вартим зусиль; інші — не викликають у вас достатнього бажання наполегливо шукати рішення.
Крок 2: Розбийте її на складові
Будь-яка велика проблема складається з безлічі менших. Відповідно, аби вирішити велику проблему, визначте і вирішіть менші проблеми. Складіть докладний список підпроблем, а потім скоротіть його. У вас залишиться 5-7 ключових підпроблем, тому що саме з таким рівнем складності одночасно може впоратися людський розум.
Крок 3: Порівняйте бажання
Тепер у вас є ваша проблема та її розбивка. Перш ніж розпочати пошук елементів рішення, потрібно зробити крок назад і зрозуміти загальну картину.
На цьому кроці ви визначаєте три ключові групи і те, чого вони хочуть від рішення: це ви, ціль вашого рішення і треті сторони, які важливі для втілення рішення в життя. Ви перелічуєте потреби всіх трьох груп, порівнюєте їх, а потім використовуєте цей аналіз, щоб допомогти вибрати один із декількох варіантів рішення, які ви створюєте. Критерієм вибору слугуватиме ваша оцінка «загальної картини».
Крок 4: Шукайте нестандартні рішення
Кожна індустрія, галузь науки або сфера знань має свої власні ідеї та методи, які звужують мислення. Часто можна почути, що складні проблеми потребують міждисциплінарних рішень. Але коли вони намагаються працювати разом, їхні ідеї та методи вступають у конфлікт. Think Bigger вирішує цю проблему.
Запитайте себе, чи хтось, будь-де, будь-коли вирішив одну з ваших підпроблем. Якщо так, то як? Складіть список цих рішень. Зберіть те, що працює, з різних джерел і навіть епох.
Крок 5: Карта вибору
Новатори, як правило, виділяють одне рішення, яке вони втілюють у життя. Але реальність така, що вони випробовують різні комбінації, принаймні в думках, перш ніж прийти до найкращого рішення. Вони схильні забувати попередні перестановки. Метод Think Bigger виводить їх на перший план: ви продовжуєте рухатися і перевертати шматочки, доки — еврика! — не з’явиться ціле. Тобто, на цьому етапі ви складаєте всі частини пазлу, комбінуєте і перекомбінуєте, поки вони не стануть на свої місця.
Крок 6: «Третє око»
Тепер у вас є ідея, яка схожа на спалах осяяння. Але що це за ідея? Чим вона відрізняється від того, що вже існує? Як її побачать інші?
На останньому етапі ви берете те, над чим працювали переважно самі — у власній мильній бульбашці — і виходите назовні, щоб з’ясувати, що «бачать» інші.
Ви побачите, що вони дивляться це не двома очима, а... третім. «Третє око» — це реальний феномен робочої пам’яті, коли образ формується в їхній свідомості. Ви не просите їх про зворотний зв’язок або судження про якість вашої ідеї. Швидше, ви хочете знати, що вони бачать у вашій ідеї, щоб допомогти вам самим краще її пізнати.
Таким чином, ви розвиваєте свою ідею і визначаєте, чи дійсно ви хочете її реалізувати.
#проблема #рішення #ідеї
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Як кіберспорт створює нову індустрію без «підриву»
Вирішення всіх принципово нових проблем, по суті, призводить до нових можливостей. Але ж не всі принципово нові можливості створюються шляхом вирішення нових проблем. Багато з них з’являються завдяки виявленню та розблокуванню нової цінності, яка не пов’язана з жодною невирішеною проблемою чи болем.
Візьмемо, наприклад, кіберспорт. Його непідривна ринкова пропозиція спрямована на прагнення, а не на проблему сучасної молоді. Кіберспорт майже не передбачає фізичної активності — лише зорово-моторну координацію, точний розрахунок часу, вміле планування та швидкість натискання, — адже глядачі спостерігають за тим, як команди грають в онлайн-ігри на величезних аренах, а кожен їхній рух транслюється на панорамні екрани. З відвідуваністю до 50 000 глядачів на топ-чемпіонатах і близько 100 млн, які дивляться онлайн десятками мов, кіберспорт став одним із найпопулярніших і найприбутковіших видів спорту на планеті.
У минулому розробники ігор зосереджувалися переважно на створенні та продажу ігор, у які було цікаво грати — таких, що надихали затятих геймерів зачинятися в кімнатах. Однак на початку 2000-х розробники побачили шанс створити і втілити в життя можливість вийти за межі існуючої індустрії.
У Кореї, де ігри є частиною масової молодіжної культури, видавці ігор помітили, що геймери і не-геймери з захопленням стежать за онлайн-турнірами, коментуючи тактику учасників та обговорюючи своїх улюблених гравців і команди в чатах.
Видавці ігор почали усвідомлювати, що існує величезний, неосвоєний ринок людей, які хотіли б спостерігати за грою інших, незалежно від того, чи є вони самі геймерами, чи ні — так само, як люди люблять дивитися баскетбол або теніс, незалежно від того, чи грають вони в них чи ні. Вони також усвідомили, який ажіотаж і дохід можна було б отримати, зібравши найкращих геймерів з усього світу, щоб особисто позмагатися за значні призові. Геймери отримали б славу світового визнання, глядачі змогли б побачити своїх улюблених гравців зблизька — і обидві сторони відчули б азарт, яким завжди насолоджувалися глядачі професійного спорту.
Отже, видавці почали розробляти ігри з метою розвитку кіберспорту — повноцінного видовищного спорту для глядачів наживо. Це означало створення багатокористувацьких ігор — таких як League of Legends від Riot Games та Valve і Hidden Path Entertainment’s Counter-Strike: Global Offensive, — за якими було так само цікаво спостерігати, як і грати, і в яких ключем до перемоги були майстерність і стратегія, а не везіння.
Розробники ігор разом зі сторонніми кіберспортивними організаціями створили професійні ліги та турніри за участю найдосвідченіших гравців для проведення видовищних очних змагань, а потім уклали вигідні угоди про те, щоб ці події також транслювалися наживо для вболівальників по всьому світу. Таким чином, кіберспорт перетворився на видовищний вид спорту, який був окремим і відмінним від власне ігор.
Кіберспорт перетворив відеоігри з дитячих кімнатних розваг на фізичні, очні, професійні спортивні змагання. Сьогодні ця індустрія більша, ніж будь-коли, з доходом понад $1 млрд і приблизно 175 млн шанувальників по всьому світу. При цьому жоден інший вид професійного спорту не зазнав збитків і не знизив своїх доходів. Насправді, все більше і більше професійних спортивних команд і гравців бачать у кіберспорті можливості для зростання: члени бейсбольної команди New York Yankees, баскетбольних Magic Johnson і Houston Rockets, а також власник НФЛ New England Patriot Роберт Крафт інвестували в цей вид спорту.
Кіберспорт створив мільярдний ринок, що не підриває конкуренцію, скориставшись новою можливістю, яка з’явилася у світі. Подібно до Віагри, GoPro, Post-it Notes та мікрофінансування, це була абсолютно нова пропозиція, яка виходила за межі існуючих галузевих кордонів, створюючи нове зростання та нові робочі місця без будь-якого ринкового витіснення.
Джерело: «Beyond Disruption»
#ринок #індустрія #кіберспорт
💬 Менеджмент.Книги
Вирішення всіх принципово нових проблем, по суті, призводить до нових можливостей. Але ж не всі принципово нові можливості створюються шляхом вирішення нових проблем. Багато з них з’являються завдяки виявленню та розблокуванню нової цінності, яка не пов’язана з жодною невирішеною проблемою чи болем.
Візьмемо, наприклад, кіберспорт. Його непідривна ринкова пропозиція спрямована на прагнення, а не на проблему сучасної молоді. Кіберспорт майже не передбачає фізичної активності — лише зорово-моторну координацію, точний розрахунок часу, вміле планування та швидкість натискання, — адже глядачі спостерігають за тим, як команди грають в онлайн-ігри на величезних аренах, а кожен їхній рух транслюється на панорамні екрани. З відвідуваністю до 50 000 глядачів на топ-чемпіонатах і близько 100 млн, які дивляться онлайн десятками мов, кіберспорт став одним із найпопулярніших і найприбутковіших видів спорту на планеті.
У минулому розробники ігор зосереджувалися переважно на створенні та продажу ігор, у які було цікаво грати — таких, що надихали затятих геймерів зачинятися в кімнатах. Однак на початку 2000-х розробники побачили шанс створити і втілити в життя можливість вийти за межі існуючої індустрії.
У Кореї, де ігри є частиною масової молодіжної культури, видавці ігор помітили, що геймери і не-геймери з захопленням стежать за онлайн-турнірами, коментуючи тактику учасників та обговорюючи своїх улюблених гравців і команди в чатах.
Видавці ігор почали усвідомлювати, що існує величезний, неосвоєний ринок людей, які хотіли б спостерігати за грою інших, незалежно від того, чи є вони самі геймерами, чи ні — так само, як люди люблять дивитися баскетбол або теніс, незалежно від того, чи грають вони в них чи ні. Вони також усвідомили, який ажіотаж і дохід можна було б отримати, зібравши найкращих геймерів з усього світу, щоб особисто позмагатися за значні призові. Геймери отримали б славу світового визнання, глядачі змогли б побачити своїх улюблених гравців зблизька — і обидві сторони відчули б азарт, яким завжди насолоджувалися глядачі професійного спорту.
Отже, видавці почали розробляти ігри з метою розвитку кіберспорту — повноцінного видовищного спорту для глядачів наживо. Це означало створення багатокористувацьких ігор — таких як League of Legends від Riot Games та Valve і Hidden Path Entertainment’s Counter-Strike: Global Offensive, — за якими було так само цікаво спостерігати, як і грати, і в яких ключем до перемоги були майстерність і стратегія, а не везіння.
Розробники ігор разом зі сторонніми кіберспортивними організаціями створили професійні ліги та турніри за участю найдосвідченіших гравців для проведення видовищних очних змагань, а потім уклали вигідні угоди про те, щоб ці події також транслювалися наживо для вболівальників по всьому світу. Таким чином, кіберспорт перетворився на видовищний вид спорту, який був окремим і відмінним від власне ігор.
Кіберспорт перетворив відеоігри з дитячих кімнатних розваг на фізичні, очні, професійні спортивні змагання. Сьогодні ця індустрія більша, ніж будь-коли, з доходом понад $1 млрд і приблизно 175 млн шанувальників по всьому світу. При цьому жоден інший вид професійного спорту не зазнав збитків і не знизив своїх доходів. Насправді, все більше і більше професійних спортивних команд і гравців бачать у кіберспорті можливості для зростання: члени бейсбольної команди New York Yankees, баскетбольних Magic Johnson і Houston Rockets, а також власник НФЛ New England Patriot Роберт Крафт інвестували в цей вид спорту.
Кіберспорт створив мільярдний ринок, що не підриває конкуренцію, скориставшись новою можливістю, яка з’явилася у світі. Подібно до Віагри, GoPro, Post-it Notes та мікрофінансування, це була абсолютно нова пропозиція, яка виходила за межі існуючих галузевих кордонів, створюючи нове зростання та нові робочі місця без будь-якого ринкового витіснення.
Джерело: «Beyond Disruption»
#ринок #індустрія #кіберспорт
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
